Model Pertumbuhan Greiner: Lima Krisis Syarikat yang Berkembang

Oleh Brian Tr · Dikemas kini 2 Oktober 2026

Model pertumbuhan Greiner menyatakan bahawa syarikat tidak berkembang dalam garis lurus. Ia berkembang melalui tempoh tenang "evolusi," kemudian menghadapi krisis pengurusan, satu "revolusi," yang memaksanya mengubah cara ia diurus. Larry Greiner menghuraikan lima fasa pertumbuhan, masing-masing berakhir dengan krisis tertentu: kepimpinan, autonomi, kawalan, birokrasi, dan satu persoalan terbuka selepas kolaborasi.

Bahagian yang berguna ialah coraknya. Cara anda mengurus syarikat pada 10 orang ialah perkara yang menjejaskannya pada 100 orang, dan penyelesaian bagi satu krisis menanam benih krisis seterusnya. Jika anda tahu fasa mana anda berada, anda boleh nampak krisis berikutnya datang sebelum ia tiba.

Dari mana model ini datang

Larry E. Greiner ialah profesor pengurusan dan organisasi di Marshall School of Business, University of Southern California, seperti yang dicatat halaman Harvard Business Review untuk artikel itu. Artikel itu, "Evolution and Revolution as Organizations Grow," mula-mula muncul dalam HBR pada 1972. HBR menyiarkan satu versinya lagi dalam keluaran Mei-Jun 1998.

Dua tarikh ini penting kerana model ini wujud dalam dua versi. Gambaran keseluruhan model Greiner oleh Toolshero menerangkan bahawa Greiner pada asalnya menghuraikan lima fasa dan kemudian menambah fasa keenam. Kajian semakan rakan sebaya tentang model kitaran hayat organisasi dalam Journal of Organization Design memetik rencana 1972 itu sebagai Harvard Business Review jilid 50, halaman 37 hingga 46. Versi lima fasa ialah teras artikel ini. Fasa keenam mendapat bahagian tersendiri di bawah.

Satu peringatan: halaman HBR berada di sebalik tembok bayaran, jadi butiran di sini datang daripada ringkasan akademik dan pendidik tentang artikel itu, bukan daripada pembacaan penuh teks Greiner. Di mana ringkasan itu berbeza, artikel ini menyatakannya.

Dua idea di sebaliknya: evolusi dan revolusi

Greiner menggunakan dua perkataan dengan makna tertentu. Kajian reka bentuk organisasi dalam Journal of Organization Design meringkaskannya begini: peringkat evolusi ialah tempoh pertumbuhan tanpa pergolakan besar dalam amalan organisasi, dan revolusi ialah tempoh pergolakan yang ketara. Cara pengurusan menyelesaikan setiap revolusi menentukan sama ada syarikat bergerak ke peringkat seterusnya.

Kerangka itu ialah seluruh enjinnya. Syarikat tidak gagal kerana ia berkembang. Ia tersekat kerana gaya pengurusan yang menghasilkan fasa pertumbuhan lepas telah menjadi halangan. Pemimpin yang membina syarikat dengan memutuskan segalanya sendiri ialah orang yang bergelut untuk melepaskan apabila syarikat memerlukan delegasi.

Dua paksi: umur dan saiz

Carta Greiner memplot umur organisasi berbanding saiznya. Toolshero menerangkan model ini sebagai kerangka deskriptif yang menandakan umur berbanding saiz, dengan masa sebagai satu-satunya pemboleh ubah.

Umur terletak pada paksi mendatar, dan saiz (bilangan pekerja, hasil, atau kerumitan) pada paksi menegak. Lengkung menunjukkan setiap fasa sebagai larian pertumbuhan yang meningkat dan berakhir dengan penurunan.

