Setiap pasukan pengasas bersama akhirnya perlu menjawab soalan mudah: siapa memiliki apa? Jawatan ialah bahagian yang kelihatan daripada jawapan itu. Bahagian sebenar ialah siapa yang membuat keputusan akhir tentang pengambilan pekerja, produk, wang, dan pengendalian harian syarikat.

Artikel ini ialah rujukan untuk empat peranan C-level yang paling kerap diambil pengasas bersama: ketua pegawai eksekutif (CEO), ketua pegawai operasi (COO), ketua pegawai teknologi (CTO) dan ketua pegawai produk (CPO). Ia merangkumi apa yang lazimnya dimiliki setiap peranan pada peringkat awal, cara pembahagian biasanya terbentuk, di mana peranan berlanggar, dan cara gambaran berubah apabila syarikat berkembang.

Satu nota tentang skop. Sama ada hendak mempunyai pengasas bersama atau tidak dibincangkan dalam pengasas tunggal berbanding pengasas bersama, dan cara "pengasas," "pengasas bersama" dan "CEO" berbeza sebagai label dibincangkan dalam pengasas berbanding pengasas bersama berbanding CEO. Di sini kita menganggap anda sudah mempunyai pasukan dan perlu membahagikan kerja.

Jawatan ialah konvensyen, bukan buku peraturan

Tiada takrifan undang-undang tentang apa yang mesti dilakukan oleh CTO atau COO. Perlembagaan dan lembaga pengarah setiap syarikat menentukan siapa pegawainya, dan selebihnya ialah adat. Sebab itulah CTO di startup lima orang mungkin menulis kebanyakan kod manakala CTO di syarikat 500 orang mungkin tidak pernah menyentuhnya.

Cara berguna untuk memikirkan keempat-empat peranan ialah melalui soalan yang dijawab oleh setiap satu untuk syarikat:

CEO: Ke mana kita pergi, dan adakah kita mempunyai orang dan wang untuk sampai ke sana?
COO: Adakah syarikat berjalan dengan boleh dipercayai apabila ia berskala?
CTO: Bolehkah kita membinanya, dan adakah ia akan bertahan?
CPO: Adakah kita membina perkara yang betul untuk pelanggan yang betul?

Pada peringkat awal, seorang sering menjawab dua daripadanya sekaligus. Pengasas bersama produk kerap juga yang teknikal. CEO sering juga pengendali. Syarikat dua pengasas dengan CEO dan CTO ialah bentuk yang paling lazim, dan jawatan COO dan CPO cenderung muncul apabila pasukan berkembang atau pengasas ketiga menyertai.

Empat peranan bersebelahan

Peranan	Soalan teras	Lazimnya dimiliki pada peringkat awal	Latar belakang tipikal	Pertindihan lazim
CEO	Ke mana kita pergi?	Visi, pengumpulan dana, pengambilan pekerja utama, keputusan akhir, hubungan pelabur dan lembaga pengarah	Jualan, strategi, kepakaran domain, atau produk	COO (menjalankan syarikat), CPO (hala tuju)
COO	Adakah syarikat berjalan dengan baik?	Operasi, proses, pentadbiran kewangan, saluran pengambilan pekerja, penghantaran, onboarding pelanggan	Operasi, perundingan, kewangan, atau pengurusan penghantaran	CEO (keutamaan), CFO dan fungsi orang
CTO	Bolehkah kita membinanya, dan adakah ia akan bertahan?	Seni bina, pengambilan jurutera, risiko teknikal, keselamatan, bina berbanding beli	Kejuruteraan, penyelidikan, atau sistem	CPO (apa yang dibina dan bila)
CPO	Adakah kita membina perkara yang betul?	Penyelidikan pelanggan, roadmap, penentuan keutamaan, reka bentuk, product-market fit	Pengurusan produk, reka bentuk, atau peranan berhadapan pelanggan	CTO (skop dan pertukaran), CEO (visi)

Anggaplah jadual itu sebagai profil permulaan. Syarikat tertentu akan melenturkannya, dan itu perkara biasa.

