Punca Konflik yang Biasa dalam Perniagaan Keluarga

Oleh Brian Tr · Dikemas kini 3 Oktober 2026

Setiap syarikat mempunyai perselisihan. Perniagaan keluarga mempunyai perselisihan yang sama, ditambah satu lapisan kedua: perselisihan itu berlaku antara orang yang masih bersaudara selepas mesyuarat tamat. Itu mengubah pertaruhan, ingatan dan kosa katanya. Pertikaian harga boleh diam-diam bertukar menjadi perbualan tentang siapa yang dimanjakan ketika berumur dua belas tahun.

Artikel ini ialah peta rujukan. Ia menyusun punca konflik yang berulang dalam firma keluarga, menunjukkan apa kata kajian dan kes awam tentang setiap satu, dan memadankan setiap punca dengan mekanisme tadbir urus yang paling kerap digunakan keluarga untuk menanganinya. Ia tentang diagnosis, bukan menyalahkan. Kebanyakan konflik ini mempunyai punca struktur, yang bermakna penyelesaian struktur wujud.

Mulakan dengan Jenis Konflik

Tidak semua konflik sama, dan perbezaan itu penting sebelum anda cuba membaikinya. Penyelidik organisasi membahagikan konflik kepada tiga jenis: tugas (perselisihan tentang apa yang perlu dilakukan), proses (perselisihan tentang cara melakukannya dan siapa yang melakukannya) dan hubungan (geseran peribadi dan permusuhan).

Kertas 2004 Franz Kellermanns dan Kimberly Eddleston, "Feuding Families: When Conflict Does a Family Firm Good" menggunakan tipologi itu pada firma keluarga. Menurut abstraknya, pengarang membina model konflik tugas, proses dan hubungan dalam firma keluarga, dan mencadangkan beberapa perkara yang wajar diketahui:

• Penumpuan kawalan menjejaskan seberapa banyak setiap jenis konflik yang dialami firma.
• Penglibatan generasi mengubah seberapa penting konflik tugas dan proses terhadap prestasi.
• Konflik hubungan menyederhanakan hasil dua jenis yang lain.
• Tahap konflik hubungan dipengaruhi oleh altruisme antara ahli keluarga.

Tajuknya membawa idea utama. Konflik tentang tugas boleh membuahkan hasil, kerana ia memunculkan pandangan yang bersaing tentang strategi. Konflik hubungan ialah jenis yang berbahaya, kerana ia membuatkan orang berhenti mendengar isi kandungan apa yang dikatakan. Bacaan praktikal model ini ialah keluarga tidak patut cuba menghapuskan perselisihan. Mereka patut menghalang perselisihan tugas daripada bertukar menjadi konflik peribadi. Perhatikan bahawa ini kerangka teori, jadi anggaplah ia sebagai kanta dan bukan kadar yang diukur.

Pertembungan Peranan: Punca Banyak Pergaduhan

Punca struktur konflik yang paling biasa ialah satu orang memegang beberapa peranan serentak, masing-masing dengan jangkaan berbeza. Seorang adik-beradik yang juga pemegang saham, pengurus dan abang dinilai berdasarkan kesetiaan, pulangan dan prestasi dalam satu perbualan yang sama. Model tiga bulatan perniagaan keluarga menerangkan tujuh kedudukan yang terhasil, dan ia wajar dibaca dahulu, kerana kebanyakan punca di bawah ialah versi tertentu bagi pertembungan peranan.

Pengajaran praktikalnya: apabila pertikaian terasa tidak munasabah, tanyakan peranan mana yang sedang dituturkan oleh setiap orang. Sepupu yang menuntut dividen tidak tamak. Dia bercakap sebagai pemilik yang tidak bekerja dalam perniagaan, dan kepentingannya memang berbeza daripada sepupu yang menjalankannya.

Persaingan Adik-Beradik dan Penggantian

Penggantian ialah saat konflik terpendam dipaksa keluar, kerana seseorang mesti menang dan seseorang tidak. Kuasa, pemilikan dan wang bertukar tangan serentak.

Kajian Peter Davis dan Paula Harveston pada 2001 tentang konflik substantif dalam firma keluarga, yang diterbitkan dalam Journal of Small Business Management, mengkaji konflik merentasi generasi. Menurut ringkasannya, mereka menumpukan pada empat bidang perselisihan: kesinambungan atau perubahan pemilikan, kesinambungan atau perubahan kepimpinan eksekutif, pengagihan kuasa dan aset, serta visi pengurusan tentang peranan firma dalam masyarakat. Mereka juga mendapati bahawa generasi sesebuah firma membentuk corak konfliknya. Secara mudah, pergaduhan berkaitan penggantian mengikut senarai topik yang boleh diramal, yang berguna, kerana senarai yang boleh diramal boleh ditangani lebih awal.