Kajian dalam Journal of Organization Design menambah satu lagi butiran. Ia melaporkan bahawa Greiner menghuraikan setiap fasa menggunakan lima parameter: fokus pengurusan, struktur organisasi, gaya pengurusan atasan, sistem kawalan, dan penekanan ganjaran pengurusan. Ia juga menyatakan tempoh evolusi berjulat 4 hingga 8 tahun bergantung pada industri. Dalam industri yang berkembang pesat tempohnya mungkin lebih pendek, dan dalam industri matang mungkin lebih panjang. Anggaplah tahun-tahun itu corak kasar, bukan jadual.

Lima fasa dan krisisnya

Fasa 1: Pertumbuhan melalui kreativiti

Inilah fasa pengasas, apabila tenaga pengasas dicurahkan untuk membina produk dan mencari pasaran baginya. Toolshero menambah bahawa syarikat itu muda dan kecil, strukturnya rata, dan organisasinya tidak formal.

Krisisnya: komunikasi tidak formal tidak lagi berkesan apabila pasukan membesar. Masalah bertimbun yang mungkin tidak sesuai atau tidak mahu diselesaikan pengasas. Inilah krisis kepimpinan. Soalannya menjadi siapa yang boleh menyatukan organisasi, dan pengasas sering bukan jawapannya. Jika inilah situasi anda, peralihan pengasas kepada CEO membincangkannya secara mendalam.

Fasa 2: Pertumbuhan melalui arahan

Penyelesaian lazim bagi krisis kepimpinan ialah pengurus profesional dan struktur yang lebih formal. Arahan kini datang dari atas, dan pengurus peringkat lebih rendah bertindak lebih sebagai pakar fungsi berbanding pembuat keputusan bebas. Toolshero mencatat bahawa peraturan dan prosedur diformalkan dan diseragamkan dalam fasa ini.

Krisisnya: orang yang paling dekat dengan pelanggan dan operasi paling banyak tahu dan mahu memutuskan sendiri. Mereka menentang keputusan yang dibuat di atas. Inilah krisis autonomi.

Fasa 3: Pertumbuhan melalui delegasi

Syarikat menjawab krisis autonomi dengan menolak kuasa ke bawah. Pengurus atasan melepaskan sebahagian kuasa, dan Toolshero menerangkan struktur bahagian dengan kumpulan produk berasingan dan pengurus individu yang bertanggungjawab atas hasil.

Krisisnya: eksekutif atasan merasakan mereka kehilangan kawalan terhadap operasi yang menular. Pengurus lapangan menjalankan urusan sendiri tanpa menyelaraskan rancangan, wang atau orang dengan seluruh syarikat. Inilah krisis kawalan.

Fasa 4: Pertumbuhan melalui penyelarasan

Kepimpinan bertindak balas dengan sistem formal yang menarik unit kembali bersama: kumpulan produk, semakan perancangan formal, dan kakitangan korporat yang menyelia penyelarasan. Toolshero menamakannya fasa penyeragaman.

Krisisnya: sistem melebihi kegunaannya. Pengurus barisan dan kakitangan korporat mula saling membenci, kerja kertas bertimbun, dan prosedur mengatasi penyelesaian masalah. Inilah krisis birokrasi.

Fasa 5: Pertumbuhan melalui kolaborasi

Jawapan kepada birokrasi ialah cara bekerja yang lebih longgar dan lebih berasaskan tingkah laku. Fasa ini bersandar pada pasukan dan pengendalian perbezaan antara individu dengan baik, dengan kawalan sosial dan disiplin kendiri menggantikan banyak kawalan formal. Ciri lazim termasuk pasukan penyelesaian masalah, pasukan petugas rentas fungsi, struktur matriks, dan insentif pasukan.

Krisis di sini ialah tempat sumber berbeza pendapat, dan wajar jujur tentangnya. Kajian Journal of Organization Design menyatakan pertumbuhan yang dipacu kolaborasi terhenti oleh kekurangan penyelesaian dalaman untuk pertumbuhan. Sesetengah ringkasan buku teks menggambarkan masalah yang berkemungkinan sebagai ketepuan psikologi: pekerja kepenatan akibat kesengitan kerja berpasukan dan tekanan untuk berinovasi. Toolshero menerangkan "krisis perundingan" dan menyatakan jalan keluarnya ialah pakatan luaran. Dakwaan itu tidak serupa, jadi jika anda memetik fasa ini, petiklah versi yang benar-benar anda baca.

