De la camisa a la camisa en tres generaciones: qué dice la investigación

Por Brian Tr · Actualizado el 3 de octubre de 2026

"De la camisa a la camisa en tres generaciones" (en inglés, "shirtsleeves to shirtsleeves") es la frase más repetida del mundo de la empresa familiar, y recuerda a nuestro refrán "padre bodeguero, hijo caballero, nieto pordiosero". La primera generación trabaja con las mangas arremangadas y construye algo. La segunda lo disfruta. La tercera lo hereda, no sabe cómo se hizo y lo pierde. Los conferenciantes la usan para abrir sus charlas. Los asesores la usan para vender servicios. Las familias la usan, medio en broma, en sus propias mesas.

Es una historia vívida. Este artículo se pregunta si además es verdad. Rastrea el origen del proverbio, examina la estadística que suele pegársele y explica por qué esa comparación induce a error. Después trata lo que la investigación sugiere que realmente ayuda a una familia a seguir siendo emprendedora y a conservar su riqueza a lo largo de las generaciones. Para ver el panorama más amplio de cómo pasan la propiedad y el liderazgo de una generación a otra, comience por el artículo central sobre la sucesión en la empresa familiar.

El proverbio es más antiguo que la estadística

La frase suele atribuirse a Andrew Carnegie. El sitio Word Histories la rastrea de otro modo: la cita más antigua que enumera es de Appletons' Journal del 27 de junio de 1874, con apariciones posteriores en The Atlantic Monthly en junio de 1882 y en un periódico de Pensilvania en abril de 1883. No encuentra ninguna prueba que respalde la atribución a Carnegie. También circula una versión británica, "clogs to clogs in three generations" (de los zuecos a los zuecos en tres generaciones).

Esa cronología importa. El proverbio ya era común en las décadas de 1870 y 1880, mucho antes de que alguien encuestara a una empresa familiar. Nació como una observación popular sobre el dinero, no como un hallazgo sobre las compañías. La medición vino después, y se pegó a un dicho en el que la gente ya creía.

Fíjese también en lo que describe el propio proverbio. Habla de la riqueza y de los hábitos de una familia. No dice nada sobre si una empresa concreta sigue operando. Esa distinción es el centro de todo este debate.

La estadística que todos citan

La cifra que suele acompañar al proverbio dice que solo una minoría de las empresas familiares sobrevive a la segunda generación y un grupo menor a la tercera. Se remonta a un libro de 1987. El relato de Family Business Magazine sobre la investigación dice que el estudio de John L. Ward de 1987 concluyó que solo el 30% de las empresas familiares sobrevive a la segunda generación y apenas el 13% llega a superar la tercera. El mismo relato indica que la muestra de Ward era de unas 200 empresas, de un solo estado (Illinois) y de una sola industria (manufactura).

Incluso la referencia primaria está formulada con vaguedad. La ficha de catálogo de la Kellogg School sobre el libro de Ward, Keeping the Family Business Healthy, dice que menos de un tercio de los negocios de propiedad familiar sobrevive hasta la segunda generación. Es una afirmación emparentada, pero no es la misma frase que recoge Family Business Magazine. Quien cita "la" cifra de las tres generaciones está eligiendo una versión.

También verá una cifra de la cuarta generación, de unos pocos puntos porcentuales, añadida en discursos y presentaciones. Suele circular sin ningún estudio detrás, por lo que merece aún más sospecha que las cifras de Ward. Averigüe dónde se publicó por primera vez antes de repetirla.

Tres cosas destacan del origen:

• Es un solo estudio. No un conjunto de investigaciones, sino una única muestra.
• Es regional y sectorial. Los fabricantes de Illinois de los años ochenta no son un sustituto de una casa comercial malasia o de una empresa de ingeniería alemana.
• Se ha repetido durante décadas. La repetición la hizo parecer asentada, lo cual es distinto de haber sido replicada.

Lo que dicen los críticos

Vale la pena conocer dos líneas de crítica, y atacan cosas distintas.

