Was ist ein unfairer Vorteil (Unfair Advantage)?
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Ein unfairer Vorteil (Unfair Advantage) ist etwas, das Ihr Startup besitzt und das Wettbewerber nicht leicht kopieren oder kaufen können. Das „Unfaire“ hat nichts mit Betrug zu tun. Es beschreibt einen Vorsprung, der nicht gleichmäßig zugänglich ist, sodass ein finanzstarker Rivale die Lücke nicht einfach schließen kann, indem er ein paar Entwickler einstellt oder mehr Anzeigen schaltet.
Der Begriff ist in Gründerkreisen, Pitch Decks und Investorengesprächen geläufig. Er wird aber auch häufig falsch verwendet. Gründer nennen ihre Produkt-Features, ihre Leidenschaft oder ihr Tempo, und nichts davon hält stand, wenn ein größeres Unternehmen beschließt, in den Wettbewerb einzutreten. Dieser Artikel behandelt, woher der Begriff stammt, welche Kategorien wirklich zählen, was nicht dazugehört, wie er mit älteren strategischen Konzepten zusammenhängt und wie Sie Ihren eigenen Anspruch testen.
Woher der Begriff stammt
Zwei Quellen leisten den Hauptteil.
Ash Mauryas Lean Canvas. Maurya entwickelte das Lean Canvas als Adaption des Business Model Canvas von Alexander Osterwalder, zugeschnitten auf Startups. Auf der Website Lean Stack beschreibt Maurya das Feld „Unfair Advantage“ als anderen Namen für Wettbewerbsvorteil oder Markteintrittsbarrieren, wie man sie oft in einem Businessplan findet. Er räumt auch ein, dass nur wenige Startups am ersten Tag einen echten unfairen Vorteil haben, das Feld also anfangs oft leer ist. Das ist in Ordnung. Das Feld soll Sie auf dem Weg zu einem solchen Vorteil halten, nicht vom Start abhalten.
Jason Cohens Essay. Die Definition, die Maurya auf dieser Seite verwendet, ist ein Zitat von Jason Cohen: „Ein echter unfairer Vorteil ist etwas, das sich nicht leicht kopieren oder kaufen lässt.“ Cohen entwickelt den Gedanken in seinem Essay Real unfair advantages weiter (die ältere Adresse blog.asmartbear.com leitet inzwischen dorthin weiter). Sein Grundsatz ist unmissverständlich: Der einzige echte Wettbewerbsvorteil ist einer, der sich nicht kopieren und nicht kaufen lässt.
Diese beiden Tests, Kopieren und Kaufen, sind der Kern des Begriffs. Ein Rivale kann ein Feature kopieren. Ein Rivale mit Geld kann ein Team, eine Lizenz oder eine Werbekampagne kaufen. Interessant ist, was übrig bleibt, wenn man das alles abzieht.
Was zählt: die gängigen Kategorien
Cohens Essay nennt mehrere Beispiele. Die folgenden Kategorien folgen seiner Liste und sind jeweils in eigenen Worten beschrieben.
| Kategorie | Bedeutung | Warum schwer zu kopieren oder zu kaufen |
|---|---|---|
| Insiderwissen | Tiefes Erfahrungswissen aus erster Hand über eine Branche und ihre konkreten Schmerzpunkte | Jahrelange gelebte Erfahrung lässt sich nicht auf Abruf einstellen |
| Kompromisslose Besessenheit | Unermüdliche Hingabe an ein schwieriges Problem | Rivalen mit geteilter Aufmerksamkeit erreichen das selten |
| Persönliche Autorität | Über Jahre durch Expertise und öffentliche Arbeit erworbene Glaubwürdigkeit | Cohens Punkt: Autorität lässt sich nicht kaufen |
| Das Traumteam | Ein Gründerteam mit sich ergänzenden Fähigkeiten, gemeinsamer Vision und Branchenwissen | Schwer ein zweites Mal zusammenzustellen, senkt das Umsetzungsrisiko |
| Glaubwürdige Fürsprecher | Angesehene Personen, die das Unternehmen aktiv bewerben oder beraten | Ihre Zeit und ihr Ruf sind begrenzt |
| Bestehende Kunden | Beziehungen, Umsatz und gesammelte Erkenntnisse über den Markt | Neueinsteiger starten ohne sie |
Zu Cohens Beispielen gehört eine Gründerin, deren Hintergrund in der Psychiatrie in Kombination mit Softwarekenntnissen ihr Einsichten verschaffte, die Wettbewerbern fehlten, sowie der Verweis auf Googles lange Investition in seinen Suchalgorithmus. Beide zeigen dieselbe Logik: Der Vorsprung entstand aus etwas, das sich nur langsam aufbauen lässt.