Jadual ringkasan

Fasa keenam yang ditambah dalam versi kemudian

Toolshero menyatakan Greiner kemudian menambah fasa keenam, yang dilabelnya pertumbuhan melalui pakatan. Pertumbuhan datang daripada hubungan luaran: penggabungan, pakatan dan rangkaian yang luas, bukan hanya daripada struktur organisasi sendiri. Ringkasan lain menamakannya peringkat penyelesaian luar organisasi, dan mereka tidak bersetuju sama ada krisis menyusulinya.

Toolshero mencadangkan satu risiko untuk fasa ini: krisis identiti, apabila syarikat yang tertumpu pada pakatan hilang tumpuan terhadap perniagaan terasnya sendiri. Itu bacaan Toolshero, bukan krisis Greiner yang didokumenkan, jadi anggaplah ia peringatan berguna dan bukan fakta tentang model ini.

Bagi startup, fasa keenam biasanya masih jauh. Ia menggambarkan syarikat yang telah melebihi apa yang boleh diberikan oleh sebarang struktur dalaman dan mencari rakan kongsi, pengambilalihan, atau penyumberan luar untuk terus berkembang.

Cara menggunakan model ini

Model ini berfungsi sebagai alat diagnostik, bukan ramalan. Empat cara praktikal untuk menggunakannya:

1. Namakan fasa itu. Tanya gaya pengurusan mana yang menjalankan syarikat sekarang: improvisasi pengasas, arahan pusat, delegasi, penyelarasan formal, atau kolaborasi berasaskan pasukan. Kebanyakan pasukan kepimpinan boleh menjawabnya dalam beberapa minit, dan perselisihan tentang jawapannya itu sendiri bermaklumat.
2. Padankan simptom dengan krisis. Keputusan tersekat pada seorang menunjuk kepada krisis kepimpinan atau autonomi. Bahagian-bahagian yang menjauh menunjuk kepada kawalan. Pasukan mengadu bahawa tiada apa boleh berlaku tanpa borang menunjuk kepada birokrasi.
3. Jangan selesaikan krisis dengan menggandakan usaha yang sama. Amaran utama model ini ialah penyelesaian setiap fasa mencipta krisis seterusnya. Pengasas yang bertindak balas terhadap masalah kawalan dengan memusatkan lebih ketat sedang mengulang jawapan fasa 2 dalam syarikat fasa 4.
4. Rancang peralihan awal-awal. Toolshero menegaskan bahawa model ini tidak dapat memberitahu anda bila tepatnya kesakitan pertumbuhan akan melanda, kerana tempoh fasa tidak dapat ditentukan lebih awal. Itu hujah untuk memerhatikan simptom, bukan menunggu kalendar.

Ia sepadan dengan baik bersama alat organisasi lain. Rangka kerja McKinsey 7S membantu anda menyemak sama ada struktur, sistem dan kemahiran sejajar untuk fasa anda, dan model pengurusan perubahan Lewin memberi anda cara menjalankan peralihan itu sendiri. Jika masalah pertumbuhan anda di sebelah jualan, penskalaan organisasi jualan menunjukkan bagaimana corak sama berlaku dalam pasukan hasil.

Greiner dan peringkat startup

Model ini bukan rangka kerja peringkat pembiayaan, dan ia tidak dipadankan dengan kemas pada seed, Series A dan seterusnya. Fasa ditakrif oleh cara organisasi diurus, bukan oleh jumlah wang yang dikumpul. Namun begitu, ada pertindihan kasar. Fasa awal menyerupai peringkat idea, pre-seed dan seed di mana pengasas memegang kebanyakan keputusan, dan fasa kemudian menyerupai peralihan daripada peringkat awal kepada peringkat pertumbuhan, apabila syarikat perlu membina lapisan pengurusan dan sistem yang tidak pernah diperlukannya sebelum ini.

