Membina Pasukan Pengurusan di Bawah Pengasas

Oleh Brian Tr · Dikemas kini 3 Oktober 2026

Pasukan pengurusan di bawah pengasas ialah lapisan pemimpin kanan yang menjalankan fungsi, unit perniagaan, atau seluruh operasi, supaya keputusan harian tidak lagi mengalir melalui satu orang. Penyelidik memanggilnya pasukan pengurusan atasan, dan pengamal memanggilnya pasukan kepimpinan atau lapisan kedua. Dalam syarikat yang dipimpin pengasas, ia biasanya tidak wujud pada permulaan. Ia perlu dibina dengan sengaja.

Bahagian yang sukar bukan mengambil pekerja untuk jawatan. Ia memindahkan hak membuat keputusan yang sebenar daripada pengasas kepada orang yang mungkin memutuskan secara berbeza. Artikel ini membincangkan mengapa lapisan itu sukar dibina, struktur lazim, bagaimana peranan cenderung ditambah, bagaimana hak membuat keputusan beralih, dan imbal balas yang diterima pengasas sepanjang jalan.

Apa sebenarnya lapisan pengurusan di bawah pengasas

Dalam syarikat yang sangat kecil, pengasas ialah pasukan pengurusan. Semua orang melapor kepadanya, dan dia membuat kebanyakan keputusan. Apabila syarikat berkembang, sekumpulan orang mengambil alih hasil yang dahulunya dimiliki pengasas: hasil jualan, penghantaran, kewangan, orang, produk. Lapisan itu ditakrifkan oleh dua perkara: ahlinya memegang akauntabiliti terhadap sesuatu hasil, dan memegang kuasa untuk memutuskan cara mencapainya.

Bahagian kedua itulah yang membezakan pasukan pengurusan sebenar daripada sekumpulan pekerja kanan. Jika setiap keputusan bermakna masih dihantar kepada pengasas untuk kelulusan, syarikat itu mempunyai lapisan jawatan tetapi tiada lapisan pengurusan. Ujiannya mudah: apabila pengasas tidak dapat dihubungi selama dua minggu, apa yang terhenti?

Mengapa lapisan ini penting: teori eselon atasan

Donald Hambrick dan Phyllis Mason menerbitkan "Upper Echelons: The Organization as a Reflection of Its Top Managers" dalam Academy of Management Review pada 1984. Menurut catatan Penn State tentang kertas itu, ia bertujuan mengaitkan hasil organisasi dengan nilai dan pengalaman pengurusan atasan organisasi. Halaman yang sama melaporkan bahawa ia dipilih sebagai kertas terbaik dalam dekad pertama jurnal itu.

Bacaan praktikal untuk pengasas ialah strategi tidak dibuat oleh seorang secara terasing. Apa yang dilakukan syarikat mencerminkan pengalaman dan perspektif kumpulan di atas. Pengasas yang membina pasukan orang yang berfikir seperti dirinya mendapat set pandangan yang sempit. Pengasas yang membina pasukan berlatar belakang berbeza mendapat lebih banyak masalah syarikat yang dilihat sebelum menjadi krisis. Itu implikasi teori, bukan peraturan yang dinyatakannya, jadi anggaplah ia pertimbangan reka bentuk.

Mengapa firma yang dipimpin pengasas bergelut membinanya

Tiga daya cenderung menentang lapisan itu.

Pengasas ialah titik sesak secara reka bentuk. Syarikat berkembang kerana pengasas membuat keputusan baik dengan pantas. Menyerahkan keputusan itu kepada orang lain terasa seperti langkah ke belakang, dan untuk seketika selalunya memang begitu.

Skop kawalan meregang. Pengasas dengan sepuluh pelapor langsung merentas jualan, penghantaran, kewangan dan pentadbiran tidak dapat mendalami mana-mana satu. Skop kawalan ialah bilangan orang yang melapor terus kepada seorang pengurus, dan tiada sumber yang memberi angka betul yang universal. Apa yang benar secara umum ialah semakin pelbagai kerja yang melapor kepada seorang, semakin kurang perhatian yang diterima setiap bahagian.

Syarikat melangkaui gaya pengurusannya. Model pertumbuhan Larry Greiner menerangkan corak ini. Dalam rangka kerjanya, seperti yang dirumuskan dalam ulasan Journal of Organization Design, pertumbuhan yang diterajui kreativiti dipatahkan oleh krisis kepimpinan, dan pertumbuhan yang diterajui hala tuju dipatahkan oleh krisis autonomi. Ulasan itu menambah bahawa Greiner meramalkan pengurus perniagaan akan diambil pada peringkat kedua, sementara pada peringkat pertama hanya pengasas yang mengurus firma. Penerangan kami tentang model pertumbuhan Greiner menghuraikan semua fasa.

Krisis autonomi ialah yang paling penting di sini. Sebaik pengurus wujud, orang yang paling hampir dengan pelanggan dan operasi mahu membuat keputusan sendiri. Jika pengasas terus mengarah dari atas, lapisan baharu itu menjadi stesen geganti dan pengurus yang baik pergi.

