Model Pertumbuhan Greiner: Lima Krisis Perusahaan yang Bertumbuh

Oleh Brian Tr · Diperbarui 2 Oktober 2026

Model pertumbuhan Greiner menyatakan bahwa perusahaan tidak tumbuh dalam garis lurus. Perusahaan tumbuh melalui masa tenang yang disebut "evolusi," lalu menghadapi krisis manajemen, sebuah "revolusi," yang memaksanya mengubah cara perusahaan dijalankan. Larry Greiner menguraikan lima fase pertumbuhan, masing-masing berakhir dengan krisis tertentu: kepemimpinan, otonomi, kendali, birokrasi berbelit, dan pertanyaan terbuka setelah kolaborasi.

Bagian yang berguna adalah polanya. Cara Anda mengelola perusahaan saat 10 orang adalah hal yang merusaknya pada 100 orang, dan solusi untuk satu krisis menanam benih krisis berikutnya. Jika Anda tahu sedang berada di fase mana, Anda dapat melihat krisis berikutnya datang sebelum tiba.

Dari mana model ini berasal

Larry E. Greiner adalah profesor manajemen dan organisasi di Marshall School of Business, University of Southern California, sebagaimana dicatat halaman artikel di Harvard Business Review. Artikel tersebut, "Evolution and Revolution as Organizations Grow," pertama kali terbit di HBR pada 1972. HBR memuat versinya lagi dalam edisi Mei-Juni 1998.

Kedua tanggal itu penting karena model ini ada dalam dua versi. Ulasan Toolshero tentang model Greiner menjelaskan bahwa Greiner semula menguraikan lima fase dan kemudian menambahkan fase keenam. Tinjauan peer-reviewed atas model siklus hidup organisasi di Journal of Organization Design mengutip tulisan 1972 itu sebagai Harvard Business Review volume 50, halaman 37 sampai 46. Versi lima fase menjadi inti artikel ini. Fase keenam dibahas di bagian tersendiri di bawah.

Satu catatan kehati-hatian: halaman HBR berada di balik paywall, sehingga rincian di sini berasal dari ringkasan akademis dan pendidik atas artikel tersebut, bukan dari pembacaan penuh teks Greiner. Jika ringkasan-ringkasan itu berbeda, artikel ini menyebutkannya.

Dua gagasan dasar: evolusi dan revolusi

Greiner memakai dua kata dengan makna khusus. Tinjauan desain organisasi di Journal of Organization Design meringkasnya begini: tahap evolusi adalah periode pertumbuhan tanpa gejolak besar dalam praktik organisasi, dan revolusi adalah periode gejolak yang substansial. Cara manajemen menyelesaikan setiap revolusi menentukan apakah perusahaan melaju ke tahap berikutnya.

Pembingkaian itulah seluruh mesinnya. Perusahaan tidak gagal karena bertumbuh. Ia tersendat karena gaya manajemen yang menghasilkan fase pertumbuhan sebelumnya telah menjadi penghalang. Pemimpin yang membangun perusahaan dengan memutuskan semuanya sendiri adalah orang yang kesulitan melepaskan ketika perusahaan membutuhkan delegasi.

Dua sumbu: usia dan ukuran

Grafik Greiner memetakan usia organisasi terhadap ukurannya. Toolshero menggambarkan model ini sebagai kerangka deskriptif yang menandai usia terhadap ukuran, dengan waktu sebagai satu-satunya variabel.

Usia berada di sumbu horizontal, dan ukuran (jumlah karyawan, pendapatan, atau kompleksitas) berada di sumbu vertikal. Kurvanya menunjukkan tiap fase sebagai rangkaian pertumbuhan yang menanjak dan berakhir dengan penurunan.

