El modelo de crecimiento de Greiner: las cinco crisis de una empresa en crecimiento

Por Brian Tr · Actualizado el 2 de octubre de 2026

El modelo de crecimiento de Greiner afirma que una empresa no crece en línea recta. Crece a través de períodos de calma de "evolución", y luego choca con una crisis de gestión, una "revolución", que la obliga a cambiar la forma en que se dirige. Larry Greiner describió cinco fases de crecimiento, cada una de las cuales termina en una crisis específica: de liderazgo, de autonomía, de control, de burocracia y una pregunta abierta tras la colaboración.

Lo útil es el patrón. La forma en que usted gestionaba la empresa con 10 personas es lo que la rompe con 100, y la solución de una crisis siembra las semillas de la siguiente. Si sabe en qué fase está, puede ver venir la próxima crisis antes de que llegue.

De dónde viene el modelo

Larry E. Greiner fue profesor de gestión y organización en la Marshall School of Business de la University of Southern California, como señala la página del artículo en Harvard Business Review. El artículo, "Evolution and Revolution as Organizations Grow", apareció por primera vez en HBR en 1972. HBR publicó una versión suya de nuevo en su número de mayo-junio de 1998.

Las dos fechas importan porque el modelo existe en dos versiones. La visión general del modelo de Greiner de Toolshero explica que Greiner describió originalmente cinco fases y más tarde añadió una sexta. Una revisión con arbitraje de los modelos de ciclo de vida organizacional en el Journal of Organization Design cita el texto de 1972 como Harvard Business Review, volumen 50, páginas 37 a 46. La versión de cinco fases es el núcleo de este artículo. La sexta fase tiene su propia sección más abajo.

Una advertencia: la página de HBR está detrás de un muro de pago, así que los detalles que siguen provienen de resúmenes académicos y de educadores del artículo, no de una lectura completa del texto de Greiner. Donde esos resúmenes discrepan, este artículo lo indica.

Las dos ideas de fondo: evolución y revolución

Greiner usó dos palabras con significados específicos. Una revisión de diseño organizacional en el Journal of Organization Design las resume así: una etapa de evolución es un período de crecimiento en el que no ocurre ninguna convulsión importante en las prácticas organizacionales, y una revolución es un período de turbulencia sustancial. La forma en que la dirección resuelve cada revolución decide si la empresa pasa a la siguiente etapa.

Ese planteamiento es todo el motor. Una empresa no fracasa por haber crecido. Se estanca porque el estilo de gestión que produjo la última fase de crecimiento se ha convertido en el obstáculo. Los líderes que construyeron la empresa decidiéndolo todo ellos mismos son los que más dificultades tienen para soltar cuando la empresa necesita delegación.

Los dos ejes: edad y tamaño

El gráfico de Greiner sitúa la edad de la organización frente a su tamaño. Toolshero describe el modelo como un marco descriptivo en el que la edad se representa frente al tamaño, con el tiempo como única variable.

La edad va en el eje horizontal, y el tamaño (número de personas, ingresos o complejidad) en el vertical. La curva muestra cada fase como un tramo ascendente de crecimiento que termina en una caída.

La revisión del Journal of Organization Design añade un detalle más. Indica que Greiner describió cada fase con cinco parámetros: el foco de la dirección, la estructura organizacional, el estilo de la alta dirección, el sistema de control y el énfasis de las recompensas de la dirección. También dice que los períodos evolutivos van de 4 a 8 años según el sector. En los sectores de crecimiento rápido los períodos pueden ser más cortos, y en los sectores maduros pueden ser más largos. Trate esos años como un patrón aproximado, no como un calendario.

Las cinco fases y sus crisis

Fase 1: crecimiento mediante la creatividad

Es la fase del fundador, en la que la energía de los fundadores se dedica a construir un producto y encontrarle un mercado. Toolshero añade que la empresa es joven y pequeña, la estructura es plana y la organización es informal.

La crisis: la comunicación informal deja de funcionar a medida que crece el equipo. Se acumulan problemas que los fundadores quizá no estén preparados para resolver, o que quizá no quieran resolver. Es la crisis de liderazgo. La pregunta pasa a ser quién puede cohesionar la organización, y el fundador a menudo no es la respuesta. Si esta es su situación, la transición de fundador a CEO la trata en profundidad.

