Las empresas familiares en el Sudeste Asiático: estructura y rasgos comunes

Por Brian Tr · Actualizado el 4 de octubre de 2026

Una empresa familiar en el Sudeste Asiático no suele ser una sola compañía dirigida por la familia del fundador. Es más a menudo un grupo de empresas unidas por capas de propiedad, con una familia en la cima que reúne los votos suficientes para decidir la estrategia, los puestos del consejo y quién ocupa los cargos más altos. Los detalles varían mucho entre Indonesia, Malasia, Filipinas, Singapur, Tailandia y Vietnam, porque la historia, la política y los mercados bursátiles se desarrollaron de forma distinta en cada lugar.

Este artículo es un satélite de la sección de la biblioteca sobre la empresa familiar en Asia. Cubre los rasgos estructurales comunes (control concentrado, propiedad piramidal, gestión familiar, participación del Estado), luego las diferencias por país y después los patrones de gobierno y sucesión que han encontrado los investigadores. Para el panorama regional más amplio, empiece por el artículo central sobre el papel de las empresas familiares en las economías asiáticas.

Una advertencia antes de la evidencia. El conjunto de datos multinacional más conocido abarca las sociedades cotizadas en 1996 y no incluye a Vietnam en absoluto. Los datos más recientes sobre Vietnam provienen de una pequeña muestra de encuesta. Donde la evidencia es escasa, este artículo lo dice en lugar de generalizar.

Datos clave

• En una muestra de 1996 de casi 3,000 sociedades cotizadas de nueve economías de Asia Oriental, las diez mayores familias controlaban el 57.7% de la capitalización bursátil en Indonesia, el 52.5% en Filipinas y el 46.2% en Tailandia, frente al 26.6% en Singapur y el 24.8% en Malasia (Claessens, Djankov y Lang, nota del sector privado del Banco Mundial, 1999).
• El control familiar fue la mayor categoría de propiedad en Indonesia (67.3%), Tailandia (51.9%), Filipinas (46.4%), Singapur (44.8%) y Malasia (42.6%) en esa muestra, usando un umbral de derechos de voto del 20% y ponderando las empresas por capitalización bursátil. El Estado tenía el 40.1% en Singapur y el 34.8% en Malasia (misma fuente).
• Un miembro de la familia controladora era el CEO, el presidente o el vicepresidente del consejo en el 85.0% de las empresas malasias y el 84.6% de las indonesias de la muestra, frente al 42.3% en Filipinas (misma fuente).
• Un estudio de casi 100 de las mayores familias empresarias de Tailandia encontró que más hijos significaban más control familiar y menor desempeño de las empresas, sobre todo tras la muerte del fundador (Bertrand, Johnson, Samphantharak y Schoar, 2008, NBER).
• En una encuesta de 2025 a 32 líderes de empresas familiares vietnamitas, solo el 6% tenía un protocolo familiar (26% a nivel mundial) y el 47% tenía consejos formados solo por miembros de la familia (PwC Vietnam, 2025).

Los rasgos estructurales centrales

Cuatro rasgos aparecen una y otra vez en la investigación sobre la región. No son exclusivos del Sudeste Asiático, pero la combinación es distintiva.

Control concentrado

En la muestra del Banco Mundial de 1996, el control familiar fue la forma más común de propiedad final en Indonesia, Tailandia, Filipinas, Singapur y Malasia, con el Estado en un segundo lugar importante en Singapur y Malasia (Claessens, Djankov y Lang, 1999). Los autores definieron el control como el 20% de los derechos de voto, que es un listón bajo. Una familia no necesita la mayoría de las acciones para dirigir una empresa cotizada.

La misma nota midió cuánto de cada mercado bursátil estaba en manos de las mayores familias. El patrón es llamativo:

Fuente: Claessens, Djankov y Lang, 1999. Los datos corresponden a 1996 y solo a empresas cotizadas.

Las empresas cotizadas son una porción estrecha de cualquier economía. Las empresas familiares privadas no figuran en estas cifras en absoluto, por lo que describen la cima visible de la economía, no toda la base.