La crítica de que "no se generaliza"

Los investigadores Robert Nason, Mattias Nordqvist y Thomas Zellweger dirigieron un estudio de longevidad para el Family Firm Institute y Goodman. Según Family Business Magazine, describieron las cifras de supervivencia de Ward como "bajas, fuera de contexto y no generalizables". Su punto sobre el contexto es el interesante. El mismo artículo dice que contrapusieron las cifras de Ward a la longevidad empresarial en general, donde entre el 50% y el 60% de todas las compañías nuevas fracasa en cinco años y solo el 25% dura una década. Con ese telón de fondo, una empresa familiar que llega a una segunda generación está superando las probabilidades habituales, no quedándose por debajo de un estándar más alto.

La crítica de la "unidad de análisis equivocada"

El artículo de Zellweger, Nason y Nordqvist de 2012 en Family Business Review, "From Longevity of Firms to Transgenerational Entrepreneurship of Families", propone pasar de la empresa a la familia como objeto de estudio. En el resumen del repositorio de la Universidad de St. Gallen, los autores dicen que mirar al nivel de la familia revela actividad emprendedora que se pierde si uno se centra solo en una empresa. Una familia que vende su compañía original y dirige otras tres no ha fracasado. Terminó la empresa. No terminó el emprendimiento de la familia.

El desafío de la Harvard Business Review en 2021

En julio de 2021, los asesores de empresas familiares Josh Baron y Rob Lachenauer publicaron en Harvard Business Review "Do Most Family Businesses Really Fail by the Third Generation?". El artículo comienza describiendo la regla de las tres generaciones como sabiduría convencional, la de que la mayoría de las empresas familiares no sobrevive más allá de tres generaciones, y a continuación la cuestiona. Baron ha calificado buena parte del discurso sobre la tasa de fracaso de "tonterías" y afirma que el verdadero logro es sencillamente hacer que un negocio dure unos 90 años, o tres generaciones. El texto completo del artículo de HBR está tras una suscripción, así que lo citamos aquí solo por su planteamiento y por la pregunta de su título.

Por qué la comparación induce a error

Si se juntan las críticas, los problemas de la estadística de portada quedan claros.

Mide empresas, pero el proverbio trata de familias. Una compañía puede venderse, fusionarse o cerrarse mientras la riqueza de la familia crece. También ocurre lo contrario: una compañía puede arrastrarse durante décadas mientras la familia que la rodea se fractura. Un porcentaje de supervivencia de la empresa no le dice cuál de las dos cosas ocurrió.

No tiene tasa de referencia. "El 13% sobrevive hasta la tercera generación" suena terrible hasta que uno pregunta qué porcentaje de las empresas no familiares lo logra. La mayoría de los negocios de cualquier tipo no dura 60 ni 90 años. Sin un grupo de comparación, la cifra no se puede interpretar.

Trata un final como un fracaso. Los fundadores venden por buenas razones: una oferta sólida, ningún heredero interesado, un mercado que ha cambiado. Una venta planificada a un comprador estratégico es una salida exitosa, y la estadística la archiva junto a las quiebras.

Ignora quién estaba en la muestra. Un estado, una industria, una década. La estadística viajó mucho más lejos que los datos.

Nada de esto significa que la sucesión sea fácil ni que las familias nunca pierdan empresas. Significa que la versión dramática de la afirmación no la respalda la versión dramática de la evidencia. La versión honesta es más acotada: traspasar un negocio entre generaciones es difícil, y muchas empresas no lo logran, por razones que en su mayoría son las mismas que afectan a todas las empresas más algunas propias de las familias.

Qué sugiere la investigación que ayuda a las familias a perdurar

Si la supervivencia de una sola empresa es la vara de medir equivocada, ¿cuál es la correcta? El equipo del Family Firm Institute y Goodman lo estudió directamente. Según el resumen de Family Business Magazine, encuestaron a 541 ejecutivos y recibieron 118 respuestas utilizables. Entre esos encuestados, el 89.4% de las familias controlaba varios negocios, con un promedio de 3.4 empresas. Esas familias también habían desinvertido en activos de bajo rendimiento y adquirido un promedio de 2.7 compañías. La lectura de los autores fue que la riqueza transgeneracional descansa en la capacidad de adaptación emprendedora de la familia y no en mantener con vida a toda costa una empresa heredada.