Fase 2: crecimiento mediante la dirección

La solución habitual a la crisis de liderazgo es un gerente profesional y una estructura más formal. La dirección ahora viene desde arriba, y los mandos intermedios actúan más como especialistas funcionales que como tomadores de decisiones independientes. Toolshero señala que en esta fase las reglas y los procedimientos se formalizan y se estandarizan.

La crisis: quienes están más cerca de los clientes y de las operaciones son los que más saben y quieren decidir por sí mismos. Se resisten a las decisiones tomadas desde arriba. Es la crisis de autonomía.

Fase 3: crecimiento mediante la delegación

La empresa responde a la crisis de autonomía bajando la autoridad en la jerarquía. Los altos directivos ceden parte de su autoridad, y Toolshero describe una estructura divisional con grupos de producto separados y gerentes individuales que responden por los resultados.

La crisis: los altos ejecutivos sienten que pierden el control de una operación desmesurada. Los gerentes de campo actúan por su cuenta sin coordinar planes, dinero ni personas con el resto de la empresa. Es la crisis de control.

Fase 4: crecimiento mediante la coordinación

La dirección responde con sistemas formales que vuelven a unir las unidades: grupos de producto, revisiones formales de planificación y personal corporativo que supervisa la coordinación. Toolshero la llama la fase de estandarización.

La crisis: los sistemas sobreviven a su utilidad. Los mandos de línea y el personal corporativo empiezan a resentirse mutuamente, se acumula el papeleo y el procedimiento prevalece sobre la resolución de problemas. Es la crisis de burocracia.

Fase 5: crecimiento mediante la colaboración

La respuesta a la burocracia es una forma de trabajo más flexible y más centrada en el comportamiento. Esta fase se apoya en los equipos y en manejar bien las diferencias interpersonales, con el control social y la autodisciplina sustituyendo gran parte del control formal. Entre sus rasgos habituales están los equipos de resolución de problemas, los grupos de trabajo multifuncionales, una estructura matricial y los incentivos por equipos.

La crisis aquí es donde las fuentes divergen, y conviene ser honestos al respecto. La revisión del Journal of Organization Design dice que el crecimiento basado en la colaboración se interrumpe por la falta de soluciones internas para crecer. Algunos resúmenes de manuales describen el problema probable como saturación psicológica: empleados que se agotan por la intensidad del trabajo en equipo y la presión por innovar. Toolshero describe una "crisis de consulta" y dice que la salida son las alianzas externas. No son afirmaciones idénticas, así que si cita esta fase, cite la versión que realmente haya leído.

Tabla resumen

La sexta fase añadida en la versión posterior

Toolshero dice que Greiner añadió más tarde una sexta fase, que denomina crecimiento mediante alianzas. El crecimiento procede de contactos externos: fusiones, alianzas y redes extensas, no solo de la propia estructura de la organización. Otros resúmenes la llaman la etapa de soluciones extraorganizacionales, y no coinciden en si le sigue una crisis.

Toolshero sí propone un riesgo para esta fase: una crisis de identidad, en la que una empresa centrada en las alianzas pierde de vista su propio negocio central. Es la lectura de Toolshero, no una crisis documentada de Greiner, así que trátela como una advertencia útil y no como un hecho sobre el modelo.

Para una startup, la sexta fase suele estar muy lejos. Describe una empresa que ha superado lo que cualquier estructura interna puede ofrecer y recurre a socios, adquisiciones o la externalización para seguir creciendo.

Cómo usar el modelo

El modelo funciona como diagnóstico, no como pronóstico. Cuatro maneras prácticas de aplicarlo:

1. Nombre la fase. Pregunte qué estilo de gestión está dirigiendo la empresa en este momento: la improvisación del fundador, la dirección central, la delegación, la coordinación formal o la colaboración basada en equipos. La mayoría de los equipos directivos pueden responder en unos minutos, y el desacuerdo sobre la respuesta ya es informativo en sí mismo.
2. Relacione los síntomas con las crisis. Decisiones que se atascan en una sola persona apuntan a una crisis de liderazgo o de autonomía. Divisiones que se alejan entre sí apuntan a control. Equipos que se quejan de que nada puede avanzar sin un formulario apuntan a burocracia.
3. No resuelva una crisis redoblando la apuesta. La advertencia central del modelo es que la solución de cada fase crea la siguiente crisis. Un fundador que responde a un problema de control centralizando con más fuerza está repitiendo la respuesta de la fase 2 en una empresa de la fase 4.
4. Planifique la transición pronto. Toolshero señala que el modelo no puede decirle exactamente cuándo llegarán los dolores de crecimiento, porque la duración de las fases no puede determinarse de antemano. Es un argumento para vigilar los síntomas, no para esperar un calendario.

