Cómo preparar a la próxima generación para dirigir una empresa familiar

Por Brian Tr · Actualizado el 3 de octubre de 2026

La mayoría de las empresas familiares dice querer que la próxima generación tome el relevo. Muchas menos tienen por escrito qué debe ser, hacer y demostrar esa generación antes de hacerlo. La preparación suele ocurrir por inercia: un adolescente trabaja en los veranos, un recién graduado entra con un puesto difuso y, diez años después, todos dan por hecho que la transición está en marcha.

Este artículo trata la preparación de la próxima generación como un proceso de desarrollo con partes definidas. Explica por qué importa la razón por la que un sucesor se incorpora, cómo funcionan las reglas de ingreso y la experiencia externa, cómo son la mentoría y la responsabilidad gradual, cómo gana legitimidad un sucesor ante las personas que tendrán que seguirlo y qué debe hacer el líder saliente para que todo eso funcione. Es material de referencia, por lo que cada afirmación remite a la investigación o a la guía institucional de la que procede.

Para una visión más amplia de cómo pasan el liderazgo y la propiedad de una generación a otra, comience por la visión general de la sucesión en la empresa familiar.

Por qué la preparación es la parte difícil

Las probabilidades de que un negocio llegue a la siguiente generación no son buenas. El IFC Family Business Governance Handbook afirma que entre dos tercios y tres cuartas partes de las empresas familiares quiebran o son vendidas por el fundador durante su propio mandato, y que solo entre el 5 y el 15 por ciento continúa hasta la tercera generación. Cifras de supervivencia como estas se apoyan en muestras antiguas y acotadas, y son discutidas (véase shirtsleeves to shirtsleeves), pero nadie discute que traspasar un negocio a la siguiente generación es difícil.

Son estimaciones amplias que abarcan todo lo que puede salir mal, desde cambios del mercado hasta disputas de propiedad. No aíslan la preparación del liderazgo como causa. Pero el manual sí enumera obstáculos que caen de lleno en ese terreno: la fricción entre varios candidatos de la familia, la falta de reemplazos capaces y un CEO en funciones que se resiste por miedo a la irrelevancia o al retiro. Cada uno de ellos es más un problema de preparación que de estrategia.

Por qué importa el motivo para incorporarse: cuatro tipos de compromiso

Un sucesor presente no es lo mismo que un sucesor comprometido. Pramodita Sharma y P. Gregory Irving precisaron esa distinción en un artículo de 2005 en Entrepreneurship Theory and Practice. Según el resumen publicado, sostienen que el compromiso del sucesor no debe tratarse como una sola cosa. Proponen cuatro bases, tomadas de la literatura sobre compromiso organizacional:

El artículo desarrolla un modelo de lo que lleva a cada base y del comportamiento que se espera de cada una. Un resumen de la investigación elaborado por Philip O'Donnell, del Centre for Family Business de Dublin City University, describe la base imperativa en términos sencillos: la duda de poder salir adelante en otro lugar. Anima a los titulares a examinar la motivación desde ambos lados, de modo que los miembros de la próxima generación entiendan por qué se incorporan y los líderes actuales se pregunten si la motivación del sucesor coincide con lo que el negocio necesita.

De las definiciones se desprenden dos puntos prácticos, incluso sin el modelo detallado del artículo:

• La obligación y la falta de opciones son cimientos débiles. Quien se incorporó porque sentía que debía, o porque no se imaginaba trabajando en otro sitio, tiene pocas razones para sostener los años difíciles de dirigir. De las cuatro bases, el deseo es la única que no depende de la culpa ni de la falta de alternativas.
• La mayoría de los sucesores combina varias. Alguien puede sentirse atraído por el negocio y, a la vez, sentir un deber hacia la familia. El ejercicio útil no consiste en meter a cada persona en una sola casilla. Consiste en notar qué base lleva el peso y en darle al sucesor una alternativa real para que la decisión sea suya.

