Pengasas Tunggal lwn Pengasas Bersama: Apa Kata Penyelidikan
Turn this article into takeaways for your work.
Each assistant summarizes the article only for you and suggests best practices for your work.
Tanyalah sebilik pelabur sama ada sesebuah syarikat patut mempunyai seorang pengasas atau beberapa orang, dan kebanyakan akan menjawab beberapa orang. Tanyalah penyelidik yang menjejak apa yang berlaku kepada syarikat selepas itu, dan anda mungkin mendapat jawapan yang lebih rumit. Kedua-dua pihak mempunyai bukti sebenar, dan mereka sering mengukur perkara yang berbeza.
Artikel ini menerangkan pandangan konvensional, bukti akademik yang menentangnya, dan apa yang ditambah oleh data tentang konflik pengasas bersama. Kemudian ia memberi anda cara untuk membuat keputusan, termasuk jalan tengah bagi pengasas yang belum bersedia membahagikan syarikat. Ia tidak merangkumi siapa melakukan apa dalam pasukan pengasas (lihat peranan pengasas bersama) atau takrifan umum pasukan itu (lihat pasukan pengasas).
Pandangan konvensional
Pernyataan popular yang paling kuat datang daripada esei Paul Graham The 18 Mistakes That Kill Startups, yang menyenaraikan "Single Founder" sebagai kesilapan nombor satu. Hujahnya bersandar pada tiga idea.
- Isyarat. Beliau mencadangkan pengasas tunggal mungkin orang yang tidak dapat memujuk rakan-rakan, yang paling mengenalinya, untuk menyertai. Itu tafsirannya, bukan fakta yang diukur.
- Sokongan. Beliau menulis, "Starting a startup is too hard for one person." Walaupun seorang boleh melakukan semua kerja, hujahnya, anda memerlukan rakan sekerja untuk bertukar fikiran, untuk menghalang anda daripada keputusan buruk, dan untuk menggembirakan anda apabila keadaan menjadi buruk.
- Daya tahan. Beliau menyatakan titik rendahnya begitu rendah sehingga sedikit yang mampu menanggungnya bersendirian, dan pengasas bersama mewujudkan komitmen bersama.
Pendirian Y Combinator lebih terkawal daripada yang dicadangkan oleh tajuk esei itu. Soalan lazimnya menyatakan akselerator itu kerap menerima pengasas tunggal, sementara nasihatnya kekal bahawa startup seorang diri itu sukar dan anda lebih berkemungkinan berjaya dengan pengasas bersama. Jadi pendirian institusi itu ialah keutamaan, bukan peraturan.
Perhatikan sifat kedua-dua sumber ini: pertimbangan pengamal yang berpengetahuan. Ia diambil daripada memerhati banyak startup, tetapi ia bukan perbandingan terkawal. Di situlah penyelidikan masuk.
Penentang akademik
Jason Greenberg (NYU Stern) dan Ethan Mollick (Wharton) mengkaji perkara ini secara langsung dalam Sole Survivors: Solo Ventures Versus Founding Teams. Data mereka datang daripada usaha yang mengumpul dana di Kickstarter antara 2009 dan 2015, kemudian menubuhkan entiti sah dan dapat dijejak selama beberapa tahun. Ringkasan makalah itu daripada NYU Stern dan MIT Sloan melaporkan keputusan ini:
- Pengasas tunggal kira-kira 2.6 kali lebih berkemungkinan masih memiliki usaha berorientasikan keuntungan yang berterusan berbanding pasukan tiga orang atau lebih, dan kira-kira 2.5 kali berbanding pasukan dua pengasas.
- Usaha berorientasikan keuntungan yang dimulakan oleh pengasas tunggal juga bertahan lebih lama dan menjana hasil lebih banyak, menurut ringkasan NYU.
- Corak itu terbalik bagi organisasi bukan untung, di mana pasukan berprestasi lebih baik.
Penjelasan Greenberg, seperti yang dilaporkan oleh rencana MIT Sloan, berkisar tentang geseran. Lebih ramai pengasas membawa lebih banyak sumber dan rangkaian, tetapi mereka juga membawa konflik sosial yang mengalihkan masa daripada kerja produktif pada hari-hari awal. Beliau juga berhujah bahawa pengasas tunggal yang berjaya dalam crowdfunding cenderung mempunyai kepelbagaian kemahiran yang mungkin tidak menyamai pasukan terbaik tetapi mencukupi untuk berjaya.