Se combina bien con otras herramientas organizacionales. El marco 7S de McKinsey le ayuda a comprobar si la estructura, los sistemas y las habilidades están alineados para la fase en la que está, y el modelo de gestión del cambio de Lewin le da una manera de ejecutar la transición en sí. Si su problema de crecimiento está del lado de ventas, el escalado de la organización de ventas muestra cómo se despliega el mismo patrón en un equipo de ingresos.

Greiner y las etapas de una startup

El modelo no es un marco de etapas de financiación y no se corresponde limpiamente con seed, Series A, etcétera. Las fases se definen por cómo se gestiona la organización, no por cuánto dinero ha levantado. Aun así, hay una superposición aproximada. Las primeras fases se parecen a las etapas de idea, pre-seed y seed, donde el fundador concentra la mayoría de las decisiones, y las fases posteriores se parecen al paso de la etapa inicial a la etapa de crecimiento, cuando la empresa tiene que construir capas de gestión y sistemas que nunca necesitó antes.

La duración de las fases depende del ritmo de crecimiento, de modo que una empresa de crecimiento rápido puede recorrer las primeras fases deprisa y una de crecimiento lento puede quedarse en la fase 1 mucho tiempo. Para una visión a nivel de producto del mismo tipo de curva, vea el ciclo de vida del producto y, para una visión más amplia de las palancas de crecimiento, el marco de crecimiento a escala.

Críticas y límites

El modelo tiene más de 50 años, y se nota en algunos puntos.

Es determinista. La revisión del Journal of Organization Design sostiene que los modelos de ciclo de vida, incluido el de Greiner, describen una única trayectoria determinista en la que el aumento de tamaño obliga a las empresas a adoptar una configuración organizacional particular. Los autores dicen que esto tiene un poder explicativo limitado en el entorno empresarial real, y proponen pensar el cambio organizacional como una respuesta a la variedad y la incertidumbre del entorno, con muchas soluciones posibles.

Supone que toda empresa pasa por todas las etapas. La misma revisión señala que Churchill y Lewis, escribiendo en 1983, identificaron debilidades en los modelos anteriores, entre ellas el supuesto de que una empresa debe crecer y pasar por todas las etapas o morir en el intento. Una empresa que se mantiene pequeña a propósito nunca necesita las fases posteriores.

Mide el tamaño de forma estrecha. Según esa revisión, Churchill y Lewis también criticaron que los modelos anteriores definieran el tamaño sobre todo por las ventas anuales e ignoraran otros factores como el valor añadido, el número de sedes y la complejidad.

Se construyó para un entorno empresarial distinto. La revisión dice que, cuando se desarrollaron los modelos de ciclo de vida, la volatilidad y la incertidumbre empresariales eran menores que ahora. Una empresa en un mercado que cambia rápido puede no disponer de 4 a 8 años de calma para pasar en una sola fase.

La manera justa de usar a Greiner es como un vocabulario para los problemas de gestión, no como un mapa que su empresa deba seguir. Si su empresa se salta una fase, sufre dos crisis a la vez o nunca llega a las etapas posteriores, el modelo no ha fallado. Simplemente no es una ley.

Datos clave

• Larry E. Greiner fue profesor de gestión y organización en la Marshall School of Business de la USC, según la página del artículo en HBR.
• La página de HBR dice que una versión de "Evolution and Revolution as Organizations Grow" apareció en el número de mayo-junio de 1998 (HBR).
• El artículo original se cita como Harvard Business Review, volumen 50, páginas 37 a 46 (1972), según una revisión del Journal of Organization Design, que además sitúa cada período evolutivo entre 4 y 8 años según el sector.
• Las cinco fases son creatividad, dirección, delegación, coordinación y colaboración, cerradas por crisis de liderazgo, autonomía, control, burocracia y (en la fase 5) un problema abierto, según el Journal of Organization Design.
• Cada fase se describe con cinco parámetros: el foco de la dirección, la estructura organizacional, el estilo de la alta dirección, el sistema de control y el énfasis de las recompensas de la dirección (Journal of Organization Design).
• Se informa de que los períodos evolutivos van de 4 a 8 años según el sector (Journal of Organization Design).
• Greiner describió originalmente cinco fases y más tarde añadió una sexta (Toolshero).