Una muestra de 118 no es un censo, y procede de familias que aceptaron responder. Pero el patrón es coherente con la tesis del artículo de 2012 y sugiere algunos principios prácticos:

1. Trate a la familia como inversionista, no solo como propietaria. Las familias que tienen una cartera pueden dejar ir un negocio débil sin perder su identidad.
2. Mantenga vivo el emprendimiento a lo largo de las generaciones. La idea central del artículo de 2012, la orientación emprendedora familiar, trata de que la familia siga creando, comprando y reformando negocios, no de custodiar uno solo.
3. Separe la lealtad a la familia de la lealtad a una empresa concreta. Es una conversación difícil, y resulta más fácil mantenerla antes de una crisis.

Otras disciplinas también importan. Las familias que ponen por escrito sus reglas de propiedad, empleo y toma de decisiones tienden a discutir menos sobre ellas cuando hay mucho en juego, y ese es el terreno de un protocolo familiar. La etapa que ha alcanzado una familia también cambia el problema: una empresa dirigida por su fundador, una sociedad de hermanos y un consorcio de primos necesitan estructuras distintas, como explica el ciclo de vida de la empresa familiar. Y para las empresas que han durado siglos, los hábitos que comparten se tratan en empresas familiares longevas.

Dónde acierta el proverbio

Sería un error descartar del todo el proverbio. Señala tres riesgos reales, aunque su aritmética sea débil.

Los hábitos de la etapa del fundador no se transfieren automáticamente. La primera generación suele construir con intuición, tolerancia al riesgo y relaciones personales. Esos rasgos son difíciles de enseñar, y es en parte la razón por la que el liderazgo de la próxima generación merece una preparación deliberada en lugar de esperanza.

La propiedad se dispersa más rápido que la comprensión. Cada generación tiende a sumar accionistas, y muchos de ellos nunca trabajan en el negocio. Planificar cómo se transmiten las acciones es una disciplina propia, que se trata en transmisión de la propiedad entre generaciones.

La dependencia de una persona clave es real. Cuando una sola persona concentra las relaciones con los clientes, el conocimiento técnico y la última palabra, la transición es un evento de riesgo sea cual sea el árbol genealógico. Consulte el riesgo de persona clave y los principios generales de la planificación de la sucesión.

La lectura correcta del proverbio, por tanto, es como una advertencia sobre lo que ocurre cuando una familia no planifica, no como un pronóstico de que fracasará.

Cómo usar la estadística con responsabilidad

Si escribe, asesora o presenta sobre este tema, unos cuantos hábitos le evitan problemas:

• Diga "frecuentemente citado" en lugar de "la investigación demuestra", salvo que pueda nombrar y enlazar el estudio.
• Nombre la fuente y la muestra: Ward, 1987, unas 200 empresas manufactureras de Illinois.
• No publique una cifra de la cuarta generación a menos que haya encontrado dónde se publicó por primera vez.
• Acompañe toda cifra de supervivencia con un grupo de comparación, porque un porcentaje sin base de referencia invita a la conclusión equivocada.
• Sea específico con la unidad. "Las empresas sobreviven" y "las familias siguen siendo ricas" son afirmaciones distintas.

Datos clave: la regla de las tres generaciones

• La expresión "shirtsleeves to shirtsleeves" aparece impresa en 1874, sin ninguna prueba que respalde la atribución habitual a Carnegie (Word Histories).
• Las cifras tan citadas proceden del estudio de John L. Ward de 1987 sobre unas 200 empresas manufactureras de Illinois, que informó de un 30% de supervivencia en la segunda generación y un 13% en la tercera (Family Business Magazine).
• Nason, Nordqvist y Zellweger calificaron esas cifras de "bajas, fuera de contexto y no generalizables" (misma fuente).
• Su equipo de investigación halló que el 89.4% de las familias encuestadas controlaba varios negocios, con un promedio de 3.4 empresas (misma fuente; 118 respuestas).
• Un artículo de 2012 en Family Business Review propone estudiar a la familia, y no a la empresa, como la unidad del emprendimiento transgeneracional (repositorio de la Universidad de St. Gallen).
• Harvard Business Review publicó en 2021 un artículo que cuestiona la regla (Baron y Lachenauer, HBR).

Lecturas relacionadas

• Sucesión en la empresa familiar
• Empresas familiares longevas
• Ciclo de vida de la empresa familiar
• Transmisión de la propiedad entre generaciones