Dua ciri penggantian yang memburukkan konflik adik-beradik:

• Peranan tidak sama dengan pemilikan yang sama. Seorang adik-beradik menjalankan syarikat manakala yang lain memegang saham yang sama banyak. Pengendali berasa kurang dibayar untuk kerjanya. Yang bukan pengendali berasa dikecualikan daripada keputusan.
• Perbandingan yang tidak disuarakan. Hierarki zaman kanak-kanak, sama ada nyata atau dirasakan, dibicarakan semula melalui keputusan perniagaan.

Kitaran hayat perniagaan keluarga menerangkan mengapa ini berulang: peralihan daripada pemilik pengawal kepada perkongsian adik-beradik ialah perubahan struktur dengan tekanan lazimnya sendiri.

Gaji, Dividen dan Pemilik yang Bekerja berbanding yang Tidak

Pertikaian wang dalam firma keluarga jarang hanya tentang wang, tetapi ia sering dicetuskan olehnya. Versi klasiknya mengadu ahli keluarga yang bekerja dalam perniagaan dengan pemilik keluarga yang tidak.

• Ahli keluarga yang bekerja mahukan gaji kadar pasaran, pelaburan semula dan pengiktirafan atas usaha.
• Pemilik yang tidak bekerja mahukan dividen yang boleh diramal, kecairan dan maklumat.
• Kedua-duanya boleh berasa wajar bahawa pihak lain mengambil lebih daripada bahagian yang adil.

Tiada pihak yang salah, itulah sebabnya peraturan lebih berkesan daripada rundingan. Apabila syarikat memutuskan gaji dan pengagihan kes demi kes, setiap keputusan menjadi referendum ke atas hubungan. Apabila ia mengikut dasar bertulis, keputusan sudah dibuat lebih awal, dalam keadaan yang lebih tenang.

Tinjauan Perniagaan Keluarga Global ke-11 PwC, yang dijalankan bersama FBN International, meninjau 2,043 pemimpin perniagaan keluarga di 82 wilayah antara Oktober 2022 dan Januari 2023. Di dalamnya, 41% menyatakan mereka mempunyai dasar dividen dan 50% menyatakan mereka mempunyai perjanjian pemegang saham. Dengan kata lain, sebahagian besar firma ini masih mengendalikan soal pengagihan tanpa peraturan bertulis.

Saudara Belah Pasangan dan Pasangan

Saudara belah pasangan ialah subjek sensitif, dan perbincangan yang adil perlu memisahkan dua perkara. Pasangan bukan masalah pada dirinya. Tetapi mereka sering memegang pengaruh sebenar terhadap keputusan ahli keluarga tanpa memegang sebarang peranan yang ditakrifkan dalam sistem tadbir urus, jadi kebimbangan mereka tiada saluran rasmi dan cenderung muncul secara sampingan.

Sejarah awam menunjukkan bagaimana ini boleh berlaku. Catatan tentang perpecahan adik-beradik Dassler, yang dibincangkan di bawah, termasuk geseran antara isteri mereka, yang tinggal dalam vila yang sama, antara sebab yang disebut bagi perpecahan itu. Maksudnya bukan isteri menyebabkan perselisihan. Ia ialah ketegangan rumah tangga yang peribadi dan keputusan perniagaan berkongsi satu bangunan dan satu kumpulan orang, tanpa proses yang memisahkannya.

Respons struktur yang lazim ialah menetapkan dengan jelas bagaimana pasangan dimaklumkan dan di mana suara mereka boleh didengar, contohnya dalam perhimpunan keluarga, tanpa memberi mereka peranan dalam pengurusan secara lalai. Perhimpunan keluarga ialah forum lazim untuk itu.

Perbezaan Generasi dalam Strategi

Pengasas dan pengganti cenderung mahukan perkara berbeza daripada firma yang sama. Pengasas mungkin menghargai kestabilan, kawalan dan identiti syarikat. Generasi seterusnya mungkin mahukan pertumbuhan, pasaran baharu atau pengurusan profesional. Tinjauan ke-11 PwC melaporkan bahawa 41% responden menyatakan bukan semua ahli keluarga berkongsi pandangan dan keutamaan yang serupa tentang hala tuju perniagaan. Ia juga menyatakan sekitar satu pertiga firma tidak berkomunikasi sebaik yang sepatutnya, dan ahli keluarga yang lebih muda sering berasa ditinggalkan.