Ese segundo punto es la razón por la que muchas familias exigen experiencia externa antes del ingreso, como se explica más adelante.

Qué buscan las familias en un sucesor

¿A qué cualidades debe apuntar la preparación? En un estudio de 1998 en Family Business Review sobre 485 empresas familiares canadienses, de James Chrisman, Jess Chua y Pramodita Sharma, los encuestados calificaron la integridad y el compromiso con el negocio como los atributos más importantes de un sucesor. El orden de nacimiento y el género se calificaron como los menos importantes. El mismo resumen indica que, cuanto más antigua era la empresa y más larga la permanencia del encuestado, más peso tenían estos atributos.

Es un recordatorio de que los rasgos que las familias dicen querer tienen que ver con el carácter y la motivación, no con la posición dentro de la familia. Eso tiene consecuencias de diseño. Un plan de desarrollo que solo enseñe finanzas y operaciones pasa por alto los dos atributos que los encuestados situaron primero. La integridad y el compromiso se demuestran durante años, en cómo una persona maneja la presión, la honestidad y los reveses, y por eso importa tener una pista larga.

Reglas de ingreso y experiencia externa

Una política de ingreso por escrito es la primera herramienta estructural. El manual de la IFC describe un comité de planificación de carrera, uno de los órganos que pueden depender del consejo de familia, como el grupo que establece y supervisa las políticas de ingreso de los familiares interesados en incorporarse al negocio. El conjunto completo de componentes, incluidos los requisitos, la remuneración y la salida, se trata en políticas de empleo familiar.

Sobre la experiencia externa, el manual no la impone, pero sí menciona la experiencia laboral previa fuera de la empresa familiar como una condición que algunas familias exigen. Su caso de estudio de SABIS incluye una política de empleo familiar que recomienda encarecidamente una experiencia laboral exitosa de 3 a 5 años fuera de la compañía.

La experiencia externa cumple varias funciones a la vez:

• Pone a prueba la capacidad sin el apellido. El sucesor descubre cómo rinde cuando nadie le cede el paso por su apellido.
• Trae prácticas de vuelta. Los estándares, herramientas y hábitos de una organización más grande o gestionada de otro modo a menudo no están disponibles dentro de la empresa de un fundador.
• Protege el compromiso. Quien ha tenido otras opciones y aun así elige el negocio tiene más probabilidades de estar comprometido por deseo que por inercia, lo que enlaza con las cuatro bases anteriores.
• Gana credibilidad. Los colegas que vieron crecer al heredero aceptan con más disposición las indicaciones de alguien con trayectoria en otro lugar.

Una política también puede separar el ingreso del liderazgo. Incorporarse al negocio no promete el puesto máximo. Un diseño habitual es prometer solo un proceso justo, para que la familia no genere expectativas que no puede cumplir. Esa distinción importa por cómo la interpretan los colegas ajenos a la familia, un tema que trata el artículo sobre empleados familiares y no familiares.

Mentoría y planes de desarrollo

Una vez dentro, la pregunta pasa a ser cómo aprende el sucesor. El ejemplo de SABIS en el manual de la IFC ofrece un modelo concreto: se elabora un plan de desarrollo para cada familiar que trabaja en la empresa, con formación, coaching y rotaciones de puesto. La guía del manual para los candidatos a CEO va más lejos. Dice que debe construirse un sistema riguroso de desarrollo de carrera para preparar a los posibles CEO, reforzando su competencia mediante educación y capacitación y dándoles retroalimentación periódica sobre su desempeño.

Tres rasgos distinguen un sistema de desarrollo de un aprendizaje informal:

1. Está por escrito. El plan nombra las habilidades por construir, los puestos por los que rotar y quién revisa el progreso.
2. La retroalimentación es regular y la da alguien que no es el padre o la madre. El énfasis del manual en la retroalimentación periódica sobre el desempeño solo funciona si quien la da puede ser franco.
3. Es el mismo sistema para todos los candidatos. Cuando varios familiares pueden competir por el liderazgo, un sistema común es lo que mantiene defendible el proceso.

