Bagaimana Ukuran Tim dan Peran Berubah di Setiap Tahap Startup

Oleh Brian Tr · Diperbarui 4 Oktober 2026

Tim startup tidak sekadar bertambah besar seiring pertumbuhan. Bentuknya ikut berubah. Pendiri yang dulu mengerjakan segalanya menyerahkan pekerjaan kepada spesialis, spesialis mendapat manajer, dan manajer pada akhirnya membutuhkan manajer mereka sendiri. Setiap pergeseran mengubah cara keputusan diambil, siapa berbicara dengan siapa, dan apa yang seharusnya dikerjakan para pendiri sendiri.

Tidak ada tabel resmi jumlah karyawan untuk "seed" atau "Series A", dan artikel ini tidak akan mengarangnya. Tahap pendanaan mengukur uang yang dihimpun dan tonggak yang dicapai, bukan jumlah orang. Yang bisa kita lakukan adalah memaparkan model-model bernama yang dipakai peneliti dan praktisi untuk menggambarkan bagaimana organisasi berubah seiring ukurannya: fase pertumbuhan Greiner, angka Dunbar beserta batasannya, riset span of control, tahap bisnis kecil menurut Churchill dan Lewis, serta tangga keluarga-suku-desa-kota-negara dari blitzscaling. Jika sebuah sumber memberikan angka, kami mengutipnya. Jika tidak, kami menggambarkan polanya dengan kata-kata.

Mengapa jumlah karyawan saja adalah panduan yang buruk

Dua startup dengan 30 karyawan bisa diorganisasi dengan cara yang sama sekali berbeda. Satu mungkin masih memiliki tiga pendiri yang membuat sebagian besar keputusan. Yang lain mungkin sudah punya kepala fungsi, proses rekrutmen, dan anggaran formal. Keduanya "30 orang", tetapi menghadapi masalah yang berbeda.

Itu salah satu alasan model-model paling terkenal menggambarkan struktur, bukan jumlah karyawan. Churchill dan Lewis, dalam makalah terkenal mereka tahun 1983, mengkritik model siklus hidup sebelumnya karena mendefinisikan ukuran terutama berdasarkan penjualan tahunan dan mengabaikan faktor lain, menurut tinjauan di Journal of Organization Design. Faktor yang mereka sebut mencakup nilai tambah, jumlah lokasi, dan kompleksitas lini produk. Jumlah karyawan hanyalah pendekatan kasar untuk semua itu, tidak lebih.

Jadi bacalah tahap-tahap di bawah ini sebagai pola kerja dan koordinasi. Angka yang muncul berasal dari kerangka tertentu, dan masing-masing diberi label demikian.

Tahap 1: Ide dan pre-seed, hanya pendiri

Di awal sekali, tim adalah tim pendiri. Tidak ada yang punya departemen. Pendiri memilih apa yang dibangun, berbicara dengan calon pelanggan, menulis versi pertama, dan menangani uang, urusan hukum, serta perekrutan secara default karena tidak ada orang lain yang mengerjakannya.

Dua hal berlaku pada tahap ini apa pun jumlah pastinya:

• Peran bersifat cair. Pendiri berlatar teknis mungkin juga menjadi tenaga penjual pertama. Pendiri berlatar bisnis mungkin menangani dukungan pelanggan. Jabatan sebagian besar ada untuk pihak luar.
• Koordinasi gratis. Dengan segelintir orang, semua tahu apa yang dikerjakan yang lain. Hampir tidak ada yang perlu dituliskan.

Kerangka blitzscaling memberi angka pada urutan ini. Chris Yeh, rekan penulis Reid Hoffman, menggambarkan tahap pertama sebagai "keluarga" beranggotakan 1 hingga 9 orang, seperti ia jelaskan dalam wawancara podcast ServiceRocket. Churchill dan Lewis menggambarkan hal serupa pada tahap pertama mereka, Existence. Dalam ringkasan model tersebut, pemilik menangani semua tanggung jawab, mengawasi langsung sejumlah kecil pekerja, dan tidak ada sistem atau perencanaan formal.

Untuk pembagian kerja antarpendiri, lihat peran co-founder dan apa itu tim pendiri.

Tahap 2: Seed, perekrutan pertama

Karyawan pertama biasanya datang sekitar tahap seed. Yang penting dari perekrutan ini bukan jumlahnya, melainkan jenis orang yang mengisi peran tersebut. Karyawan awal cenderung generalis: orang yang bisa berpindah antara membangun, menjual, dan mendukung, serta nyaman tanpa deskripsi pekerjaan yang jelas.