Kajian Davis dan Harveston di atas juga menganggap generasi sebagai faktor yang membentuk corak konflik. Konflik itu bukan tentang siapa yang betul. Biasanya ia tentang siapa yang berhak memutuskan, dan berapa banyak maklumat yang diperoleh generasi seterusnya sebelum ia perlu memikul risiko.

Fakta Utama: Konflik dalam Firma Keluarga

• Penyelidik membezakan konflik tugas, proses dan hubungan, dan model perniagaan keluarga yang terkenal berhujah bahawa konflik hubungan ialah jenis yang menyederhanakan kerosakan jenis lain (Kellermanns dan Eddleston, 2004).
• Kajian merentasi generasi mengenal pasti empat bidang konflik substantif yang berulang: pemilikan, kepimpinan eksekutif, pengagihan kuasa dan aset, serta peranan firma dalam masyarakat (Davis dan Harveston, 2001).
• Dalam Tinjauan Perniagaan Keluarga Global ke-11 PwC terhadap 2,043 pemimpin, 30% menyatakan perselisihan berlaku dari semasa ke semasa dan satu daripada sepuluh menyatakan ia berlaku secara kerap (PwC).
• Dalam tinjauan yang sama, hanya 19% menyatakan mereka mempunyai mekanisme penyelesaian konflik yang rasmi, 30% perlembagaan keluarga dan 27% dasar pekerjaan keluarga (PwC).
• Responden yang mempunyai kepercayaan lebih tinggi melaporkan konflik yang lebih sedikit, menurut PwC.

Penyebaran Pemilikan

Pemilikan cenderung berpecah dari semasa ke semasa. Saham pengasas jatuh kepada anak-anak, kemudian kepada sepupu, dan bilangan pemilik bertambah manakala bilangan orang yang mempunyai peranan operasi kekal kecil. Setiap langkah membawa lebih ramai orang dengan tuntutan yang sah dan kurang kenangan bersama untuk mengikat mereka.

Ini mewujudkan konflik melalui kos penyelarasan semata-mata. Lebih ramai pemilik bermakna lebih banyak pendapat tentang dividen, lebih banyak perselisihan tentang pelepasan pelaburan, dan kurang maklumat tentang apa yang sebenarnya dilakukan firma. Peringkat sepupu sukar kerana kepentingan berbeza lebih cepat daripada hubungan dapat mengikat mereka. Artikel tentang ketahanan jangka panjang perniagaan keluarga meneliti mengapa mengekalkan keluarga yang lebih besar bersama memerlukan usaha yang nyata.

Keadilan dan Kesaksamaan

Konflik dalam firma keluarga sering bergantung pada keadilan yang dirasakan, dan persepsi sama pentingnya dengan fakta. Barnett dan Kellermanns, dalam kertas 2006 tentang keadilan dalam firma keluarga, berhujah bahawa tahap pengaruh keluarga membentuk betapa adilnya pekerja bukan keluarga melihat keputusan HR. Mereka mencadangkan bahawa pengaruh keluarga yang rendah memberi sedikit kesan, pengaruh sederhana membantu, dan pengaruh tinggi cenderung menjejaskan keadilan yang dirasakan dalam proses dan hasil HR.

Itu model teori tentang pekerja bukan keluarga, bukan kadar rungutan yang diukur. Tetapi ia menunjuk kepada corak sebenar: apabila status keluarga dan bukan peranan atau prestasi kelihatan mendorong keputusan tentang gaji, kenaikan pangkat atau akses, rasa tidak puas hati menyusul, baik dalam keluarga mahupun dalam kalangan kakitangan. Artikel tentang pekerja keluarga dan bukan keluarga membincangkan sisi itu dengan lebih terperinci, dan kekuatan serta kelemahan perniagaan keluarga meletakkan pertukaran manfaat dalam konteks.

Dua Kes Awam, Dinyatakan dengan Jelas

Dua perpecahan adik-beradik yang didokumentasikan dengan baik menunjukkan bagaimana punca-punca ini bergabung. Ia ilustrasi, bukan bukti tentang betapa lazimnya perpecahan sebegini.