Sejauh mana bukti ini terpakai
Berhati-hatilah sebelum menerapkannya pada syarikat anda sendiri. Sampelnya ialah projek crowdfunding, kebanyakannya produk pengguna dan kreatif, bukan perisian B2B yang disokong modal teroka dengan kitaran jualan yang panjang. Kempen Kickstarter menguji sama ada pengasas boleh menghantar produk yang orang akan tempah awal. Syarikat B2B perlu mengambil pekerja, menjual kepada jawatankuasa perolehan dan bertahan dalam kitaran pembelian enterprise, di mana pengasas tambahan mungkin lebih penting.
Terdapat juga persoalan bias kelangsungan: kajian itu hanya dapat melihat usaha yang telah dibiayai dan diformalkan. Dan ringkasan NYU serta MIT memetik angka yang sedikit berbeza untuk penurunan risiko pembubaran (55% dan 54%), jadi anggaplah tajuk utamanya sebagai "kira-kira separuh" dan bukan angka yang tepat. Bacaan yang adil ialah kajian itu mencabar dakwaan bahawa pasukan sentiasa mengatasi, bukan bahawa pengasas tunggal sentiasa menang.
Apa kata data tentang konflik pengasas bersama
Jika hujah akademik untuk pengasas tunggal sebahagiannya tentang mengelakkan konflik, wajar ditanya betapa lazimnya konflik. Noam Wasserman dari Harvard Business School menghabiskan bertahun-tahun mengkaji soalan ini dan menulis The Founder's Dilemmas. Ringkasan ucapannya di Business of Software merekodkan beberapa dapatannya:
- 65% kegagalan dalam datanya berpunca daripada masalah orang, seperti ketegangan antara pengasas bersama atau antara pengasas dengan pekerja.
- 73% startup membahagikan ekuiti dalam tempoh sebulan selepas ditubuhkan, majoriti keputusan awal itu tidak pernah disemak semula, dan kebanyakannya pembahagian sama rata.
- Lebih separuh startup dalam set datanya mengambil kawan atau keluarga bekerja, yang dibandingkannya dengan bermain api.
- Ketegangan dalam pasukan pengasas naik atau turun mengikut keputusan tentang hubungan, peranan dan ganjaran.
Dua perkara menyusul. Pertama, konflik ialah kos utama jalan berpasukan, dan ia tertumpu pada keputusan yang dibuat dengan pantas dan awal, terutamanya ekuiti. Kedua, keputusan itu sekurang-kurangnya sebahagiannya di bawah kawalan anda. Pasukan yang membincangkan peranan, komitmen dan ekuiti sebelum perlu ialah pertaruhan yang berbeza daripada yang berjabat tangan sambil minum kopi. Untuk mekanik, lihat ekuiti pengasas dan pencairan ekuiti (equity dilution).
Fakta Utama
- Paul Graham menyenaraikan "Single Founder" sebagai kesilapan nombor satu dalam The 18 Mistakes That Kill Startups.
- Y Combinator menyatakan ia kerap menerima pengasas tunggal tetapi menasihatkan bahawa pengasas bersama meningkatkan peluang anda.
- Greenberg dan Mollick mendapati pengasas tunggal kira-kira 2.6 kali lebih berkemungkinan memiliki usaha berorientasikan keuntungan yang berterusan berbanding pasukan tiga orang atau lebih, dalam sampel berasaskan Kickstarter.
- Keputusan bukan untung mereka menunjukkan sebaliknya, memihak kepada pasukan.
- Wasserman melaporkan 65% kegagalan dalam datanya ialah masalah orang, dan 73% startup membahagikan ekuiti dalam tempoh sebulan selepas ditubuhkan.
- Kedua-dua asas bukti itu mengukur perkara yang berbeza: pertimbangan pengamal tentang hasil usaha berbanding kelangsungan usaha crowdfunding.