Kategori perekrutan pertama yang umum, digambarkan secara kualitatif:

• Pembangun. Insinyur atau desainer yang memperluas produk melampaui apa yang bisa dibangun pendiri sendirian.
• Penjual dan orang yang berhadapan dengan pelanggan. Seseorang yang mengambil alih percakapan dengan pelanggan dari pendiri, sehingga pendiri bisa kembali ke produk atau penggalangan dana.
• Operator. Orang yang menangani beban administratif yang menumpuk: penggajian, kontrak, keuangan dasar.

Orang-orang ini juga memegang posisi yang berbeda dari karyawan belakangan. Mereka sering menerima ekuitas dari kolam opsi karyawan, dan mereka memengaruhi produk serta budaya dengan cara yang tidak akan dimiliki perekrutan belakangan dalam peran yang sudah terdefinisi.

Bagan organisasi pada tahap ini masih datar. Pendiri mengelola semua orang secara langsung. Dalam istilah Churchill dan Lewis, perusahaan telah berpindah dari Existence ke Survival, di mana, menurut ringkasan yang sama, organisasi tetap sederhana dengan pemilik masih memegang kendali dan pertanyaan utamanya adalah apakah pendapatan menutup pengeluaran.

Angka Dunbar, dan mengapa jangan bersandar padanya

Siapa pun yang menulis tentang ukuran tim akhirnya bertemu angka Dunbar, klaim bahwa manusia dapat menjaga hubungan stabil dengan sekitar 150 orang. Menggoda untuk menganggap 150 sebagai titik di mana perusahaan harus menambah struktur.

Angka itu berasal dari ekstrapolasi. Robin Dunbar mengaitkan ukuran neokorteks primata dengan ukuran kelompok dan memperpanjang garisnya ke manusia. Makalah tahun 2021 di Biology Letters, "Dunbar's number deconstructed" oleh Patrik Lindenfors dan rekan-rekannya di Stockholm University, menjalankan ulang analisis dengan metode statistik modern. Ringkasan studi oleh Stockholm University melaporkan bahwa interval kepercayaan 95 persen untuk estimasi tersebut berkisar dari 2 hingga 520 orang, dan mengutip para penulis yang mengatakan bahwa tidak mungkin membuat estimasi untuk manusia dengan presisi menggunakan metode dan data yang tersedia.

Jadi angka Dunbar adalah pengingat yang berguna bahwa keakraban pribadi tidak bisa diskalakan selamanya. Itu bukan ambang terukur untuk perusahaan. Jika seseorang mengatakan startup "harus" merestrukturisasi pada 150 karyawan karena Dunbar, mereka mengulang angka yang menurut para pengkritiknya sendiri tidak bisa dipastikan. Titik tekanan nyata sebuah tim bergantung pada bagaimana pekerjaan dibagi dan bagaimana informasi mengalir, bukan pada konstanta kognitif.

Tahap 3: Series A, spesialis menggantikan generalis

Pada saat perusahaan memiliki bukti bahwa produknya berhasil dan sedang menghimpun dana untuk menskalakannya, pekerjaannya sudah melampaui kapasitas generalis. Orang yang sama tidak lagi bisa memegang penjualan, onboarding, dan dukungan sekaligus. Peran mulai terpisah.

Di sinilah bentuk tim berubah paling kentara:

• Fungsi terbentuk. Engineering, produk, penjualan, pemasaran, customer success, dan operasional mulai tampak sebagai kelompok terpisah, meskipun masing-masing hanya beranggotakan beberapa orang.
• Perekrutan bergeser dari "bisa mengerjakan apa saja" ke "sudah pernah mengerjakan ini". Perusahaan yang membutuhkan pemimpin penjualan atau kepala engineering khusus pertamanya sedang merekrut kedalaman di fungsi yang belum pernah dijalankannya.
• Pendiri mulai mengelola manajer. Alih-alih mengoordinasikan setiap orang, pendiri bekerja dengan sejumlah kecil pemimpin.

Tahap "suku" dalam blitzscaling, 10 hingga 99 orang menurut wawancara Yeh, adalah rentang di mana struktur informal mulai meregang, itulah sebabnya rentang ini tumpang tindih dengan tahun-tahun seed dan Series A bagi banyak perusahaan. Yeh menyebut lompatan berikutnya, dari suku ke desa, sebagai transisi tersulit, karena keluarga dan suku berjalan tanpa proses formal, sedangkan desa (100 hingga 999) membutuhkan struktur formal yang nyata. Ia menempatkan perubahan itu di sekitar angka 100 orang.