CEO: hala tuju, wang dan keputusan akhir

CEO ialah orang yang bertanggungjawab ke atas syarikat secara keseluruhan. Dalam praktiknya itu bermakna tiga perkara pada hari-hari awal.

Rumah api memandu lambung kecil menggambarkan hala tuju dan akauntabiliti CEO startup di seluruh syarikat

Menetapkan hala tuju. Seseorang perlu memutuskan pasaran mana hendak dimasuki, pelanggan mana hendak diabaikan, dan bila hendak menukar haluan. CEO memiliki keputusan itu walaupun idea datang daripada orang lain.

Mengumpul dana dan mengurus pelabur. Ini bahagian tugas yang paling kelihatan di luar. Panduan pengasas bersama Y Combinator menyatakannya dengan jelas: seperti yang diparafrasakan daripada ceramah itu, jawatan CEO paling penting untuk menghadap ke luar, terutamanya kepada pelabur, yang mahukan pemimpin yang jelas dan pembuat keputusan akhir yang jelas. Dalam pasukan dua atau tiga orang, jawatan itu sedikit sahaja mengubah kerja harian.

Mengambil pekerja pertama dan menetapkan budaya. Sepuluh pekerja pertama membentuk syarikat lebih daripada mana-mana dokumen dasar. CEO biasanya memimpin ini, atau sekurang-kurangnya mempunyai kuasa veto.

Apa yang tidak dimaksudkan oleh peranan CEO ialah dikecualikan daripada kerja kasar. Panduan YC yang sama menyatakan bahawa pada peringkat awal semua orang melakukan sedikit daripada segala-galanya dan jawatan CEO tidak mengecualikan sesiapa daripada tugas yang tidak glamor. Itu patut diingat apabila CEO mula menyerahkan perkara yang dirasakannya membosankan.

COO: menjadikan syarikat berjalan

COO biasanya menyertai pasukan pengasas apabila syarikat sudah mempunyai sesuatu untuk dikendalikan: pelanggan untuk di-onboard, penghantaran untuk dipenuhi, pasukan untuk diurus, atau proses yang asyik rosak. Dalam syarikat B2B dengan pasukan sedozen atau lebih, tandanya biasa. CEO menghabiskan separuh minggunya untuk penjadualan, pentadbiran pengambilan pekerja, kontrak, pertikaian invois dan soalan "siapa yang mengendalikan ini?".

Pemilikan COO yang tipikal pada peringkat awal:

Rentak operasi: mesyuarat mingguan, kitaran perancangan, dan siapa melapor kepada siapa.
Penghantaran dan operasi pelanggan: onboarding, peningkatan sokongan, kualiti perkhidmatan.
Asas kewangan dan pentadbiran: belanjawan, penjejakan burn rate, perancangan runway, gaji, kontrak vendor.
Operasi orang: proses pengambilan pekerja, rutin prestasi, dasar.
Reka bentuk proses: menukar perkara yang hanya diketahui seorang menjadi sesuatu yang boleh diulang oleh pasukan.

COO ialah peranan yang paling mudah disalah baca. Ia bukan "orang kedua" dalam erti hierarki. Ia pembahagian kerja: CEO menghadap ke luar dan ke hadapan, COO menghadap ke dalam dan mendahului masalah. Hubungan itu berjaya apabila CEO jelas tentang apa yang kekal dengannya dan COO jelas tentang apa yang boleh diputuskannya tanpa bertanya.

CTO: bina, dan pastikan ia bertahan

CTO memiliki keputusan teknologi dan pasukan kejuruteraan. Dalam startup perisian, CTO sering orang yang membina versi pertama. Asal-usul itu membentuk peranannya: mereka membawa pengetahuan mendalam tentang mengapa sistem kelihatan seperti sekarang.