Über Cohens Liste hinaus nennen Gründer und Investoren oft weitere Kategorien. Sie entsprechen dem üblichen Sprachgebrauch und stehen nicht in seinem Essay:
- Netzwerkeffekte. Jeder neue Nutzer macht das Produkt für die anderen wertvoller, sodass ein Rivale das gesamte Netzwerk gewinnen muss und nicht nur die Features nachbauen kann. Mehr dazu in unserem Eintrag zu Netzwerkeffekten.
- Geistiges Eigentum. Patente oder proprietäre Daten können direktes Kopieren verhindern, doch die Stärke variiert stark je nach Branche und danach, wie durchsetzbar der Schutz ist.
- Zugang zu Community oder Vertrieb. Eine vertrauenswürdige Stellung in einer Nischen-Community kann sich in günstige, wiederholbare Kundengewinnung verwandeln. Das überschneidet sich mit persönlicher Autorität und mit einem guten Beachhead-Markt.
- Kosten- oder Skalenposition. Echte strukturelle Kostenvorteile, die meist erst später im Leben eines Unternehmens entstehen.
Was nicht zählt
Cohen benennt mehrere Dinge direkt, die Gründer häufig in das Feld eintragen.
- Leidenschaft, harte Arbeit oder schlanke Strukturen. Nach seinen Worten haben Sie keinen Vorsprung, nur weil Sie leidenschaftlich, fleißig oder schlank sind. Wettbewerber können alles drei sein.
- Einzigartige Features. Wenn ein Feature funktioniert, können andere es nachbauen.
- Ein kopiertes Geschäftsmodell. Alles, was sich kopieren lässt, wird kopiert.
- Beliebte Inhalte. Wenn jeder sie lesen kann, sind sie nicht proprietär.
Zwei weitere Fehler tauchen in Startup-Pitches oft auf. Der erste ist, die Marktführerschaft als Erster für sich genommen als Vorteil zu werten. Früh dran zu sein kann helfen, aber nur, wenn es sich in etwas Dauerhaftes verwandelt, etwa Kunden, Daten oder Wechselkosten. Den Unterschied behandeln wir unter First-Mover-Vorteil. Der zweite ist, einen Vorsprung mit einem Vorteil zu verwechseln. Sechs Monate Vorsprung auf der Roadmap sind ein Vorsprung. Ein Wettbewerber mit einem größeren Team kann ihn einholen.
Wie er mit älteren strategischen Konzepten zusammenhängt
Unfair Advantage ist Startup-Kurzform für ein viel älteres strategisches Denkgebäude. Das Vokabular ist ein anderes, die Frage aber dieselbe: Warum können Wettbewerber nicht einfach tun, was Sie tun?
Wettbewerbsvorteil. Das allgemeine Konzept beschreibt eine Bedingung, die es einem Unternehmen erlaubt, Rivalen zu übertreffen. Maurya behandelt das Lean-Canvas-Feld als Synonym. In der Praxis signalisiert „Unfair Advantage“ die strengere Variante: dauerhaft und schwer zu imitieren. Siehe Wettbewerbsvorteil.
Ökonomische Burggräben (Moats). Ein Burggraben ist das Bild der Investoren für dieselbe Idee, eine Verteidigungsbarriere um ein profitables Unternehmen. Burggräben werden meist bei etablierten Unternehmen diskutiert. Ein Unfair Advantage ist oft der Keim eines Burggrabens, ein früher Vermögenswert, der zu einem werden kann, aber nicht muss. Siehe ökonomischer Burggraben.
Der ressourcenbasierte Ansatz und VRIO. Jay Barneys Artikel „Firm Resources and Sustained Competitive Advantage“ von 1991 ist ein Grundlagentext des ressourcenbasierten Ansatzes. Eine Zusammenfassung der Theorie bei Value Based Management beschreibt die Bedingungen, die Barney dafür aufstellte, dass eine Ressource einen Vorteil dauerhaft trägt: Sie muss wertvoll, selten, nicht perfekt imitierbar und nicht substituierbar sein. Unvollkommene Imitierbarkeit kann aus einzigartigen historischen Umständen, kausaler Mehrdeutigkeit oder sozialer Komplexität entstehen. Dieselbe Zusammenfassung vermerkt, dass Patente, proprietäre Technologien und Beziehungen zu den Formen solcher Ressourcen zählen. Praktiker formten diese Bedingungen später zum VRIO-Framework um.
Hier eine grobe Zuordnung der beiden Vokabulare. Es ist unser eigener Vergleich, keine Aussage einer der beiden Quellen.
| Cohens Test | Barneys Bedingungen |
|---|---|
| Lässt sich nicht kopieren | Selten; nicht perfekt imitierbar |
| Lässt sich nicht kaufen | Nicht perfekt imitierbar; auf dem freien Markt schwer zu erwerben |
| Ist für Kunden tatsächlich wichtig | Wertvoll |
| Lässt sich nicht umgehen | Nicht substituierbar |
Die Zuordnung zeigt, warum Cohens Liste sich auf Dinge wie Insiderwissen und Autorität stützt. Das sind Ressourcen mit einzigartiger Geschichte und sozialer Komplexität, und genau das macht sie nicht perfekt imitierbar.