Tinjauan di Journal of Organization Design menambahkan satu rincian lagi. Tinjauan itu melaporkan bahwa Greiner menggambarkan tiap fase dengan lima parameter: fokus manajemen, struktur organisasi, gaya manajemen puncak, sistem kendali, dan penekanan imbalan manajemen. Tinjauan itu juga menyebutkan periode evolusi berkisar dari 4 hingga 8 tahun tergantung industri. Di industri yang tumbuh cepat periodenya bisa lebih pendek, dan di industri yang matang bisa lebih panjang. Anggaplah angka tahun itu sebagai pola kasar, bukan jadwal.

Lima fase dan krisisnya

Fase 1: Pertumbuhan melalui kreativitas

Ini fase pendiri, saat energi para pendiri tercurah untuk membangun produk dan mencari pasar baginya. Toolshero menambahkan bahwa perusahaan masih muda dan kecil, strukturnya datar, dan organisasinya informal.

Krisisnya: komunikasi informal berhenti berfungsi saat tim membesar. Masalah menumpuk dan para pendiri mungkin tidak cocok untuk menyelesaikannya, atau tidak mau. Ini krisis kepemimpinan. Pertanyaannya menjadi siapa yang bisa menyatukan organisasi, dan pendiri sering kali bukan jawabannya. Jika ini situasi Anda, transisi dari founder ke CEO membahasnya secara mendalam.

Fase 2: Pertumbuhan melalui pengarahan

Solusi yang lazim untuk krisis kepemimpinan adalah manajer profesional dan struktur yang lebih formal. Arahan kini datang dari atas, dan manajer tingkat bawah bertindak lebih sebagai spesialis fungsional daripada pengambil keputusan mandiri. Toolshero mencatat bahwa aturan dan prosedur diformalkan dan distandarkan pada fase ini.

Krisisnya: orang-orang yang paling dekat dengan pelanggan dan operasional paling tahu dan ingin memutuskan sendiri. Mereka menolak keputusan yang dibuat di puncak. Ini krisis otonomi.

Fase 3: Pertumbuhan melalui delegasi

Perusahaan menjawab krisis otonomi dengan menurunkan wewenang ke bawah. Manajer puncak melepas sebagian wewenang, dan Toolshero menggambarkan struktur divisi dengan kelompok produk terpisah dan manajer individu yang bertanggung jawab atas hasil.

Krisisnya: para eksekutif puncak merasa kehilangan pegangan atas operasi yang melebar. Manajer lapangan menjalankan bagiannya sendiri tanpa mengoordinasikan rencana, dana, atau orang dengan seluruh perusahaan. Ini krisis kendali.

Fase 4: Pertumbuhan melalui koordinasi

Kepemimpinan menanggapinya dengan sistem formal yang menyatukan kembali unit-unitnya: kelompok produk, tinjauan perencanaan formal, dan staf korporat yang mengawasi koordinasi. Toolshero menyebutnya fase standardisasi.

Krisisnya: sistem melampaui masa gunanya. Manajer lini dan staf korporat mulai saling kesal, urusan administrasi menumpuk, dan prosedur lebih diutamakan daripada pemecahan masalah. Ini krisis birokrasi berbelit (red tape).

Fase 5: Pertumbuhan melalui kolaborasi

Jawaban atas birokrasi adalah cara kerja yang lebih longgar dan lebih berbasis perilaku. Fase ini bertumpu pada tim dan pengelolaan perbedaan antarpribadi dengan baik, dengan kendali sosial dan disiplin diri menggantikan sebagian besar kendali formal. Ciri yang lazim mencakup tim pemecah masalah, satuan tugas lintas fungsi, struktur matriks, dan insentif tim.

Krisis di sini adalah titik di mana sumber-sumber berbeda pendapat, dan penting untuk jujur soal itu. Tinjauan Journal of Organization Design menyatakan pertumbuhan yang dipimpin kolaborasi terhenti oleh kurangnya solusi internal untuk bertumbuh. Sebagian ringkasan buku teks menggambarkan masalah yang mungkin terjadi sebagai kejenuhan psikologis: karyawan kelelahan oleh intensitas kerja tim dan tekanan untuk berinovasi. Toolshero menyebut "krisis konsultasi" dan mengatakan jalan keluarnya adalah aliansi eksternal. Klaim-klaim itu tidak identik, jadi jika Anda mengutip fase ini, kutip versi yang benar-benar Anda baca.

