Peran Co-Founder Dijelaskan: CEO, COO, CTO, dan CPO

Oleh Brian Tr · Diperbarui 3 Oktober 2026

Setiap tim co-founder pada akhirnya harus menjawab pertanyaan sederhana: siapa memegang apa? Jabatan adalah bagian yang terlihat dari jawaban itu. Bagian sebenarnya adalah siapa yang mengambil keputusan akhir soal perekrutan, produk, uang, dan jalannya perusahaan sehari-hari.

Artikel ini adalah referensi untuk empat peran C-level yang paling sering diambil co-founder: chief executive officer (CEO), chief operating officer (COO), chief technology officer (CTO), dan chief product officer (CPO). Isinya mencakup apa yang lazimnya dipegang tiap peran di tahap awal, bagaimana pembagian biasanya terbentuk, di mana peran bertabrakan, dan bagaimana gambarannya berubah seiring perusahaan tumbuh.

Satu catatan soal cakupan. Apakah perlu memiliki co-founder sama sekali dibahas di pendiri tunggal vs co-founder, dan perbedaan label "founder," "co-founder," dan "CEO" dibahas di founder vs co-founder vs CEO. Di sini kita berasumsi Anda sudah punya tim dan perlu membagi pekerjaan.

Jabatan adalah konvensi, bukan buku aturan

Tidak ada definisi hukum tentang apa yang wajib dikerjakan seorang CTO atau COO. Anggaran dasar dan dewan setiap perusahaan yang menentukan siapa pejabatnya, dan sisanya adalah kebiasaan. Itulah mengapa CTO di startup lima orang mungkin menulis sebagian besar kode, sementara CTO di perusahaan 500 orang mungkin tidak pernah menyentuhnya.

Cara berpikir yang berguna tentang keempat peran ini adalah lewat pertanyaan yang dijawab tiap peran bagi perusahaan:

• CEO: Ke mana kita menuju, dan apakah kita punya orang dan uang untuk sampai ke sana?
• COO: Apakah perusahaan berjalan andal seiring skalanya membesar?
• CTO: Bisakah kita membangunnya, dan apakah akan bertahan?
• CPO: Apakah kita membangun hal yang tepat untuk pelanggan yang tepat?

Di tahap awal, satu orang sering menjawab dua pertanyaan sekaligus. Co-founder produk kerap juga yang teknis. CEO sering juga menjadi operator. Perusahaan dua pendiri dengan CEO dan CTO adalah bentuk yang paling umum, dan jabatan COO serta CPO cenderung muncul saat tim membesar atau pendiri ketiga bergabung.

Keempat peran berdampingan

Anggap tabel itu sebagai profil awal. Setiap perusahaan akan menyesuaikannya, dan itu wajar.

CEO: arah, uang, dan keputusan akhir

CEO adalah orang yang bertanggung jawab atas perusahaan secara keseluruhan. Dalam praktik, di masa awal itu berarti tiga hal.

Menetapkan arah. Seseorang harus memutuskan pasar mana yang dimasuki, pelanggan mana yang diabaikan, dan kapan mengubah haluan. CEO memegang keputusan itu bahkan ketika gagasannya datang dari orang lain.

Menggalang dana dan mengelola investor. Ini bagian pekerjaan yang paling terlihat dari luar. Panduan co-founder Y Combinator menegaskan hal ini secara langsung: sebagaimana diparafrasekan dari ceramahnya, jabatan CEO paling penting untuk sisi luar, terutama bagi investor, yang menginginkan pemimpin yang jelas dan pengambil keputusan akhir yang jelas. Di dalam tim dua atau tiga orang, jabatan itu hampir tidak mengubah pekerjaan sehari-hari.

Merekrut orang-orang pertama dan membentuk budaya. Sepuluh rekrutan pertama membentuk perusahaan lebih daripada dokumen kebijakan apa pun. CEO biasanya memimpin hal ini, atau setidaknya memegang hak veto.

Peran CEO tidak berarti bebas dari pekerjaan kasar. Panduan YC yang sama mencatat bahwa di tahap awal semua orang mengerjakan sedikit dari segalanya dan bahwa jabatan CEO tidak membebaskan siapa pun dari tugas-tugas yang tidak menarik. Itu perlu diingat ketika seorang CEO mulai mendelegasikan hal-hal yang ia anggap membosankan.

