スタートアップのビジネスモデル：主要な種類を解説

著者: Brian Tr · 更新日: 2026年10月4日

スタートアップのビジネスモデルとは、若い企業が顧客のために価値を生み出し、それを届け、そこから収益を得る仕組みの論理です。製品そのものでも、価格表でもありません。顧客は誰か、何を得るのか、誰が支払うのか、提供にいくらかかるのか、何が手元に残るのかという全体の設計を指します。

この言葉には、少々ごたついた経緯があります。Joan MagrettaがHarvard Business Reviewで書いたところによると、ドットコムブームの時代には「ビジネスモデル」は詰めの甘い計画を持ち上げるための流行語として使われ、その幻想を信じた多くの人が痛い目に遭いました。それでもこの概念が立ち直ったのは、実体のあるものを指しているからです。似たものを売る2社でも、誰から、どのように支払いを受けるかによって、まったく異なる事業になりえます。

本記事は、このコレクションのビジネスモデル関連記事の概要編です。用語を定義し、すべてのモデルが答えるべき問いを示し、スタートアップの代表的な6つのモデルを順に紹介して表で比較し、それぞれの詳細記事へご案内します。リファレンスであり、推奨ではありません。どのモデルが合うかは、市場、製品、創業者によって決まり、慣行も業界や国によって異なります。

ビジネスモデルとは何か（何でないか）

研究者によって定義は少しずつ異なりますが、重なる部分は多くあります。David Teeceが2010年に発表し、よく引用される論文では、ビジネスモデルを企業がどのように価値を創造し、届け、獲得するかの設計または構造を記述するものとしています。さらにその本質は、企業が顧客に価値を届ける方法を定め、顧客に支払ってもらい、その支払いを利益に変えることだと述べています。Teeceはまた、顧客が何を求めているか、そして企業がそれにどう利益を出しながら応えるために組織を作れるかについての、経営陣の仮説だとも説明しています。

この最後の言葉である仮説は、創業者にとって有用です。ビジネスモデルは自社に関する事実ではなく、賭けであり、検証するものです。リーンスタートアップの手法や、最もリスクの高い仮定を検証するテストが存在するのは、初期のモデルがほとんど推測だからです。

ZottとAmitは、もう1つの見方を示しています。ビジネスモデルを、企業の境界を越えて広がる相互依存的な活動のシステムと捉え、それによって企業がパートナーとともに価値を創造し、その一部を獲得できるとしています。要点は、モデルとは自社が行うことだけではなく、パートナー、サプライヤー、販売者、顧客が行うことも含むという点です。

ビジネスモデルではないものが2つあります。

• 戦略ではありません。 戦略は、競合にどう勝つかという話です。ビジネスモデルは、そもそも事業がどう成り立つかという話です。Teeceの論文は両者の関係を掘り下げており、関連はあるものの同一ではありません。
• 収益モデルではありません。 収益モデルは全体像の一部で、お金がどう入ってくるか（サブスクリプション、手数料、広告、ライセンス）を指します。ビジネスモデルには、顧客、コスト、提供方法、パートナーも含まれます。

すべてのモデルが答えるべき問い

Alexander OsterwalderとYves PigneurのBusiness Model Canvasは、モデルを整理するために最も広く使われている方法です。Strategyzerによると、このキャンバスの9つのブロックは、誰にサービスを提供し、何を提供し、どう届け、いくらかかり、何を稼ぐのかをカバーしています。また、キャンバスの右側が市場、左側がその市場にサービスを提供するために必要なもの、そしてその間に価値提案があるとも説明されています。各ブロックの詳細は、Business Model Canvasの記事をご覧ください。

キャンバスがなくても、根底にある問いは見えてきます。モデルの種類を問わず、スタートアップは次のそれぞれに答えを持つ必要があります。

1. 顧客は誰か。 複数の種類がいることもあり、ユーザーと同じとは限りません。
2. 顧客はどんな価値を得るのか。 解決される課題や、果たされる用事です。
3. 誰が、何に対して支払うのか。 支払い手と、支払いの対象は異なる場合があります。
4. 収益の単位は何か。 取引、サブスクリプションのシート、デバイス、プロジェクト、ライセンスなどです。
5. 1単位増やすのにいくらかかるか。 利益率とスケールの可否を左右します。
6. 成り立つために何が真でなければならないか。 ネットワークの規模、パートナーのリーチ、コミュニティ、製造、標準化されたプロセスなどです。

下で紹介するモデルの種類が最もはっきり分かれるのは、問い3です。そして問い5には、モデルのユニットエコノミクスが現れます。顧客、販売、プロジェクトが1つ増えるごとに、利益が出るのか損失になるのかということです。

スタートアップの代表的な6つのビジネスモデル

これらがすべてではなく、実際の企業は組み合わせて使います。それでも、初期段階の創業者が出会う範囲の多くをカバーしており、それぞれ固有の構造、リスク、指標があります。各モデルについて、要点と参照先を紹介します。