Tabel ringkasan

Fase keenam yang ditambahkan pada versi berikutnya

Toolshero menyatakan Greiner kemudian menambahkan fase keenam, yang dilabelinya pertumbuhan melalui aliansi. Pertumbuhan datang dari kontak eksternal: merger, aliansi, dan jaringan luas, bukan hanya dari struktur internal organisasi. Ringkasan lain menyebutnya tahap solusi di luar organisasi, dan mereka tidak sepakat apakah ada krisis yang menyusul.

Toolshero memang mengusulkan satu risiko untuk fase ini: krisis identitas, ketika perusahaan yang berfokus pada aliansi kehilangan pandangan atas bisnis intinya sendiri. Itu pembacaan Toolshero, bukan krisis Greiner yang terdokumentasi, jadi anggaplah sebagai peringatan yang berguna dan bukan fakta tentang model ini.

Bagi startup, fase keenam biasanya masih jauh. Fase ini menggambarkan perusahaan yang telah melampaui apa yang bisa diberikan struktur internal mana pun dan mencari mitra, akuisisi, atau alih daya agar terus bertumbuh.

Cara menggunakan model ini

Model ini bekerja sebagai alat diagnostik, bukan ramalan. Empat cara praktis menerapkannya:

1. Sebutkan fasenya. Tanyakan gaya manajemen mana yang sedang menjalankan perusahaan saat ini: improvisasi pendiri, arahan terpusat, delegasi, koordinasi formal, atau kolaborasi berbasis tim. Kebanyakan tim kepemimpinan bisa menjawabnya dalam beberapa menit, dan perbedaan pendapat tentang jawabannya sudah merupakan informasi tersendiri.
2. Cocokkan gejala dengan krisis. Keputusan yang tersendat pada satu orang menunjuk pada krisis kepemimpinan atau otonomi. Divisi yang saling menjauh menunjuk pada kendali. Tim yang mengeluh bahwa tidak ada yang bisa terjadi tanpa formulir menunjuk pada birokrasi berbelit.
3. Jangan menyelesaikan krisis dengan menggandakan cara lama. Peringatan utama model ini adalah bahwa solusi tiap fase menciptakan krisis berikutnya. Pendiri yang menanggapi masalah kendali dengan memusatkan lebih keras sedang mengulang jawaban fase 2 di perusahaan fase 4.
4. Rencanakan transisi sejak dini. Toolshero menunjukkan bahwa model ini tidak dapat memberi tahu kapan persis masalah pertumbuhan akan datang, karena panjang fase tidak dapat ditentukan sebelumnya. Itu alasan untuk mengamati gejala, bukan menunggu kalender.

Model ini berpasangan baik dengan alat organisasi lain. Kerangka McKinsey 7S membantu Anda memeriksa apakah struktur, sistem, dan keterampilan selaras untuk fase tempat Anda berada, dan model manajemen perubahan Lewin memberi Anda cara menjalankan transisinya sendiri. Jika masalah pertumbuhan Anda ada di sisi penjualan, penskalaan organisasi penjualan menunjukkan bagaimana pola yang sama berlangsung di tim pendapatan.

Greiner dan tahap-tahap startup

Model ini bukan kerangka tahap pendanaan, dan tidak terpetakan rapi ke seed, Series A, dan seterusnya. Fase didefinisikan oleh cara organisasi dikelola, bukan oleh seberapa banyak dana yang telah dihimpun. Meski begitu, ada tumpang tindih kasar. Fase-fase awal menyerupai tahap ide, pre-seed, dan seed ketika seorang pendiri memegang sebagian besar keputusan, dan fase-fase berikutnya menyerupai peralihan dari tahap awal ke tahap pertumbuhan, ketika perusahaan harus membangun lapisan manajemen dan sistem yang belum pernah dibutuhkan sebelumnya.