Model Greiner menggambarkan tekanan yang sama dalam istilah manajemen. Fase pertamanya, pertumbuhan melalui kreativitas, berakhir dalam krisis kepemimpinan karena komunikasi informal berhenti bekerja seiring tim membesar, menurut ulasan Toolshero. Solusinya biasanya struktur yang lebih formal dan manajemen profesional, yaitu fase kedua, pertumbuhan melalui pengarahan. Penjelasan lengkap kami tentang model pertumbuhan Greiner membahas semua fasenya. Untuk bagaimana peran pendiri sendiri bergeser selama ini, lihat keterampilan CEO pendiri menurut tahap.

Berapa banyak orang yang bisa ditangani satu manajer

Begitu lapisan manajemen muncul, pertanyaannya menjadi berapa banyak bawahan langsung yang sebaiknya dimiliki setiap manajer. Inilah span of control, dan buktinya kurang rapi dibanding aturan praktis yang populer.

Riset Gallup adalah salah satu kumpulan data terbaru yang lebih besar. Menurut laporan span of control Gallup, rata-rata jumlah orang yang melapor kepada manajer naik dari 10,9 pada 2024 menjadi 12,1 pada 2025. Median ukuran tim bertahan di sekitar lima hingga enam karyawan per manajer atau pemimpin. Gallup juga melaporkan bahwa 37 persen manajer mengawasi kurang dari lima orang, 66 persen mengelola kurang dari sepuluh, 22 persen memiliki 10 hingga 24 bawahan langsung, dan 13 persen mengawasi 25 orang atau lebih. Analisis dasarnya mencakup 92.252 tim di 104 organisasi dan 26 industri, pada karyawan dari 46 negara.

Dua hal menonjol bagi startup. Pertama, manajer yang umum memimpin tim kecil, tetapi minoritas tim yang sangat besar menarik rata-rata ke atas. Kedua, Gallup menemukan bahwa manajer menghabiskan median 40 persen waktunya untuk pekerjaan kontributor individu, sehingga manajer startup yang juga kontributor langsung bukan hal yang luar biasa.

Poin praktisnya: tidak ada satu span yang benar. Span sempit berarti lebih banyak manajer dan biaya koordinasi lebih tinggi. Span lebar berarti perhatian per orang lebih sedikit. Startup cenderung memulai dengan span lebar (pendiri dengan banyak bawahan langsung, karena lapisannya sedikit) dan menyempit seiring manajer direkrut.

Churchill dan Lewis: ketika pertumbuhan adalah pilihan

Neil Churchill dan Virginia Lewis menerbitkan "The Five Stages of Small-Business Growth" di Harvard Business Review pada Mei 1983. Tahap-tahapnya, seperti dijelaskan dalam ringkasan Saylor, adalah Existence, Survival, Success, Take-off, dan Resource Maturity.

Model ini penting bagi struktur tim karena dua alasan:

1. Model ini memperlakukan stabilitas sebagai hal yang sah. Pada tahap Success pemilik dapat memilih untuk bertumbuh, dengan manajemen fungsional, atau tetap stabil dan melepaskan diri, dengan manajer mengambil alih operasional. Tinjauan Journal of Organization Design mencatat bahwa Churchill dan Lewis mengkritik model lama karena mengasumsikan perusahaan harus bertumbuh melalui setiap tahap atau mati.
2. Model ini mengaitkan pertumbuhan dengan delegasi. Pada Take-off organisasi menjadi terdesentralisasi dan pemilik harus memutuskan cara mendelegasikan dan cara membiayai pertumbuhan pesat. Pada Resource Maturity, ringkasan yang sama menggambarkan manajemen terdesentralisasi dengan staf berpengalaman, sistem yang komprehensif, dan pemisahan antara pemilik dan bisnis.

Tidak setiap perusahaan ingin menjadi besar. Jika rencananya adalah bisnis yang stabil dan menguntungkan dengan ukuran sedang, tahap Success adalah tujuan akhir, bukan persinggahan di tengah jalan. Startup yang didukung modal ventura adalah kasus yang berbeda, karena pendanaannya mengasumsikan pertumbuhan, tetapi model ini berguna untuk memeriksa apakah ukuran tim tertentu adalah keputusan atau kebetulan.

Tahap 4: Growth, lapisan manajemen muncul

Setelah Series A, perusahaan yang berhasil sering bertumbuh cepat. Polanya bergeser dari "tambah spesialis" menjadi "tambah struktur".