COO: membuat perusahaan berjalan

COO biasanya bergabung dengan tim pendiri ketika perusahaan sudah punya sesuatu untuk dioperasikan: pelanggan untuk di-onboard, pengiriman untuk dipenuhi, tim untuk dikelola, atau proses yang terus macet. Di perusahaan B2B dengan tim selusin orang atau lebih, tanda-tandanya akrab. CEO menghabiskan separuh minggunya untuk penjadwalan, administrasi perekrutan, kontrak, sengketa penagihan, dan pertanyaan "siapa yang menangani ini?".

Hal yang lazim dipegang COO di tahap awal:

• Ritme operasional: rapat mingguan, siklus perencanaan, dan siapa melapor kepada siapa.
• Delivery dan operasional pelanggan: onboarding, eskalasi dukungan, kualitas layanan.
• Dasar-dasar keuangan dan administrasi: anggaran, pelacakan burn rate, perencanaan runway, penggajian, kontrak vendor.
• Operasional people: proses rekrutmen, rutinitas kinerja, kebijakan.
• Desain proses: mengubah hal-hal yang hanya diketahui satu orang menjadi sesuatu yang dapat diulang tim.

COO adalah peran yang paling mudah disalahpahami. Ini bukan "orang nomor dua" dalam arti hierarki. Ini pembagian kerja: CEO menghadap ke luar dan ke depan, COO menghadap ke dalam dan mendahului masalah. Hubungan ini berjalan ketika CEO jelas tentang apa yang tetap menjadi urusannya dan COO jelas tentang apa yang boleh diputuskannya tanpa bertanya.

CTO: membangunnya, dan membuatnya bertahan

CTO memegang keputusan teknologi dan tim engineering. Di startup perangkat lunak, CTO sering kali orang yang membangun versi pertama. Asal-usul itu membentuk perannya: ia membawa pengetahuan mendalam tentang mengapa sistem tampak seperti sekarang.

Di tahap awal, CTO biasanya memegang:

• Arsitektur dan arah teknis: dibangun di atas apa, apa yang dibeli, apa yang ditulis ulang nanti.
• Perekrutan dan standar engineering: siapa yang bergabung, bagaimana kode ditinjau, bagaimana rilis dikirim.
• Risiko teknis: keamanan, keandalan, penanganan data, dan vendor lock-in.
• Menjembatani dua dunia: menjelaskan batasan teknis kepada rekan dan investor non-teknis, dan sebaliknya.

Paul Graham, dalam esainya tentang kesalahan startup, membuat pengamatan yang menjelaskan mengapa pendiri teknis penting dan mengapa sisi bisnis terabaikan. Ia menulis bahwa hampir semua programmer lebih suka menghabiskan waktu menulis kode dan menyerahkan urusan rumit mencari uang darinya kepada orang lain. Kesimpulannya, setidaknya satu pendiri teknis harus meluangkan sebagian waktunya untuk pekerjaan bisnis. Itulah titik tekan bagi CTO: CTO yang ingin tetap murni teknis membutuhkan co-founder yang benar-benar menginginkan separuh sisi bisnis.

CPO: memilih apa yang dibangun

Peran CPO adalah yang paling muda dari keempatnya dan yang paling sering tertukar dengan peran CTO. Pembagian paling sederhana: CPO memutuskan apa yang dibangun dan untuk siapa, sedangkan CTO memutuskan bagaimana membangunnya dan seberapa kuat ia akan bertahan.

CPO biasanya memegang:

• Pemahaman pelanggan: wawancara, data penggunaan, dan umpan balik. Lihat customer discovery untuk cara kerjanya dalam praktik.
• Roadmap dan prioritisasi: apa yang dirilis berikutnya dan apa yang menunggu.
• Desain dan pengalaman pengguna: atau orang yang mengelola para desainer.
• Jalan menuju product-market fit: menguji asumsi dan membaca sinyal. Penjelasan product-market fit membahas konsepnya.

Di tahap paling awal sering tidak ada CPO tersendiri. CEO atau CTO menangani produk sampai roadmap terlalu besar bagi pemilik paruh waktu. Co-founder CPO khusus biasanya muncul ketika perusahaan sudah punya produk nyata dengan pengguna nyata dan kualitas prioritisasi mulai menentukan pertumbuhan.

Bagaimana pembagian biasanya terbentuk

Sebagian besar tim pendiri tidak menetapkan peran dari sebuah bagan. Peran terbentuk dari tiga gaya.

Keahlian yang saling melengkapi. Pola paling umum adalah pendiri sisi bisnis berpasangan dengan pendiri teknis. Ceramah co-founder Y Combinator mencerminkan hal ini: jika Anda hebat dalam penjualan, idealnya Anda punya co-founder yang hebat membangun produk. Celah yang Anda biarkan tak tertutup adalah celah yang akan melukai kelak.