Un mentor que no sea ni el padre o la madre ni el jefe directo suele ser la pieza que falta. El manual señala a los consejeros independientes y a los directivos no familiares de confianza como asesores durante la selección del sucesor, y esas mismas personas son candidatos naturales para ejercer de coach. Esta es una de las razones prácticas para contar con un consejo de administración de la empresa familiar con miembros externos: pueden ser honestos de maneras que los familiares no pueden.

Responsabilidad gradual: roles que cambian en ambos lados

El artículo de Wendy Handler de 1990, "Succession in Family Firms: A Mutual Role Adjustment between Entrepreneur and Next-generation Family Members", publicado en Entrepreneurship Theory and Practice, es un modelo fundacional de cómo se traspasa el liderazgo. Según lo describe un resumen del Centre for Family Business de Dublin City University, el papel del titular pasa de operador único a monarca, luego a supervisor o delegador y, por último, a consultor. El miembro de la próxima generación pasa de ayudante a gerente y a líder.

La palabra "mutuo" significa que ninguna de las partes puede cambiar de papel por sí sola. El sucesor no puede pasar de ayudante a gerente a menos que el titular pase de monarca a delegador. El mismo resumen señala que el traspaso de poder parece una secuencia fluida, pero puede interrumpirse en varios puntos. Por ejemplo, un titular puede seguir siendo monarca y no marcharse nunca hasta que lo obliguen.

En la práctica, la responsabilidad gradual significa darle al sucesor decisiones reales con consecuencias reales, en pasos que la familia haya acordado de antemano. Un camino gradual podría verse así:

Esta tabla es una ilustración construida a partir de los dos conjuntos de etiquetas de roles de Handler, no un estándar publicado. El modelo de Handler aporta la dirección del recorrido; cada familia fija sus propios hitos.

Legitimidad del sucesor: ganarse a los seguidores

Un sucesor puede tener el cargo y no tener la autoridad. El manual de la IFC dice que el éxito del futuro CEO depende en gran medida de su aceptación por parte de los principales grupos de interés de la empresa. Por eso recomienda involucrar al consejo, a los directivos no familiares y a los miembros de la familia en el proceso de selección, construyendo consenso en lugar de anunciar una decisión.

La legitimidad tiene al menos tres audiencias:

• Los miembros de la familia, que necesitan ver que el proceso fue justo, en especial quienes no fueron elegidos.
• Los directivos y empleados no familiares, que necesitan ver competencia y un criterio claro.
• Terceros como prestamistas, clientes y socios clave, que necesitan ver continuidad.

Las herramientas para ganarla son las ya vistas: una política de ingreso transparente, experiencia externa, un plan de desarrollo visible y una trayectoria en roles graduales. Añada un anuncio claro de la transición, con fecha, para que el traspaso no parezca una deriva silenciosa. El manual recomienda especificar el proceso de transición, incluida la fecha y el nivel de participación del CEO saliente después. Cuando ningún candidato interno está listo, el manual señala que algunas familias incorporan a un ejecutivo externo, una vía que se trata en el artículo sobre el CEO externo a la familia.

El papel del titular al soltar

Todos los marcos de preparación anteriores suponen que el líder actual participa. El manual de la IFC es directo sobre por qué a menudo no sucede: enumera como obstáculo la resistencia del CEO actual y su miedo a la irrelevancia, junto con la evasión de las conversaciones sobre su eventual salida. Aconseja iniciar el proceso de selección ya cuando se nombra al CEO actual, lo que trata la sucesión como una parte permanente del liderazgo y no como un hecho del final de la carrera.