Pertukaran bersebelahan
Tiada satu lajur yang menang. Jadual ini meringkaskan kecenderungan yang diterangkan di atas serta mekanik akal sehat.
| Dimensi | Pengasas tunggal | Dua atau lebih pengasas bersama |
|---|---|---|
| Kelajuan keputusan | Seorang memutuskan; tiada rundingan | Lebih perlahan apabila pengasas tidak sepakat; lebih pantas apabila kepercayaan tinggi dan peranan jelas |
| Liputan kemahiran | Jurang perlu diisi melalui pembelajaran, pengambilan pekerja atau kontrak | Kemahiran pelengkap tersedia dari hari pertama |
| Ekuiti | Pengasas mengekalkan pegangan pengasas penuh sehingga wang luar tiba | Pegangan dikongsi, dan pembahagian awal cenderung kekal (Wasserman) |
| Risiko konflik | Tiada konflik pengasas bersama, tetapi tiada sesiapa mencabar titik buta anda | Risiko yang nyata; data Wasserman mengaitkan banyak kegagalan dengannya |
| Persepsi pelabur | Sering dianggap risiko (pandangan Graham), walaupun YC menerima pengasas tunggal | Lazimnya jangkaan lalai, terutamanya bagi startup teknikal |
| Beban kerja dan daya tahan | Semua beban pada seorang; keterasingan ialah kos yang nyata | Beban dikongsi; rakan kongsi boleh saling menggantikan pada waktu sukar |
| Risiko orang kunci | Seluruh syarikat bergantung pada seorang individu | Tersebar merentasi beberapa orang, walaupun masih tertumpu |
| Isyarat komitmen | Tidak boleh diragui, kerana tiada sesiapa untuk pergi | Rakan kongsi boleh pergi, jadi vesting dan perjanjian penting |
Baris "risiko orang kunci" wajar diteliti sendiri. Syarikat tunggal ialah kes ekstrem bagi pendedahan yang diterangkan dalam risiko orang kunci, di mana penyakit, keletihan melampau atau satu tahun yang buruk meruntuhkan seluruh perniagaan.
Bila setiap pilihan masuk akal
Ini pertimbangan, bukan dapatan. Gunakannya sebagai gesaan.
Permulaan secara solo boleh masuk akal apabila:
- Versi pertama memerlukan kemahiran seorang sahaja dan tidak banyak lagi, seperti produk fokus yang boleh anda bina dan jual sendiri.
- Anda boleh menjangkau pelanggan pertama melalui rangkaian atau reputasi anda sendiri.
- Pasaran menerima pertumbuhan perlahan dan ringan modal, jadi anda tidak berlumba menampung banyak fungsi serentak.
- Anda sudah bekerja dengan bakal rakan kongsi dan tidak menemui sesiapa yang anda percaya untuk memegang separuh syarikat.
Pasukan pengasas bersama lebih masuk akal apabila:
- Syarikat memerlukan dua atau lebih kemahiran yang sukar diambil bekerja serentak, seperti kejuruteraan mendalam dan jualan enterprise.
- Anda merancang untuk mengumpul modal teroka lebih awal dan menjangkakan pelabur mencari pasukan.
- Kerjanya panjang, tidak menentu dan meletihkan dari segi emosi, dan anda tahu anda akan terhenti tanpa teman berbincang.
- Anda pernah bekerja dengan orang itu dan sudah mempercayai pertimbangannya di bawah tekanan.
Satu peringatan berlaku di kedua-dua arah. Mengambil pengasas bersama untuk memuaskan pelabur, atau bersendirian kerana membahagikan ekuiti terasa menyakitkan, kedua-duanya alasan yang lemah. Yang pertama boleh meninggalkan anda dengan rakan kongsi yang tidak sepadan; yang kedua boleh meninggalkan anda dengan jurang yang tidak dapat diisi. Gandingkan pilihan itu dengan penilaian jujur terhadap founder-market fit: apa yang anda sendiri bawa ke pasaran ini, dan apa yang tidak.
Jalan tengah
Pilihan ini tidak sepenuhnya dua hala. Beberapa struktur memberi sebahagian manfaat pasukan tanpa membahagikan syarikat di meja pengasas.
- Pengambilan pekerja utama awal. Bawa masuk jurutera, pereka atau jurujual pertama dengan ekuiti yang bermakna, jawatan yang jelas dan kuasa sebenar. Mereka bukan pengasas bersama, tetapi mereka menampung jurang kemahiran. Saiz pemberian itu ialah rundingan; lihat kumpulan opsyen pekerja.
- Penasihat. Beberapa orang berpengalaman dalam susunan nasihat yang ringan boleh mencabar pemikiran anda tanpa memiliki separuh daripadanya. Penasihat tidak menggantikan komitmen harian rakan kongsi, tetapi mereka mengurangkan keterasingan dan mengisi jurang pengetahuan.
- Penyokong angel sebagai teman berbincang. Sesetengah pelabur awal ialah rakan kongsi aktif dalam amalan.