Struktur lazim untuk lapisan pengurusan

Tiada satu reka bentuk yang betul. Inilah model yang lazim digunakan syarikat yang dipimpin pengasas, dan setiap satu sesuai dengan situasi berbeza.

Model COO wajar dicatat, kerana ia yang paling diperdebatkan. Dalam artikel Harvard Business Review tentang peranan COO, Nate Bennett dan Stephen Miles berhujah bahawa bertanya apa yang menjadikan COO yang hebat sama seperti bertanya apa yang menjadikan naib presiden AS yang hebat: jawapannya bergantung sepenuhnya pada CEO. Dengan kata lain, peranan itu tiada huraian tugas piawai. Ia mengambil rupa apa sahaja yang diperlukan pengasas dan syarikat, itulah sebabnya mentakrifkannya secara jelas penting. Untuk contoh skop, lihat templat huraian tugas ketua pegawai operasi.

Urutan peranan cenderung ditambah

Tiada sumber yang menentukan satu urutan pengambilan yang betul, dan sesiapa yang membentangkan urutan tetap sebagai undang-undang telah melampaui batas. Apa yang disokong oleh sumber dan amalan lazim ialah satu prinsip: tambah pemimpin di tempat perhatian pengasas menjadi kekangan yang mengikat.

Model Greiner menawarkan sauh terbitan yang paling jelas. Menurut ulasan Journal of Organization Design di atas, peringkat pertama hanya mempunyai pengasas yang mengurus, dan pengurus perniagaan tiba pada peringkat kedua. Selepas itu, modelnya bergerak ke arah pakar fungsi, kemudian ke arah pengurus yang memiliki hasil dalam unit mereka, yang sepadan dengan struktur dalam jadual.

Dalam amalan, syarikat yang dipimpin pengasas biasanya menambah peranan dengan corak seperti ini (ilustrasi, bukan ramalan):

1. Fungsi yang paling lemah bagi pengasas atau yang paling kurang ingin dijalankannya. Pengasas yang datang daripada produk selalunya memerlukan kepimpinan komersial atau kewangan dahulu. Pengasas yang datang daripada jualan selalunya memerlukan penghantaran atau operasi.
2. Fungsi yang kesilapannya paling mahal. Pendedahan kewangan dan undang-undang selalunya memaksa pengambilan awal walaupun pengasas lebih suka tidak berbuat demikian.
3. Fungsi yang paling pantas berkembang. Pasukan mana yang menambah orang dengan cepat memerlukan pengurus sebelum ia memerlukan proses.
4. Peranan penyelaras. Sebaik beberapa ketua fungsi wujud, seseorang perlu menyelesaikan konflik antara mereka, di situlah COO, pengurus besar, atau mesyuarat pasukan kepimpinan tetap berperanan.

Urutan kurang penting berbanding serah tugas. Setiap pengambilan memerlukan hasil jelas yang dimiliki dan set keputusan yang ditakrifkan yang boleh dibuat tanpa bertanya.

Bagaimana hak membuat keputusan beralih

Hak membuat keputusan ialah jawapan formal kepada "siapa yang berhak memutuskan ini?" Dalam syarikat yang dipimpin pengasas, ia selalunya tersirat: pengasas memutuskan segala-galanya, dan tiada siapa menulisnya. Membina lapisan pengurusan bermakna menuliskannya.

Peralihan yang boleh dilaksanakan biasanya berlaku secara berperingkat:

• Pengasas memutuskan, pengurus memaklumkan. Pengurus mengumpul fakta dan mengesyorkan. Pengasas masih membuat keputusan.
• Pengurus memutuskan, pengasas dirujuk. Pengurus membuat keputusan selepas mendengar pandangan pengasas.
• Pengurus memutuskan, pengasas dimaklumkan selepas itu. Pengurus bertindak dan melaporkan hasilnya.
• Pengurus memutuskan, tiada laporan diperlukan. Perkara rutin dalam sempadan yang ditakrifkan.

Memindahkan satu jenis keputusan ke bawah satu langkah pada satu masa, dengan ambang seperti saiz bajet atau kesan kepada pelanggan, membolehkan kedua-dua pihak membina kepercayaan. Matriks delegasi kuasa meletakkan ambang ini dalam satu rujukan, dan matriks RACI membantu apabila soalannya ialah siapa melakukan apa pada kerja bersama dan bukan siapa yang meluluskannya. Sisi kemahiran ini, menyerahkan kerja ke bawah tanpa kehilangan mutu, dibincangkan dalam delegasi sebagai kompetensi.

Tanda pengasas ialah titik sesak

Ini corak am, bukan ambang yang diukur. Jika beberapa daripadanya terpakai, lapisan pengurusan sama ada tiada atau tidak dibenarkan berfungsi.