Jeffrey Sonnenfeld y Paul Spence estudiaron cómo se van los fundadores. Su tipología, descrita en el mismo resumen del Centre for Family Business (a partir del artículo de Sonnenfeld y Spence de 1989 en Family Business Review), distingue cuatro estilos de salida:

Los estilos Monarca y General bloquean de plano el ajuste mutuo de roles. Los estilos Embajador y Gobernador lo hacen posible. Si usted es el titular, las preguntas prácticas son concretas: ¿en qué fecha dejará de tomar decisiones operativas? ¿Qué hará en el negocio después, si es que hace algo? ¿Quién tiene la autoridad para decírselo si la fecha pasa y usted sigue decidiendo? Dejar las respuestas por escrito, como sugiere la IFC con el plan de transición, es una defensa más fiable contra la deriva que las buenas intenciones.

Soltar también tiene un lado personal. Un líder cuya identidad es la empresa necesita otro lugar donde poner su energía, ya sea el consejo, un puesto en el consejo de familia o algo ajeno al negocio. Por eso el riesgo de persona clave es tanto un asunto de personas como de procesos, y por eso la planificación de la sucesión en general considera el siguiente papel del líder saliente como parte del plan.

Datos clave: liderazgo de la próxima generación

• Entre dos tercios y tres cuartas partes de las empresas familiares quiebran o se venden durante el mandato del fundador, y solo entre el 5 y el 15 por ciento continúa hasta la tercera generación (IFC Family Business Governance Handbook).
• Sharma e Irving proponen cuatro bases del compromiso del sucesor: afectivo (deseo), normativo (obligación), calculado (costos de oportunidad) e imperativo (necesidad) (Entrepreneurship Theory and Practice, 2005).
• En un estudio de 485 empresas familiares canadienses, la integridad y el compromiso con el negocio se calificaron como los atributos más importantes del sucesor, mientras que el orden de nacimiento y el género se calificaron como los menos importantes (Chrisman, Chua y Sharma, 1998).
• El manual de la IFC reproduce una política familiar que recomienda encarecidamente de 3 a 5 años de experiencia laboral externa exitosa (misma fuente de la IFC).
• El modelo de Handler empareja el recorrido del titular (operador único, monarca, supervisor, consultor) con el del sucesor (ayudante, gerente, líder) (Centre for Family Business de Dublin City University).
• Los cuatro estilos de salida de Sonnenfeld y Spence son Monarca, General, Embajador y Gobernador (misma fuente del Centre for Family Business).

Un cronograma de desarrollo

Si se juntan las piezas, una familia con una pista larga podría secuenciar la preparación así. Es una síntesis de las fuentes anteriores, no un calendario prescrito.

1. Antes del ingreso. Redactar la política de ingreso y la expectativa de experiencia externa. Hablar abiertamente del compromiso: ¿por qué quiere, o no quiere, incorporarse cada joven familiar?
2. Años fuera. El candidato construye una trayectoria en otro lugar. La familia mantiene el contacto, pero no lo hace volver antes de tiempo.
3. Ingreso. Un puesto definido, un plan de desarrollo y un mentor que no sea el padre o la madre.
4. Gestión. Una función con decisiones reales y un presupuesto. El titular empieza a delegar en la práctica, no en la teoría.
5. Selección. Si hay más de un candidato, un proceso compartido, el asesoramiento de personas independientes y una amplia base de apoyo.
6. Transición. Un plan con fecha y con el papel del líder saliente definido.
7. Después. El antiguo líder pasa a ser asesor o consejero, y el sucesor lidera.

Cada paso se vincula con algo que la familia puede poner por escrito y revisar, y ese es el punto. La preparación que vive solo en la cabeza de las personas se salta la primera vez que el negocio se llena de trabajo.

Lecturas relacionadas

• Sucesión en la empresa familiar
• Políticas de empleo familiar
• Empleados familiares y no familiares
• Consejo de administración de la empresa familiar
• CEO externo a la familia
• Planificación de la sucesión