Tempoh fasa bergantung pada kadar pertumbuhan, jadi syarikat yang berkembang pesat boleh melalui fasa awal dengan cepat dan yang berkembang perlahan boleh kekal dalam fasa 1 untuk masa yang lama. Untuk pandangan peringkat produk tentang lengkung sejenis ini, lihat kitaran hayat produk, dan untuk pandangan lebih luas tentang tuas pertumbuhan, rangka kerja pertumbuhan berskala.

Kritikan dan batasan

Model ini berusia lebih 50 tahun, dan ia kelihatan di beberapa tempat.

Ia deterministik. Kajian Journal of Organization Design berhujah bahawa model kitaran hayat, termasuk model Greiner, menggambarkan satu trajektori deterministik di mana pertumbuhan saiz memaksa syarikat menerima satu konfigurasi organisasi tertentu. Penulis menyatakan ini mempunyai kuasa penjelasan terhad dalam persekitaran perniagaan sebenar, dan mencadangkan agar perubahan organisasi difikirkan sebagai tindak balas kepada kepelbagaian dan ketidakpastian persekitaran, dengan banyak penyelesaian yang mungkin.

Ia menganggap setiap syarikat melalui setiap peringkat. Kajian sama mencatat bahawa Churchill dan Lewis, yang menulis pada 1983, mengenal pasti kelemahan dalam model terdahulu, termasuk andaian bahawa syarikat mesti berkembang dan melalui semua peringkat atau mati dalam percubaan itu. Syarikat yang kekal kecil dengan sengaja tidak pernah memerlukan fasa kemudian.

Ia mengukur saiz secara sempit. Menurut kajian itu, Churchill dan Lewis juga mengkritik model terdahulu kerana mentakrifkan saiz kebanyakannya melalui jualan tahunan sambil mengabaikan faktor lain seperti nilai tambah, bilangan lokasi dan kerumitan.

Ia dibina untuk persekitaran perniagaan yang berbeza. Kajian itu menyatakan bahawa semasa model kitaran hayat dibangunkan, kemeruapan dan ketidakpastian perniagaan lebih rendah berbanding sekarang. Syarikat dalam pasaran yang berubah pantas mungkin tidak mempunyai 4 hingga 8 tahun yang tenang untuk dihabiskan dalam satu fasa.

Cara adil menggunakan Greiner ialah sebagai kosa kata untuk masalah pengurusan, bukan peta yang mesti diikuti syarikat anda. Jika syarikat anda melangkau satu fasa, menghadapi dua krisis serentak, atau tidak pernah sampai ke peringkat kemudian, model ini tidak gagal. Ia sekadar bukan hukum.

Fakta Utama

• Larry E. Greiner ialah profesor pengurusan dan organisasi di Marshall School of Business, USC, menurut halaman artikel HBR.
• Halaman HBR menyatakan satu versi "Evolution and Revolution as Organizations Grow" muncul dalam keluaran Mei-Jun 1998 (HBR).
• Artikel asal dipetik sebagai Harvard Business Review jilid 50, halaman 37 hingga 46 (1972), menurut kajian Journal of Organization Design, yang juga meletakkan setiap tempoh evolusi pada 4 hingga 8 tahun bergantung pada industri.
• Lima fasa ialah kreativiti, arahan, delegasi, penyelarasan dan kolaborasi, ditamatkan oleh krisis kepimpinan, autonomi, kawalan, birokrasi, dan (bagi fasa 5) masalah terbuka, menurut Journal of Organization Design.
• Setiap fasa dihuraikan menggunakan lima parameter: fokus pengurusan, struktur organisasi, gaya pengurusan atasan, sistem kawalan, dan penekanan ganjaran pengurusan (Journal of Organization Design).
• Tempoh evolusi dilaporkan berjulat 4 hingga 8 tahun bergantung pada industri (Journal of Organization Design).
• Greiner pada asalnya menghuraikan lima fasa dan kemudian menambah fasa keenam (Toolshero).