マーケットプレイス

マーケットプレイスは、買い手と売り手をつなぎ、互いに取引できるようにします。運営者は通常、製品を作ることも在庫を持つこともありません。マッチングが起きる場を作り、ルールを定め、信頼のためのツールや多くの場合は決済を提供し、その一部を受け取ります。その取り分は通常、取引ごとの手数料やコミッションで、出品料、売り手のサブスクリプション、有料プロモーションと組み合わせることもあります。

最大の難しさは、双方が揃わなければどちらにとっても価値がないという、いわゆる「鶏と卵」の問題です。これは両面市場の経済学が説明しています。創業者は、狭いニッチから始めることでこの問題を解くのが一般的です。もう1つ根強いリスクが、中抜きです。買い手と売り手が互いを信頼するようになると、手数料を避けるために、繰り返しの取引をプラットフォームの外に移すことがあります。マーケットプレイスのビジネスモデルの記事では、マーケットプレイスの種類、テイクレート、GMVと売上の違い、流動性を扱っています。

プラットフォーム

プラットフォームは、生産者と消費者の間のやり取りを可能にし、そのやり取りから収益を得ます。マーケットプレイスと重なる用語ですが、範囲はより広くなります。マーケットプレイスはプラットフォームの一種で、取引型プラットフォームにあたります。ほかに、基盤となる技術の上でサードパーティが独自の製品を開発できるイノベーション型プラットフォームや、両者を組み合わせたハイブリッド型があります。

プラットフォームは、ネットワーク効果によって成長を重ねることができます。新しい参加者が増えるたびに、ほかの参加者にとってのプラットフォームの価値が高まるためです。ただし、立ち上げは難しく、過大評価されやすい面もあります。勝者総取りは一部の市場に見られる傾向であり、法則ではありません。詳しくは、プラットフォームのビジネスモデルの記事をご覧ください。

B2B2C

B2B2Cモデルでは、スタートアップがパートナー企業に販売し、そのパートナーが製品を使って自社の消費者にサービスを提供します。スタートアップは、1人ずつ自力で獲得するのではなく、パートナーを通じてエンドユーザーに届きます。代表的な構造には、卸売やライセンス料、収益分配、メンバー単位の料金、紹介コミッションがあります。

魅力は流通と、借りられる信頼です。代償は依存です。1社か2社のパートナーがユーザーと収益の大半を供給していると、価格や条件の交渉力はパートナーに握られます。データの所有権やブランドの希薄化の問題も続きます。バリエーションとリスクについては、B2B2Cビジネスモデルの記事をご覧ください。

オープンソース

オープンソース企業は、ライセンスがオープンソースの定義を満たすソフトウェアを無償で公開し、そのコードの周辺にあるものから収益を得ます。代表的な道筋は、サポートとサブスクリプション、独自の有料機能を備えたオープンコア、ホスティング型のクラウドサービス、コードを組み込みたい企業向けの商用ライセンスです。多くの企業は、複数を組み合わせています。

中心にある緊張関係は、コミュニティと収益の間にあります。公開が少なすぎればコミュニティは育たず、公開が多すぎれば誰も支払う必要がなくなります。2021年以降、著名な企業が複数、オープンソースとは異なるソースアベイラブル・ライセンスに移行しています。オープンソースのビジネスモデルの記事では、ライセンスの違いと収益化の選択肢を説明しています。

ハードウェア

ハードウェアのスタートアップは、物理的なデバイスを販売します。これは経済性を大きく変えます。1台ごとに実際のコストがかかり、収益が入る前に在庫や金型に資金が拘束され、多くの製品は販売前に認証が必要になるためです。代表的なモデルには、一度きりの販売、消耗品、デバイスとサブスクリプションの組み合わせ、Hardware-as-a-Service、B2Bや産業向けの販売があります。

多くのハードウェア企業は、デバイス自体の利益率がソフトウェアより低いため、継続課金のサービスをデバイスに付け加えます。ハードウェアは改良の速度も遅く費用もかかるため、投資家はより難しい領域と見なす傾向があります。ハードウェアスタートアップのビジネスモデルの記事では、開発の進め方、認証、キャッシュフローを扱っています。

プロダクト化サービス

プロダクト化サービスは、専門性を製品のように販売します。範囲が定義され、価格が固定で、プロセスが標準化され、期間が明示されています。「打ち合わせの後に見積もります」というやり方と、成果物の数と価格が決まったパッケージとの違いを思い浮かべてください。

スキルを持つ創業者が少ない資本で販売できるため、出発点として魅力的なモデルです。ただし実際に作業するのは人であるため、キャパシティは人員とともにしか伸びず、スコープの拡大と創業者への依存が典型的な失敗要因になります。のちにソフトウェアへ発展するプロダクト化サービスもあれば、よく運営されたサービス事業のままにしておくほうが良いものもあります。プロダクト化サービスの記事をご覧ください。