- Tempoh percubaan. Bekerja pada projek yang ditakrifkan dengan bakal pengasas bersama sebelum memberi komitmen ekuiti. Anda akan tahu cara kamu berdua menangani perselisihan sebelum menyerahkan pegangan besar.
- Ekuiti berperingkat. Jika anda mengambil rakan kongsi, vesting melindungi kedua-dua pihak jika seseorang pergi. Ia tidak menghapuskan risiko konflik yang diterangkan Wasserman, tetapi ia mengehadkan kerosakan.
Apa pun jalan yang anda pilih, jejakkan ia pada cap table anda sejak hari pertama, supaya rundingan kemudian bermula daripada gambaran yang jelas.
Cara soalan pasukan berubah dari semasa ke semasa
Struktur pengasas tidak kekal. Pengasas tunggal menambah pekerja kanan apabila syarikat berkembang, dan pengasas bersama kadangkala pergi. Kedua-dua keadaan membawa kepada soalan yang sama kemudian tentang siapa menjalankan apa, yang dibincangkan dalam pasukan pengurusan di bawah pengasas. Dan jika anda masih memikirkan bagaimana pengasas, pengasas bersama dan CEO berbeza dalam amalan, lihat pengasas lwn pengasas bersama lwn CEO.
Soalan Lazim tentang Pengasas Tunggal dan Pengasas Bersama
Adakah Y Combinator membiayai pengasas tunggal?
Ya. Soalan lazim Y Combinator menyatakan ia kerap menerima pengasas tunggal. Ia juga menyatakan bahawa startup seorang diri itu sukar dan anda lebih berkemungkinan berjaya dengan pengasas bersama, jadi ia menganggap pengasas bersama sebagai kelebihan dan bukan syarat.
Apa yang dikatakan Paul Graham tentang pengasas tunggal?
Dalam The 18 Mistakes That Kill Startups, beliau menyenaraikan "Single Founder" sebagai kesilapan nombor satu. Beliau berhujah bahawa memulakan startup terlalu sukar untuk seorang, dan rakan sekerja membantu anda bertukar fikiran, mengelakkan keputusan buruk dan terus bertahan pada titik rendah.
Adakah pengasas tunggal benar-benar mengatasi pasukan?
Satu kajian mengatakan mereka boleh. Greenberg dan Mollick mendapati pengasas tunggal kira-kira 2.6 kali lebih berkemungkinan berbanding pasukan tiga orang atau lebih untuk memiliki usaha berorientasikan keuntungan yang berterusan, menggunakan usaha yang dibiayai Kickstarter dari 2009 hingga 2015. Sampelnya khusus, jadi ia tidak membuktikan pengasas tunggal mengatasi pasukan dalam setiap jenis startup.
Sejauh mana lazimnya masalah pengasas bersama?
Noam Wasserman melaporkan bahawa 65% kegagalan dalam datanya ialah masalah orang, seperti ketegangan antara pengasas bersama atau antara pengasas dengan pekerja. Beliau juga menyatakan bahawa kebanyakan pembahagian ekuiti awal dibuat dalam tempoh sebulan selepas penubuhan dan jarang diubah.
Patutkah pengasas bersama membahagikan ekuiti sama rata?
Wasserman melaporkan bahawa kebanyakan pembahagian awal adalah sama rata dan jarang disemak semula, tetapi maksudnya ialah keputusan yang tergesa-gesa boleh menimbulkan masalah kemudian. Bincangkan peranan, komitmen dan sumbangan dahulu, dan gunakan vesting supaya sesiapa yang pergi tidak mengekalkan pegangan penuh.
Bolehkah saya bermula solo dan menambah pengasas bersama kemudian?
Ya, ramai pengasas berbuat demikian. Projek percubaan dengan orang itu terlebih dahulu membantu anda melihat cara anda bekerja bersama. Jika orang itu menyertai kemudian, sepakati ekuiti dan vesting secara jelas dan jangan biarkan ia kabur.
Apakah alternatif jika saya tidak mahu pengasas bersama?
Anda boleh mengambil orang utama awal dengan ekuiti, membina kumpulan penasihat, dan bersandar pada pelabur angel yang terlibat secara aktif. Tiada satu pun menggantikan rakan kongsi yang berkongsi beban sepenuhnya, tetapi ia mengurangkan jurang kemahiran dan keterasingan.
Bacaan Berkaitan