Panjang fase bergantung pada laju pertumbuhan, sehingga perusahaan yang tumbuh cepat dapat melewati fase awal dengan cepat dan yang tumbuh lambat dapat bertahan lama di fase 1. Untuk pandangan tingkat produk atas kurva sejenis, lihat siklus hidup produk, dan untuk pandangan yang lebih luas tentang pengungkit pertumbuhan, kerangka penskalaan pertumbuhan.

Kritik dan keterbatasan

Model ini berusia lebih dari 50 tahun, dan itu terlihat di beberapa bagian.

Bersifat deterministik. Tinjauan Journal of Organization Design berargumen bahwa model siklus hidup, termasuk milik Greiner, menggambarkan satu lintasan deterministik di mana pertumbuhan ukuran memaksa perusahaan mengadopsi satu konfigurasi organisasi tertentu. Para penulis menyatakan hal ini memiliki daya jelas yang terbatas di lingkungan bisnis yang sebenarnya, dan mengusulkan agar perubahan organisasi dipandang sebagai tanggapan terhadap keragaman dan ketidakpastian lingkungan, dengan banyak kemungkinan solusi.

Mengasumsikan setiap perusahaan melewati setiap tahap. Tinjauan yang sama mencatat bahwa Churchill dan Lewis, yang menulis pada 1983, mengidentifikasi kelemahan model-model terdahulu, termasuk asumsi bahwa perusahaan harus tumbuh dan melewati semua tahap atau mati dalam usahanya. Perusahaan yang sengaja tetap kecil tidak pernah membutuhkan fase-fase berikutnya.

Mengukur ukuran secara sempit. Menurut tinjauan itu, Churchill dan Lewis juga mengkritik model-model terdahulu karena mendefinisikan ukuran terutama lewat penjualan tahunan sambil mengabaikan faktor lain seperti nilai tambah, jumlah lokasi, dan kompleksitas.

Dibangun untuk lingkungan bisnis yang berbeda. Tinjauan itu menyatakan bahwa ketika model siklus hidup dikembangkan, gejolak dan ketidakpastian bisnis lebih rendah daripada sekarang. Perusahaan di pasar yang cepat berubah mungkin tidak memiliki 4 hingga 8 tahun yang tenang untuk dihabiskan di satu fase.

Cara yang adil memakai Greiner adalah sebagai kosakata untuk masalah manajemen, bukan peta yang harus diikuti perusahaan Anda. Jika perusahaan Anda melompati satu fase, menghadapi dua krisis sekaligus, atau tidak pernah mencapai tahap-tahap akhir, model ini tidak gagal. Ia hanya bukan hukum.

Fakta Utama

• Larry E. Greiner adalah profesor manajemen dan organisasi di Marshall School of Business, USC, menurut halaman artikel HBR.
• Halaman HBR menyatakan bahwa satu versi "Evolution and Revolution as Organizations Grow" muncul dalam edisi Mei-Juni 1998 (HBR).
• Artikel aslinya dikutip sebagai Harvard Business Review volume 50, halaman 37 sampai 46 (1972), menurut tinjauan Journal of Organization Design, yang juga menetapkan tiap periode evolusi pada 4 hingga 8 tahun tergantung industri.
• Kelima fasenya adalah kreativitas, pengarahan, delegasi, koordinasi, dan kolaborasi, yang diakhiri oleh krisis kepemimpinan, otonomi, kendali, birokrasi berbelit, dan (untuk fase 5) masalah terbuka, menurut Journal of Organization Design.
• Tiap fase digambarkan dengan lima parameter: fokus manajemen, struktur organisasi, gaya manajemen puncak, sistem kendali, dan penekanan imbalan manajemen (Journal of Organization Design).
• Periode evolusi dilaporkan berkisar dari 4 hingga 8 tahun tergantung industri (Journal of Organization Design).
• Greiner semula menguraikan lima fase dan kemudian menambahkan fase keenam (Toolshero).