Gerbang jambatan dengan batu kunci koral dan alat penyelenggaraan menggambarkan kebolehpercayaan CTO dan seni bina teknikal

Pada peringkat awal, CTO lazimnya memiliki:

Seni bina dan hala tuju teknikal: apa yang dijadikan asas, apa yang dibeli, apa yang ditulis semula kemudian.
Pengambilan jurutera dan piawaian: siapa yang menyertai, bagaimana kod disemak, bagaimana keluaran dihantar.
Risiko teknikal: keselamatan, kebolehpercayaan, pengendalian data, dan kebergantungan pada vendor.
Menterjemah antara dua dunia: menerangkan kekangan teknikal kepada rakan sepasukan dan pelabur yang bukan teknikal, dan sebaliknya.

Paul Graham, dalam eseinya tentang kesilapan startup, membuat pemerhatian yang menerangkan mengapa pengasas teknikal penting dan mengapa bahagian perniagaan diabaikan. Beliau menulis bahawa hampir semua pengaturcara lebih suka menghabiskan masa menulis kod dan menyerahkan urusan rumit memperoleh wang daripadanya kepada orang lain. Kesimpulannya ialah sekurang-kurangnya seorang pengasas teknikal mesti meluangkan sebahagian masanya untuk kerja perniagaan. Itulah titik tekanan bagi CTO: CTO yang mahu kekal sepenuhnya teknikal memerlukan pengasas bersama yang benar-benar mahukan separuh perniagaan.

CPO: memilih apa yang dibina

Peranan CPO ialah yang termuda daripada empat dan yang paling kerap dikelirukan dengan peranan CTO. Pembahagian paling mudah: CPO memutuskan apa yang hendak dibina dan untuk siapa, dan CTO memutuskan bagaimana membinanya dan bagaimana ia akan bertahan.

CPO biasanya memiliki:

Pemahaman pelanggan: temu bual, data penggunaan, dan gelung maklum balas. Lihat customer discovery untuk cara ini berfungsi dalam praktik.
Roadmap dan penentuan keutamaan: apa yang dihantar seterusnya dan apa yang menunggu.
Reka bentuk dan pengalaman pengguna: atau orang yang mengurus pereka.
Laluan ke product-market fit: menguji andaian dan membaca isyarat. Penerangan product-market fit merangkumi konsepnya.

Pada peringkat paling awal sering tiada CPO yang berasingan. CEO atau CTO menampung produk sehingga roadmap terlalu besar untuk pemilik sambilan. Pengasas bersama CPO yang khusus biasanya muncul apabila syarikat mempunyai produk sebenar dengan pengguna sebenar dan kualiti penentuan keutamaan mula menentukan pertumbuhan.

Cara pembahagian biasanya terbentuk

Kebanyakan pasukan pengasas tidak menetapkan peranan daripada carta. Peranan terbentuk daripada tiga daya.

Kemahiran yang saling melengkapi. Corak paling lazim ialah pengasas bahagian perniagaan dipasangkan dengan pengasas teknikal. Ceramah pengasas bersama Y Combinator mencerminkan ini: jika anda hebat dalam jualan, idealnya anda mempunyai pengasas bersama yang hebat membina produk. Jurang yang anda biarkan tidak ditampung ialah jurang yang akan menyakitkan kemudian.

Siapa mahukan apa. Peranan lebih kekal apabila ia sepadan dengan apa yang dinikmati setiap orang, bukan sekadar apa yang mereka mampu lakukan. Jurutera yang kuat tetapi gerun mengumpul dana tidak patut menjadi CEO sekadar kerana dia memulakan projek.

Siapa yang diperlukan syarikat sekarang. Tahun pertama mungkin memerlukan pembina. Tahun ketiga mungkin memerlukan pengendali. Pasukan yang mengunci jawatan terlalu awal boleh berakhir dengan orang yang betul di kerusi yang salah.