Pirámides y estructuras de grupo

Una pirámide es una cadena de sociedades holding. Una familia posee una participación en la Empresa A, que posee una participación en la Empresa B, que posee una participación en la Empresa C. En cada paso la parte de la familia en el flujo de caja se reduce, pero su control de voto puede mantenerse intacto. Para más sobre cómo funciona la propiedad en capas en general, vea las estructuras de propiedad familiar y el artículo sobre la sociedad holding familiar.

Los datos de 1996 muestran que las pirámides eran comunes en algunas economías del Sudeste Asiático y raras en otras. Medido como proporción de la muestra, el 66.9% de las empresas indonesias, el 55.0% de las singapurenses, el 40.2% de las filipinas y el 39.3% de las malasias usaban una estructura piramidal. Tailandia fue la excepción, con 12.7% (Claessens, Djankov y Lang, 1999). La misma tabla muestra que en Indonesia la familia controladora promedio poseía unas cuatro empresas de la muestra (4.09), la cifra más alta de las nueve economías, lo que encaja con una estructura de tipo grupo.

Así que "grupo empresarial familiar" no significa una única estructura. En algunos lugares significa una pirámide, en otros una familia con participaciones directas en muchas empresas separadas.

Gestión familiar sobre la propiedad familiar

El control no se trata solo de votos. En la misma muestra de 1996, un miembro de la familia controladora era el CEO, el presidente o el vicepresidente del consejo en el 84.6% de las empresas indonesias, el 85.0% de las malasias, el 69.9% de las singapurenses, el 67.5% de las tailandesas y el 42.3% de las filipinas de la muestra (Claessens, Djankov y Lang, 1999).

Eso tiene una consecuencia para el gobierno corporativo. Cuando la misma familia es dueña, preside y gestiona, el contrapeso habitual de un consejo independiente sobre un equipo directivo contratado es más débil. El modelo de los tres círculos muestra por qué: las mismas personas están a la vez en el círculo de la familia, en el de la propiedad y en el de la gestión.

Vínculos con el Estado y la política

La política atraviesa la propiedad en esta región. Un estudio de 2013 de Richard Carney y Travers Child comparó 1,386 empresas cotizadas de Asia Oriental en 2008 con 1,606 en 1996. Encontraron que donde los arreglos políticos se mantuvieron, los patrones de propiedad existentes no cambiaron o se afianzaron, y donde hubo un cambio político importante, la propiedad cambió sustancialmente. También encontraron que el Estado se había vuelto un propietario más importante (Carney y Child, 2013, Journal of Financial Economics). El estudio abarca Asia Oriental en su conjunto, no solo la ASEAN, así que tómelo como contexto regional.

Malasia es el caso más claro de una política que moldea la propiedad. La Nueva Política Económica fijó una meta del 30% de propiedad accionaria para los bumiputera. El primer ministro Ismail Sabri Yaakob dijo en 2021 que, a 2019, los bumiputera poseían el 17.2% del capital, los no bumiputera el 25% y los extranjeros el 45.5%, por lo que la meta seguía sin cumplirse (Free Malaysia Today, 2021). Son cifras del gobierno, y en Malasia se debate cómo medir la propiedad accionaria, así que léalas como la posición oficial, no como un hecho zanjado.

Singapur muestra una mezcla distinta. La profesora de derecho Luh Luh Lan describe la propiedad accionaria allí como muy concentrada, con empresas de propiedad familiar y empresas vinculadas al gobierno que forman la mayoría de las cotizadas, razón por la cual las normas de gobierno corporativo pensadas para accionistas dispersos requieren modificaciones (Oxford Business Law Blog, 2023).

Las diferencias por país de un vistazo

Fuente: Claessens, Djankov y Lang, 1999. Empresas cotizadas de 1996, con proporciones de propiedad ponderadas por capitalización bursátil según la nota de la tabla de la fuente.