Adik-beradik Dassler. Perniagaan kasut Adolf ("Adi") dan Rudolf ("Rudi") Dassler berpecah pada 1948, melahirkan Adidas dan Puma. Catatan Fortune menyatakan hubungan itu merosot dalam suasana tegang keluarga, termasuk geseran antara isteri mereka, dan Rudolf mula mengesyaki abangnya terlibat dalam penugasan tenteranya semasa perang dan penahanannya. Adik-beradik itu membina kilang saingan di seberang Sungai Aurach di Herzogenaurach. Beberapa benang kelihatan: saudara belah pasangan, ketidakpercayaan, tiada mekanisme untuk menyelesaikannya, dan perniagaan yang terlalu terjalin dengan rumah tangga.

Adik-beradik Ambani. Selepas Dhirubhai Ambani meninggal dunia pada Julai 2002, ketegangan antara anak-anaknya Mukesh dan Anil kekal peribadi sehingga November 2004, menurut Knowledge at Wharton. Penyelesaian dicapai pada 18 Jun 2005, diperantarai oleh K. V. Kamath, pengarah urusan ICICI Bank dan kawan keluarga. Mukesh mengekalkan minyak, petrokimia dan perniagaan berkaitan, manakala Anil mengambil telekomunikasi, tenaga dan perkhidmatan kewangan. Sumber yang sama mencatat larangan bersaing selama 10 tahun. Pertikaian itu melibatkan kebimbangan pemilikan, kawalan dan tadbir urus, dan ia berakhir dengan pembahagian kumpulan, bukan pembaikan struktur bersama.

Tiada satu pun kes membuktikan bahawa perlembagaan bertulis akan menghalang perpecahan itu. Namun kedua-duanya menunjukkan kos apabila soalan "siapa memutuskan, dan bagaimana kita menyelesaikan perselisihan" tiada jawapan yang dipersetujui sebelum pertaruhan menjadi peribadi.

Memadankan Setiap Punca dengan Mekanisme Tadbir Urus

Tadbir urus tidak akan menghapuskan konflik, tetapi ia memberi setiap punca tempat untuk dituju. Jadual di bawah memadankan punca dengan mekanisme yang lazim digunakan keluarga. Ia panduan umum yang diambil daripada amalan piawai, bukan preskripsi, dan kebanyakan keluarga memerlukan beberapa alat sekali gus.

Majlis keluarga wajar dicatat. Ia forum tetap untuk isu sebelah keluarga, yang menjauhkan isu itu daripada bilik lembaga. Apabila pertikaian tidak dapat diselesaikan secara dalaman, pengantaraan ialah langkah seterusnya yang piawai, dan teknik umum untuknya dibincangkan dalam penyelesaian konflik.

Mengapa Mekanisme Rasmi Masih Jarang

Jurang antara apa yang disyorkan dengan apa yang wujud adalah besar. Dalam tinjauan ke-11 PwC, hanya 19% responden mempunyai mekanisme penyelesaian konflik yang rasmi, peningkatan empat mata peratusan berbanding tinjauan 2021, dan 30% mempunyai perlembagaan atau protokol keluarga. Edisi 2025 PwC yang lebih baharu meletakkan angka perlembagaan global pada 26%, dan hanya 6% di Vietnam, menurut laporan Vietnamnya. PwC juga melaporkan bahawa responden yang mempunyai kepercayaan lebih tinggi mengalami konflik yang lebih sedikit, dan tadbir urus yang lebih jelas membantu membina dan mengekalkan kepercayaan. Itu korelasi yang dilaporkan oleh tinjauan, bukan bukti bahawa tadbir urus menyebabkan kepercayaan.

Sebab yang berkemungkinan ialah masa. Dokumen tadbir urus terasa tidak perlu apabila hubungan baik, dan mustahil ditulis apabila hubungan buruk. Ruang untuk merangkanya dengan tenang adalah sempit, itulah sebabnya pengamal cenderung mengesyorkan melakukannya lebih awal.

Menggunakan Peta Ini

Cara mudah menggunakan artikel ini ialah mendiagnosis sebelum menetapkan ubat.

1. Kenal pasti jenisnya: konflik tugas, proses atau hubungan.
2. Kenal pasti puncanya daripada senarai di atas.
3. Kenal pasti peranan mana yang sedang dituturkan oleh setiap orang.
4. Semak sama ada peraturan, dasar atau forum sudah wujud untuknya.
5. Jika tiada, wujudkan satu selagi isu itu masih bersifat hipotesis.

Budaya perniagaan keluarga ialah latar belakang kepada semua ini. Peraturan membantu, tetapi keluarga yang bercakap secara terbuka tentang topik yang sukar cenderung kurang memerlukannya.