Siapa menginginkan apa. Peran lebih awet bila sesuai dengan apa yang dinikmati tiap orang, bukan hanya apa yang mampu dikerjakannya. Engineer andal yang takut menggalang dana sebaiknya tidak menjadi CEO hanya karena dialah yang memulai proyek.

Siapa yang dibutuhkan perusahaan saat ini. Tahun pertama mungkin membutuhkan pembangun. Tahun ketiga mungkin membutuhkan operator. Tim yang mengunci jabatan terlalu dini bisa berakhir dengan orang yang tepat di kursi yang salah.

Uji keputusan sederhana

Saat memutuskan siapa mengambil jabatan apa, telusuri pertanyaan-pertanyaan ini secara berurutan:

1. Apa tiga risiko terbesar dalam 12 bulan ke depan? Jika risikonya "bisakah kita membangunnya," CTO yang memimpin. Jika "bisakah kita menjualnya," CEO atau pendiri yang berorientasi penjualan yang memimpin. Jika "bisakah kita mengirimkannya dengan andal," operasional membutuhkan pemilik.
2. Siapa yang secara alami mengerjakan pekerjaan itu? Lihat apa yang sudah dikerjakan setiap pendiri di sebagian besar minggu, bukan apa yang ingin mereka kerjakan.
3. Dengan siapa dunia luar perlu berbicara? Investor, pelanggan awal, dan perekrut menginginkan satu titik kontak yang jelas. Biasanya itu CEO.
4. Siapa yang bisa menolak dengan kredibel? Setiap fungsi membutuhkan pemilik yang dapat menolak permintaan dari yang lain.
5. Apa yang terjadi jika dua orang menginginkan jabatan yang sama? Selesaikan sebelum inkorporasi. Jangan tunda sampai nanti.

Fakta Utama

• Jabatan adalah konvensi yang ditetapkan perusahaan dan dewannya, bukan kategori hukum, sehingga jabatan yang sama dapat berarti pekerjaan berbeda di perusahaan berbeda.
• Panduan co-founder Y Combinator (sebagaimana diparafrasekan dari ceramahnya) menyatakan jabatan CEO paling penting untuk sisi luar, karena investor menginginkan pengambil keputusan akhir yang jelas.
• Paul Graham berargumen bahwa setidaknya satu pendiri teknis harus meluangkan sebagian waktu untuk pekerjaan bisnis.
• Riset Noam Wasserman terhadap 212 start-up Amerika menemukan bahwa sebagian besar pendiri akhirnya melepas peran CEO (HBR, 2008).
• Pasangan co-founder yang paling umum adalah CEO sisi bisnis dengan CTO teknis, dengan jabatan COO dan CPO muncul seiring tim membesar.

Di mana peran tumpang tindih dan bertabrakan

Gesekan jarang datang dari tugas utama. Gesekan datang dari perbatasan.

CEO dan COO. CEO menetapkan prioritas dan COO menjalankannya, tetapi prioritas punya konsekuensi operasional. CEO yang terus menimpa proses COO mengajari tim untuk mengabaikan COO. COO yang mulai menetapkan strategi tanpa memberi tahu CEO menciptakan dua sumber arahan.

CTO dan CPO. Produk menginginkan fitur itu kuartal ini. Engineering melihat risiko dan utang teknisnya. Solusinya bukan ada yang menang. Solusinya adalah cara yang disepakati untuk menukar cakupan, kualitas, dan waktu, serta pandangan bersama tentang jalan pintas teknis mana yang dapat diterima.

CEO dan CPO. Di banyak perusahaan, visi CEO dan roadmap CPO saling tumpang tindih. Jika CEO terus membuat keputusan produk, CPO menjadi administrator. Jika CPO mengabaikan arahan CEO, perusahaan melenceng.

Dua orang yang menginginkan jabatan CEO. Panduan Y Combinator menyebut ini sumber gesekan co-founder yang sangat umum dan mengatakan bahwa jika kedua pendiri merasa kuat soal itu, mereka mungkin sebaiknya tidak menjadi co-founder. Alasannya lugas: perusahaan membutuhkan penentu akhir yang jelas, dan tim yang tidak bisa menyelesaikan pertanyaan itu sejak dini akan kesulitan dengan pertanyaan yang lebih berat kelak.