Ujian keputusan yang mudah

Apabila memutuskan siapa mengambil jawatan mana, jalani soalan ini mengikut urutan:

Apakah tiga risiko terbesar dalam 12 bulan akan datang? Jika "bolehkah kita membinanya," CTO memimpin. Jika "bolehkah kita menjualnya," CEO atau pengasas yang berfikiran jualan memimpin. Jika "bolehkah kita menghantarnya dengan boleh dipercayai," operasi memerlukan pemilik.
Siapa yang melakukan kerja itu secara semula jadi? Lihat apa yang sudah dilakukan setiap pengasas pada kebanyakan minggu, bukan apa yang mereka mahu lakukan.
Dengan siapa dunia luar perlu berbual? Pelabur, pelanggan awal dan perekrut mahukan satu titik hubungan yang jelas. Biasanya itu CEO.
Siapa yang boleh menolak dengan penuh kredibiliti? Setiap fungsi memerlukan pemilik yang boleh menolak permintaan daripada yang lain.
Apa yang berlaku jika dua orang mahukan jawatan yang sama? Selesaikan sebelum penubuhan syarikat. Jangan tangguhkan.

Fakta Utama

Jawatan ialah konvensyen yang ditetapkan oleh syarikat dan lembaga pengarahnya, bukan kategori undang-undang, jadi jawatan yang sama boleh bermakna kerja berbeza di syarikat berbeza.
Panduan pengasas bersama Y Combinator (seperti yang diparafrasakan daripada ceramah) menyatakan jawatan CEO penting terutamanya ke luar, kerana pelabur mahukan pembuat keputusan akhir yang jelas.
Paul Graham berhujah bahawa sekurang-kurangnya seorang pengasas teknikal mesti meluangkan sedikit masa untuk kerja perniagaan.
Penyelidikan Noam Wasserman terhadap 212 startup Amerika mendapati kebanyakan pengasas melepaskan peranan CEO dari semasa ke semasa (HBR, 2008).
Pasangan pengasas bersama yang paling lazim ialah CEO bahagian perniagaan dengan CTO teknikal, dengan jawatan COO dan CPO muncul apabila pasukan berkembang.

Di mana peranan bertindih dan berbenturan

Geseran jarang datang daripada tugas utama. Ia datang daripada sempadan.

Akar tumbuhan yang melintasi dua batas taman menunjukkan pertindihan pengasas bersama dan keperluan menetapkan keputusan sempadan

CEO dan COO. CEO menetapkan keutamaan dan COO menjalankannya, tetapi keutamaan mempunyai akibat operasi. CEO yang terus mengatasi proses COO mengajar pasukan mengabaikan COO. COO yang mula menetapkan strategi tanpa memberitahu CEO mewujudkan dua sumber hala tuju.

CTO dan CPO. Produk mahukan ciri itu suku ini. Kejuruteraan melihat risiko dan hutang. Penyelesaiannya bukan seorang pemenang. Ia cara yang dipersetujui untuk mempertukarkan skop, kualiti dan masa, serta pandangan bersama tentang jalan pintas teknikal mana yang boleh diterima.

CEO dan CPO. Dalam banyak syarikat, visi CEO dan roadmap CPO bertindih. Jika CEO terus membuat keputusan produk, CPO menjadi pentadbir. Jika CPO mengabaikan hala tuju CEO, syarikat hanyut.

Dua orang yang mahukan jawatan CEO. Panduan Y Combinator menyifatkan ini sebagai punca geseran pengasas bersama yang sangat lazim dan menyatakan bahawa jika kedua-dua pengasas berasa kuat tentangnya, mereka mungkin tidak patut menjadi pengasas bersama. Alasannya mudah: syarikat memerlukan penentu yang jelas, dan pasukan yang tidak dapat menyelesaikan soalan itu awal akan bergelut dengan soalan yang lebih sukar kemudian.

Kerja tanpa pemilik. Pertindihan hanyalah separuh masalah. Separuh lagi ialah jurang: tiada siapa memiliki penetapan harga, tiada siapa memiliki kualiti pengambilan pekerja, tiada siapa memiliki pelanggan yang mengancam untuk pergi. Tuliskan keputusan yang jatuh antara peranan dan tetapkan setiap satu kepada seseorang.