• Departemen menjadi tim, dan tim mendapat manajer. Kepala penjualan kini punya pemimpin regional, kepala engineering punya pemimpin tim.
• Tim kepemimpinan terbentuk. Kepala fungsi bertemu sebagai kelompok, dan tugas pendiri semakin berupa menetapkan arah dan merekrut orang yang menjalankan operasional. Lihat tim manajemen di bawah pendiri.
• Proses dituliskan. Rekrutmen, onboarding, penganggaran, dan perencanaan tidak lagi hidup di kepala orang-orang.
• Penjualan terorganisasi. Tim pendapatan terbagi menjadi peran seperti prospecting, closing, dan manajemen akun.

Fase dua dan tiga Greiner menggambarkan ketegangan di sini. Pengarahan dari atas membawa ketertiban tetapi membuat frustrasi orang-orang yang paling dekat dengan pelanggan, yang melahirkan krisis otonomi. Delegasi memperbaikinya dan dapat mengarah pada krisis kendali, di mana manajer puncak merasa kehilangan pegangan, menurut Toolshero.

Tahap 5: Scale-up, koordinasi dan spesialisasi yang mendalam

Di ujung scale-up, perusahaan memiliki banyak lapisan dan banyak fungsi. Jumlah karyawan ratusan atau ribuan lazim dalam tangga blitzscaling: desa 100 hingga 999, kota 1.000 hingga 9.999, dan negara 10.000 atau lebih (wawancara Yeh). Sebagian besar startup tidak pernah mencapai yang terakhir.

Apa yang berubah dalam pekerjaan:

• Peran menjadi lebih sempit. Orang berspesialisasi dalam sebuah fungsi: tim penjualan memiliki sales operations, enablement, dan segmen terpisah.
• Koordinasi menjadi sebuah pekerjaan. Perencanaan, keuangan, dan manajemen program ada karena jumlah hubungan antartim terlalu besar untuk dikelola secara informal.
• Budaya harus dijaga dengan sengaja. Apa yang didapat tim kecil dari duduk bersama, perusahaan besar harus membangunnya lewat nilai, ritual, dan komunikasi yang jelas.

Fase-fase akhir Greiner, pertumbuhan melalui koordinasi lalu kolaborasi, menjawab wilayah ini. Risiko yang disebut untuk fase empat adalah birokrasi: sistem yang bertahan melampaui kegunaannya, dengan prosedur didahulukan di atas pemecahan masalah. Kolaborasi dimaksudkan untuk menjawabnya dengan tim dan kendali yang lebih longgar. Untuk apa yang mendefinisikan tahap itu, lihat apa itu scale-up, dan untuk pandangan penskalaan yang mengutamakan kecepatan, blitzscaling.

Ringkasan: tahap, bentuk tim, dan model

Tabel ini memasangkan setiap tahap dengan bentuk kualitatif tim dan label model yang sesuai. Jumlah karyawan hanya muncul jika sumber bernama memberikan rentangnya.

Perlakukan tabel ini sebagai peta label, bukan ramalan. Perusahaan bisa berada di rentang "desa" dengan budaya yang dipimpin pendiri, atau memiliki 20 orang dan struktur formal.

Fakta Utama

• Chris Yeh menggambarkan tahap blitzscaling sebagai keluarga (1 hingga 9), suku (10 hingga 99), desa (100 hingga 999), kota (1.000 hingga 9.999), dan negara (10.000 atau lebih), dan menyebut suku ke desa sebagai transisi tersulit (ServiceRocket).
• Lindenfors dan rekan-rekannya menemukan interval kepercayaan 95 persen sebesar 2 hingga 520 orang di sekitar estimasi batas ukuran kelompok manusia, sehingga angka 150 tidak dapat dipastikan (Stockholm University).
• Gallup melaporkan rata-rata span of control naik dari 10,9 pada 2024 menjadi 12,1 pada 2025, dengan median ukuran tim sekitar lima hingga enam (Gallup).
• Churchill dan Lewis menerbitkan model bisnis kecil lima tahap mereka di HBR pada Mei 1983 (HBR).
• Greiner menggambarkan lima fase pertumbuhan, masing-masing berakhir dalam krisis, dan kemudian menambahkan fase keenam (Toolshero).
• Tidak ada sumber yang dikutip di sini yang memberikan jumlah karyawan resmi untuk seed atau Series A. Tahap pendanaan dan ukuran tim adalah dua hal yang terpisah.