Imbal balas: "Rich versus King" (kaya atau berkuasa)

Membina lapisan itu merugikan pengasas, dan kosnya bukan hanya wang. Penyelidikan Noam Wasserman tentang pengasas membingkaikannya sebagai pilihan. Dalam "The Founding CEO's Dilemma: Stay or Go?", temu bual Harvard Business School Working Knowledge yang diterbitkan pada 2005, beliau bertanya sama ada keperluannya ialah mengawal syarikat, menjadi raja, atau dorongan untuk berjaya, khususnya kejayaan kewangan, yang mungkin memerlukan beliau berundur sebaik pencapaian tertentu dicapai. Artikel Harvard Business Review beliau yang kemudian, "The Founder's Dilemma", melaporkan 212 syarikat permulaan Amerika yang ditubuhkan pada akhir 1990-an dan awal 2000-an dan mendapati bahawa kebanyakan pengasas menyerahkan kawalan pengurusan lama sebelum syarikat mereka disenaraikan: pada masa usaha niaga itu berusia tiga tahun, 50% pengasas bukan lagi CEO.

Dua perkara daripada penyelidikan itu berkait dengan lapisan pengurusan. Pertama, dalam temu bual 2005 Wasserman berkata bahawa apabila CEO-pengasas benar-benar berjaya, kemungkinan mereka digantikan meningkat, dan setiap kali pengasas menaikkan pusingan pembiayaan baharu, kemungkinan digantikan meningkat dengan mendadak. Kedua, temu bual itu menerangkannya sebagai paradoks kejayaan: pertumbuhan yang menjadikan pasukan pengurusan yang kuat perlu ialah pertumbuhan yang sama yang menimbulkan persoalan tentang peranan pengasas sendiri.

Penemuan ini datang daripada syarikat permulaan yang disokong modal teroka, jadi ia tidak terpakai terus kepada pengedar milik keluarga atau agensi yang diurus pemilik tanpa pelabur luar. Imbal balas asasnya masih terpakai. Pengasas yang mahu mengekalkan kawalan penuh cenderung membina pasukan yang lebih kecil, lebih setia dan kurang bebas. Pengasas yang mahu syarikat bernilai lebih tinggi cenderung mengambil orang yang berkuasa sebenar, menerima percanggahan pendapat, dan berkongsi pemilikan atau pengaruh.

Tiada pilihan yang salah. Mod kegagalannya ialah mahukan kedua-duanya dan tidak membina mana-mana: mengambil pengurus yang kuat kemudian mengatasi keputusan mereka.

Cara praktikal untuk bermula

Jika anda pengasas dengan pasukan tetapi tiada lapisan pengurusan, urutan di bawah ialah titik permulaan yang munasabah.

1. Senaraikan keputusan yang anda buat sendiri dalam sebulan. Tandakan setiap satu sebagai strategik, operasi atau rutin.
2. Pilih satu fungsi dan satu hasil. Namakan pemimpin, beri mereka hasil untuk dimiliki, dan tuliskan keputusan mana yang milik mereka.
3. Takrifkan peraturan pemutus seri. Apabila dua pemimpin tidak bersetuju, siapa yang memutuskan, dan bila ia datang kepada anda?
4. Tetapkan mesyuarat kepimpinan yang ringkas dan tetap. Tugasnya menyelesaikan isu merentas fungsi, bukan melapor kepada pengasas.
5. Dokumenkan cara kerja dilakukan. Dokumentasi proses membolehkan pemimpin baharu menjalankan fungsi tanpa bergantung pada ingatan pengasas.
6. Semak selepas sesuku tahun. Lihat keputusan mana yang masih melalui anda dan tanya mengapa.

Untuk lebih lanjut tentang bagaimana ini sesuai dalam peralihan lebih besar daripada dijalankan pengasas kepada dijalankan syarikat, lihat hab tentang profesionalisasi perniagaan. Persoalan lebih luas tentang memimpin pada skala terdapat dalam mengurus pada skala.

Fakta Utama

• Kertas Academy of Management Review 1984 oleh Hambrick dan Mason bertujuan mengaitkan hasil organisasi dengan nilai dan pengalaman pengurusan atasan, menurut Penn State.
• Dalam model Greiner, pertumbuhan yang diterajui kreativiti berakhir dengan krisis kepimpinan dan pertumbuhan yang diterajui hala tuju berakhir dengan krisis autonomi, menurut ulasan Journal of Organization Design.
• Ulasan itu turut melaporkan bahawa Greiner meramalkan pengurus perniagaan diambil pada peringkat kedua, dengan hanya pengasas yang mengurus pada peringkat pertama.
• Artikel HBR Noam Wasserman mengkaji 212 syarikat permulaan Amerika dan mendapati bahawa menjelang tahun ketiga, 50% pengasas bukan lagi CEO (HBR, 2008).
• Wasserman menyatakan CEO-pengasas lebih mungkin digantikan selepas menaikkan pusingan pembiayaan baharu dan apabila syarikat berprestasi baik (HBS Working Knowledge).
• Bennett dan Miles berhujah peranan COO tiada takrifan piawai dan bergantung pada CEO (HBR, 2006).

Bacaan Berkaitan

• Profesionalisasi perniagaan
• Matriks delegasi kuasa
• Risiko individu utama
• Peranan orang kedua
• Lembaga penasihat untuk syarikat persendirian
• Model pertumbuhan Greiner
• Peringkat awal lawan peringkat pertumbuhan