Nasihat Paul Graham tentang konflik pengasas terus terang dan praktikal. Beliau menulis bahawa kebanyakan pertikaian yang dilihatnya antara pengasas boleh dielakkan jika mereka lebih berhati-hati tentang dengan siapa mereka memulakan syarikat, dan beliau berkata jangan menekan keraguan, kerana masalah lebih mudah dibetulkan sebelum syarikat bermula daripada selepasnya.

Cara peranan berubah apabila syarikat berkembang

Peranan yang sesuai untuk syarikat lima orang jarang sesuai untuk syarikat lima puluh orang. Orang yang sama boleh menjadi pembina yang cemerlang pada lima orang dan pengurus yang lemah pada lima puluh. Ini bukan kegagalan. Ia kerja yang berbeza.

Tuil, engkol dan roda stereng menunjukkan pengasas bersama beralih daripada kerja praktikal kepada kepimpinan pada skala besar

Perkembangan yang lazim kelihatan begini:

Peringkat	Rupa peranan
Idea hingga pre-seed	Jawatan longgar. Semua orang melakukan segala-galanya. CEO berhadapan pelabur dan pelanggan. CTO atau pembina menghantar versi pertama.
Seed	Peranan mula mengeras. Pengambilan pekerja bermula. COO atau ketua operasi muncul jika CEO tenggelam dalam urusan menjalankan syarikat.
Pertumbuhan awal	Fungsi berpecah. Produk, kejuruteraan, jualan dan operasi masing-masing memerlukan pemilik yang mengurus pengurus. Pengasas memilih antara mendalami satu fungsi atau meluaskan skop.
Skala	Syarikat memerlukan pemimpin yang boleh mengurus satu lapisan pemimpin. Sesetengah pengasas beralih ke situ. Yang lain mengambil peranan yang lebih sempit, peranan penasihat, atau pergi.

Halaman peringkat sesebuah startup dan startup peringkat seed menerangkan rupa syarikat itu sendiri pada setiap titik.

Apabila pengasas bersama keluar daripada peranan operasi

Noam Wasserman, profesor Harvard Business School, mengkaji perkara ini. Dalam artikel HBR beliau The Founder's Dilemma, beliau menganalisis 212 startup Amerika yang ditubuhkan pada akhir 1990-an dan awal 2000-an dan mendapati kebanyakan pengasas akhirnya melepaskan jawatan CEO. Dalam tulisan berkaitan untuk Working Knowledge Harvard Business School, beliau menyatakan bahagian CEO pengasas yang bertahan hingga akhir adalah "sangat rendah," terutamanya dalam usaha berpotensi tinggi (lihat The Founding CEO's Dilemma).

Maksudnya bukan pengasas gagal. Ia ialah kerja CEO berubah bentuk, dan orang yang terbaik untuk peringkat pertama tidak semestinya terbaik untuk peringkat seterusnya. Hasil yang lazim termasuk:

Kekal dan membesar dalam peranan itu. Pengasas membina kemahiran kepimpinan yang diperlukan syarikat yang lebih besar.
Berpindah ke kerusi lain. CEO menjadi CPO atau pengerusi. CTO menjadi ketua saintis. COO mengambil alih unit perniagaan tertentu.
Mengambil orang yang lebih tinggi. Lembaga pengarah atau pengasas membawa masuk CEO atau ketua fungsi yang berpengalaman.
Berundur sepenuhnya. Pengasas meninggalkan operasi dan mengekalkan ekuiti serta kerusi lembaga pengarahnya, atau menjual.

Merancang untuk ini awal menjadikannya kurang menyakitkan. Sepakati terlebih dahulu bahawa peranan akan dikaji semula apabila syarikat berkembang, dan perubahan kerusi bukan penurunan pangkat. Untuk peralihan itu sendiri, lihat peralihan pengasas-CEO, dan untuk apa yang berlaku apabila terlalu banyak pengetahuan berada pada seorang, lihat risiko orang kunci. Pengasas yang kekal beroperasi juga patut meneliti pembinaan pasukan pengurusan di bawah pengasas.