Wie Investoren den Begriff nutzen
Investoren haben dafür keine formale Bewertungsmatrix, und es unterscheidet sich von Fonds zu Fonds. Allgemein wird die Formulierung in der Due Diligence bei Startups und in frühen Pitch-Meetings aber auf einige Arten verwendet:
- Als Sonde. „Was ist Ihr Unfair Advantage?“ ist die Kurzform für „Warum Sie, und warum macht das nicht einfach ein größeres Unternehmen?“
- Als Teamsignal. Viele Antworten handeln eigentlich von den Gründern: Branchenerfahrung, Zugang, eine Erfolgsbilanz. Das knüpft an den Founder-Market-Fit an.
- Als Test der Dauerhaftigkeit. Frühe Traktion lässt sich leicht vortäuschen oder überbieten. Investoren fragen tendenziell, was das Geschäft noch schützt, sobald Rivalen es bemerken.
Rechnen Sie bei schwachen Antworten mit Skepsis. „Wir sind schnell“ und „uns liegt mehr daran“ überzeugen selten, weil sie auf jedes Startup gleichermaßen zutreffen.
So testen Sie, ob Ihrer echt ist
Prüfen Sie Ihren Anspruch anhand einiger Fragen. Wenn Sie sie nicht sauber beantworten können, haben Sie womöglich einen Vorsprung oder ein Feature statt eines Vorteils.
- Der Kopiertest. Könnte ein Rivale, der ihn haben wollte, ihn mit einem guten Team innerhalb eines Quartals nachbauen? Wenn ja, ist er nicht unfair.
- Der Kauftest. Könnte ein Wettbewerber mit großem Budget ihn erwerben, durch Einstellungen, Lizenzen, die Übernahme eines Unternehmens oder gekaufte Anzeigen? Wenn ja, ist er nicht unfair.
- Der Kundentest. Entscheiden sich Kunden wegen dieses Vorteils für Sie? Ein Vermögenswert, den niemand schätzt, ist selten, aber nicht wertvoll.
- Der Zeittest. Hat der Aufbau Jahre oder ungewöhnliche Umstände gebraucht? Was sich nur langsam aufbauen lässt, lässt sich am schwersten abkürzen.
- Der Verstärkungstest. Wird er mit Ihrem Wachstum stärker, etwa durch Netzwerkeffekte, gesammelte Kundenerkenntnisse oder eine wachsende Reputation? Statische Vermögenswerte erodieren, sich verstärkende werden breiter.
- Der Substitutionstest. Könnte ein Rivale das Problem des Kunden auf andere Weise lösen und Ihren Vorsprung damit bedeutungslos machen?
Ein kurzes Beispiel, rein zur Veranschaulichung. Stellen Sie sich eine Gründerin vor, die zehn Jahre den Betrieb von Zahnarztpraxen geleitet hat und nun Terminplanungssoftware für Praxen entwickelt. Ihr Branchenwissen besteht den Kopier- und den Kauftest einigermaßen gut, denn ein Wettbewerber kann zehn Jahre Erfahrung nicht über Nacht einstellen. Den Verstärkungstest besteht es nicht, es sei denn, sie macht daraus etwas, das wächst, etwa einen Kundenstamm, der Erkenntnisse ins Produkt zurückspeist. Die ehrliche Antwort lautet: „Teilweise echt, und so würden wir ihn stärken.“
Wichtige Fakten: Unfair Advantage
- Ein Unfair Advantage ist etwas, das ein Wettbewerber nicht leicht kopieren oder kaufen kann, eine Definition, die auf Lean Stack Jason Cohen zugeschrieben wird.
- Er ist ein Feld im Lean Canvas, das Ash Maurya aus Osterwalders Business Model Canvas adaptiert hat; Maurya nennt es einen anderen Namen für Wettbewerbsvorteil oder Markteintrittsbarrieren.
- Cohens Essay nennt Insiderwissen, kompromisslose Besessenheit, persönliche Autorität, das Traumteam, glaubwürdige Fürsprecher und bestehende Kunden als echte Beispiele.
- Leidenschaft, harte Arbeit, schlanke Strukturen, einzigartige Features und kopierte Ideen zählen nicht.
- Barneys ressourcenbasierter Ansatz fragt, ob eine Ressource wertvoll, selten, nicht perfekt imitierbar und nicht substituierbar ist, laut einer Zusammenfassung bei Value Based Management.
- Nur wenige Startups haben am ersten Tag einen echten unfairen Vorteil, und ein ehrlich leeres Feld ist besser als ein erfundener Eintrag.
Weiterführende Lektüre