Pekerjaan tanpa pemilik. Tumpang tindih hanyalah separuh masalah. Separuh lainnya adalah celah: tidak ada yang memegang penetapan harga, tidak ada yang memegang kualitas perekrutan, tidak ada yang memegang pelanggan yang mengancam pergi. Tuliskan keputusan yang jatuh di antara peran dan tetapkan masing-masing pada satu nama.

Saran Paul Graham tentang konflik pendiri lugas dan praktis. Ia menulis bahwa sebagian besar perselisihan antarpendiri yang pernah ia lihat bisa dihindari jika mereka lebih berhati-hati dalam memilih dengan siapa mereka memulai perusahaan, dan ia mengatakan jangan menekan keraguan, sebab masalah lebih mudah diperbaiki sebelum perusahaan dimulai daripada sesudahnya.

Bagaimana peran bergeser saat perusahaan tumbuh

Peran yang cocok untuk perusahaan lima orang jarang cocok untuk perusahaan lima puluh orang. Orang yang sama bisa menjadi pembangun yang luar biasa di lima orang dan manajer yang buruk di lima puluh. Ini bukan kegagalan. Ini pekerjaan yang berbeda.

Perkembangan yang lazim tampak seperti ini:

Halaman tahap-tahap startup dan startup tahap seed menjelaskan seperti apa perusahaan itu sendiri di setiap titik.

Ketika co-founder keluar dari peran operasional

Noam Wasserman, profesor Harvard Business School, meneliti hal ini. Dalam artikel HBR-nya The Founder's Dilemma, ia menganalisis 212 start-up Amerika yang didirikan pada akhir 1990-an dan awal 2000-an dan menemukan bahwa sebagian besar pendiri akhirnya melepas posisi CEO. Dalam tulisan terkait untuk Working Knowledge milik Harvard Business School, ia mengatakan bahwa persentase founder-CEO yang bertahan sampai akhir "sangat rendah," terutama pada usaha berpotensi tinggi (lihat The Founding CEO's Dilemma).

Intinya bukan bahwa pendiri gagal. Intinya adalah pekerjaan CEO berubah bentuk, dan orang yang terbaik untuk tahap pertama tidak otomatis terbaik untuk tahap berikutnya. Hasil yang umum meliputi:

• Bertahan dan tumbuh ke dalam peran. Pendiri membangun keterampilan kepemimpinan yang dibutuhkan perusahaan yang lebih besar.
• Pindah ke kursi lain. CEO menjadi CPO atau chair. CTO menjadi chief scientist. COO mengambil unit bisnis tertentu.
• Merekrut orang di atas Anda. Dewan atau pendiri membawa masuk CEO atau kepala fungsi yang berpengalaman.
• Mundur sepenuhnya. Pendiri meninggalkan operasional dan mempertahankan ekuitas serta kursi dewannya, atau menjual.

Merencanakan hal ini sejak awal membuatnya tidak terlalu menyakitkan. Sepakati sejak awal bahwa peran akan ditinjau seiring perusahaan tumbuh, dan bahwa pergantian kursi bukan penurunan jabatan. Untuk transisinya sendiri, lihat transisi founder-CEO, dan untuk apa yang terjadi bila terlalu banyak pengetahuan terpusat pada satu orang, lihat key person risk. Pendiri yang tetap operasional juga sebaiknya melihat cara membangun tim manajemen di bawah pendiri.

Perubahan peran juga menyentuh kepemilikan. Pembagian ekuitas dan vesting dibahas di ekuitas pendiri dan artikel tim pendiri, dan layak diselesaikan bersamaan dengan jabatan.

Daftar periksa singkat untuk tim Anda

Sebelum menetapkan jabatan, pastikan Anda dapat menjawab hal-hal ini secara tertulis:

1. Siapa pengambil keputusan akhir ketika para pendiri tidak sepakat?
2. Keputusan mana yang diambil sendiri oleh tiap pendiri, dan mana yang perlu didiskusikan?
3. Siapa yang memegang pelanggan, produk, tim engineering, dan operasional sehari-hari?
4. Tugas mana yang berada di antara peran, dan siapa yang memegang masing-masing?
5. Kapan Anda akan meninjau peran, dan apa yang akan memicu perubahan?

Tidak satu pun jawaban ini harus permanen. Jawaban itu harus eksplisit.

Bacaan Terkait

• Founder vs co-founder vs CEO
• Tim pendiri
• Pendiri tunggal vs co-founder
• Tahap-tahap startup
• Transisi founder-CEO
• Key person risk