Perubahan peranan juga menyentuh pemilikan. Pembahagian ekuiti dan vesting dibincangkan dalam ekuiti pengasas dan artikel pasukan pengasas, dan wajar diselesaikan bersama jawatan.

Senarai semak ringkas untuk pasukan anda

Sebelum memuktamadkan jawatan, pastikan anda boleh menjawab soalan ini secara bertulis:

Siapa pembuat keputusan akhir apabila pengasas tidak bersetuju?
Keputusan mana yang dibuat setiap pengasas bersendirian, dan mana yang memerlukan perbincangan?
Siapa memiliki pelanggan, produk, pasukan kejuruteraan dan operasi harian?
Tugas mana yang terletak antara peranan, dan siapa memiliki setiap satu?
Bila anda akan mengkaji semula peranan, dan apa yang akan mencetuskan perubahan?

Tiada satu pun jawapan ini perlu kekal. Ia perlu jelas.

Soalan Lazim tentang Peranan Pengasas Bersama

Adakah semua startup memerlukan CEO, COO, CTO dan CPO?

Tidak. Kebanyakan pasukan awal mempunyai dua atau tiga pengasas yang menampung fungsi ini antara mereka. Pasangan CEO dan CTO ialah bentuk yang paling lazim, dan peranan COO atau CPO ditambah apabila operasi atau produk berkembang melebihi apa yang boleh ditampung pengasas sedia ada secara sambilan.

Apakah perbezaan antara COO dan CEO?

CEO bertanggungjawab ke atas seluruh syarikat dan menetapkan hala tuju, mengumpul dana serta membuat keputusan akhir. COO menumpukan pada menjadikan syarikat berjalan: operasi, proses, penghantaran dan rutin orang. CEO lazimnya menghadap ke luar dan ke hadapan, manakala COO menghadap ke dalam.

Apakah perbezaan antara CTO dan CPO?

CPO memutuskan apa yang hendak dibina dan untuk siapa, berdasarkan penyelidikan pelanggan dan penentuan keutamaan. CTO memutuskan bagaimana membinanya dan memastikan teknologi boleh dipercayai dan selamat. Dalam startup awal, seorang sering menampung kedua-duanya.

Siapa yang patut menjadi CEO apabila ada dua pengasas bersama?

Biasanya orang yang paling sesuai memimpin perbualan dengan pelabur, mengambil pasukan pertama dan membuat keputusan akhir. Panduan Y Combinator menyatakan bahawa jika kedua-dua pengasas sangat mahukan jawatan itu, itu tanda mereka mungkin tidak serasi sebagai pengasas bersama, jadi selesaikan sebelum anda menubuhkan syarikat.

Adakah pengasas kekal dalam peranan yang sama apabila syarikat berkembang?

Selalunya tidak. Penyelidikan Noam Wasserman terhadap 212 startup Amerika mendapati kebanyakan pengasas akhirnya melepaskan peranan CEO. Sesetengah pengasas membesar ke peranan lebih besar, sesetengah berpindah ke kerusi lain seperti produk atau teknologi, dan sesetengah berundur.

Bagaimana kita mengelakkan konflik peranan antara pengasas bersama?

Tuliskan siapa memiliki keputusan mana, termasuk yang jatuh antara peranan. Sepakati penentu, kaji semula peranan mengikut jadual, dan anggap perubahan kerusi sebagai sebahagian biasa daripada pertumbuhan dan bukannya penurunan pangkat.

Bacaan Berkaitan

About the author

Brian Tr

Co-Founder & COO

Brian Tr is Co-Founder and COO of Rework, with 12+ years in B2B go-to-market and operations. Brian scaled Rework from 0 to 10,000+ B2B customers across CRM and productivity tools. Brian writes for founders and owner-CEOs: startup fundamentals, founder-led and family businesses, partnerships, and how SaaS, marketplace, AI and EdTech companies grow.

View full profile LinkedIn