Algunas cosas destacan. Indonesia combina el mayor control familiar con la mayor cantidad de pirámides. Singapur y Malasia tienen proporciones familiares menores en buena medida porque el Estado posee mucho. Y Tailandia tiene un alto control familiar pero casi ninguna pirámide, por lo que el patrón tailandés sugiere que las familias allí tenían con más frecuencia participaciones directas.

Son cifras de 1996. Los mercados y las empresas han cambiado desde entonces, por lo que la tabla muestra la estructura en un momento dado, y es la comparación entre países más completa disponible, no el panorama actual.

Sucesión y patrones generacionales

La sucesión es donde se pone a prueba la propiedad familiar. La investigación ofrece algunas señales concretas, aunque la más sólida proviene de un solo país.

El estudio tailandés es el más detallado. Marianne Bertrand y sus coautores construyeron árboles genealógicos de casi 100 de las mayores familias empresarias de Tailandia. Encontraron que el tamaño de la familia estaba fuertemente asociado con su participación en la propiedad y el control, que los hijos del fundador desempeñaban un papel central en la propiedad y en los consejos, sobre todo una vez ausente el fundador, y que tener más hijos se asociaba con un menor desempeño de la empresa. Propusieron que parte del deterioro de los grupos dirigidos por familias con el tiempo puede venir de la dilución de la propiedad y del control entre descendientes igualmente poderosos, lo que crea una carrera hacia el fondo en la extracción de recursos de las empresas del grupo (Bertrand et al., 2008). El hallazgo encaja con el patrón conocido como de mangas de camisa a mangas de camisa: la riqueza que construye una generación la divide y la disipa la siguiente.

Note cuál es la población. El estudio abarca grandes familias empresarias tailandesas, no empresas familiares en general, y describe una asociación, no una prueba de que los hijos causen malos resultados.

Para ver cómo pasa realmente la propiedad entre generaciones, vea la sucesión en la empresa familiar.

Patrones de gobierno

Las herramientas de gobierno, como un protocolo familiar, un pacto de accionistas y un consejo independiente, son la forma en que las empresas familiares gestionan los riesgos anteriores. La evidencia sobre cuán ampliamente las usan las empresas del Sudeste Asiático es escasa, y para la mayoría de los países de la región no pude verificar una cifra actual y representativa.

Vietnam es la única economía con datos de encuesta recientes, y la muestra es pequeña. La Family Business Survey 2025 de PwC incluyó 32 encuestados vietnamitas de 1,325 entrevistas en 62 territorios. Entre ellos, solo el 6% tenía un protocolo familiar (26% a nivel mundial), el 22% tenía un pacto de accionistas formal (48% a nivel mundial) y el 47% tenía un consejo formado solo por miembros de la familia. Por otro lado, el 59% hacía énfasis en el empleo familiar, frente al 27% a nivel mundial (PwC Vietnam, 2025). Con 32 encuestados, estas cifras son una señal, no una estadística nacional.

Qué significa esto para fundadores y propietarios

De la evidencia se desprenden algunas lecturas prácticas, con la salvedad de que los datos más sólidos son antiguos y abarcan empresas cotizadas.

1. Sepa qué estructura tiene. Una pirámide, un modelo de tenencia directa y un family office conllevan cada uno un control y un riesgo distintos. La estructura decide quién puede superar en votos a quién.
2. Separe los roles antes de que el fundador se vaya. La evidencia tailandesa sugiere que el control se disputa cuando desaparece la autoridad del fundador y varios herederos tienen el mismo poder.
3. Espere que la política y el Estado importen. En Malasia y Singapur, las cuestiones de propiedad están ligadas a las políticas públicas y a los inversionistas vinculados al gobierno de maneras que un análisis puramente comercial pasa por alto.
4. No dé por hecho que su país coincide con el promedio regional. Tailandia e Indonesia, por ejemplo, están en extremos opuestos en cuanto a pirámides.

Para artículos regionales relacionados, vea los conglomerados familiares en Asia y las redes de relaciones en la empresa familiar asiática.