6つのモデルの比較

下の表は単純化したものです。実際の企業はモデルを組み合わせており、利益率の記述は方向性を示すもので、ベンチマークではありません。

目立つパターンが2つあります。1つ目は、「誰が支払うか」の列が大きく異なることで、これを見誤ることは、初期によくある失敗の1つです。マーケットプレイスでは、最も恩恵を受ける側が、課金できる側とは限りません。B2B2Cでは、製品を使う人が契約書に署名する人ではありません。2つ目は、制約の列が、最初に何を検証すべきかを教えてくれることです。マーケットプレイスの創業者は、双方が集まるかどうかを検証します。ハードウェアの創業者は、利益が残るコストで製品を作って販売できるかどうかを検証します。

ビジネスモデルの中の収益モデル

ビジネスモデルの種類は、課金方法と同じではありません。6つのどれを選んでも、企業は1つ以上の収益モデルを選びます。よく使われる構成要素は次のとおりです。

取引手数料、サブスクリプション、従量課金、ライセンス、一度きりの販売、広告、フリーミアムが、よく使われる構成要素です。

組み合わせるのが一般的です。マーケットプレイスが売り手のサブスクリプションを加えたり、オープンソースのプロジェクトがホスティングを販売したりします。

ビジネスモデルのイノベーション：新製品だけでなく新モデル

モデルそのものが突破口になることもあります。Johnson、Christensen、Kagermannは、2003年にAppleがiTunesストアとともに投入したiPodを例に挙げています。彼らの説明では、iPodとiTunesの組み合わせは3年で約100億ドル規模の製品となり、Appleの売上の約50%近くを占めるようになり、Appleの時価総額は2003年初頭の約10億ドルから、2007年後半には1,500億ドルを超えるまでに増えました。

スタートアップにとっての教訓は、Appleをまねることではありません。デバイスとコンテンツストアを組み合わせたのは、製品の決定であるだけでなく、モデルの決定だったという点です。誰が支払うのか、何に支払うのか、どう届けるのかを変えれば、モデルが変わります。

モデルの選び方

決まった公式はありませんが、役立つフィルターがいくつかあります。

モデルではなく、顧客の課題から始めます。 モデルは入れ物にすぎません。課題が「小規模なサプライヤーが買い手を見つけられない」であれば、マーケットプレイスが合うかもしれません。「自分のチームが同じサービス業務を繰り返している」であれば、プロダクト化サービスが合うかもしれません。流行のモデルを先に選んで課題を探すと、需要に合わない構造のスタートアップになってしまいます。顧客発見（customer discovery）を最初に行うのは、そのためです。

資本と時間を確認します。 ハードウェアは最初の販売の前に資金が必要で、マーケットプレイスは片側に補助を出す必要があるかもしれません。プロダクト化サービスは、ほぼ資金なしでも始められます。

何が真でなければならないかを問い、最もリスクの高い点を検証します。 プラットフォームであれば、ネットワークがない段階で参加者が加わってくれるかどうかかもしれません。B2B2Cであれば、パートナーが本当に自社を推進してくれるかどうかです。オープンソースであれば、無料ではない部分に誰かが支払ってくれるかどうかです。そのうえで、できるだけ低コストの実験を行います。

ユニットエコノミクスを早い段階で確認します。 顧客、取引、プロジェクト1件が、提供コストを差し引いた後にいくら稼ぐかを計算します。

変更することを前提にします。 誰が支払うのか、何を売るのかが変わるほど大きな変更は、ピボットと呼ばれることが多くなります。

重要なポイント

• ビジネスモデルとは、企業が価値をどのように創造し、届け、獲得するかを記述したものです。Teeceの2010年の論文によると、その本質は企業が顧客に価値を届ける方法を定め、顧客に支払ってもらい、支払いを利益に変えることです。
• ZottとAmitは、パートナーを含む企業の境界を越えて広がる相互依存的な活動のシステムとして捉えています。
• Strategyzerによると、Business Model Canvasの9つのブロックは、誰にサービスを提供し、何を提供し、どう届け、いくらかかり、何を稼ぐのかをカバーしています。
• Magrettaは、ドットコムブームの時代に「ビジネスモデル」が詰めの甘い計画を正当化するための流行語になったと指摘しました。
• スタートアップの代表的なモデルは6つ：マーケットプレイス、プラットフォーム、B2B2C、オープンソース、ハードウェア、プロダクト化サービスです。
• 「誰が支払うか」という問いがモデルを最もはっきり分けるため、支払い手の見誤りは初期によくある誤りです。
• 収益モデル（コミッション、サブスクリプション、従量課金、ライセンス、一度きりの販売、広告、フリーミアム）はビジネスモデルの内側にあり、組み合わせて使われることが多くなります。
• Johnson、Christensen、Kagermannは、iPodとiTunesの組み合わせを3年で約100億ドル規模の製品となり、Appleの売上の半分近くを占めた、ビジネスモデルのイノベーションの例として説明しています。
• モデルは検証すべき仮説であって、固定された計画ではなく、スタートアップが成熟するにつれて通常は変わります。

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