Einen familienexternen CEO einsetzen

Von Brian Tr · Aktualisiert am 3. Oktober 2026

Die meisten Familienunternehmen gehen zunächst davon aus, dass der nächste CEO ein Familienmitglied sein wird. Viele stellen diese Annahme erst infrage, wenn ein schwieriger Moment eintritt: kein naheliegender Nachfolger, ein Nachfolger, der noch nicht bereit ist, oder ein Unternehmen, das über das hinausgewachsen ist, was die Familie aus den eigenen Reihen stellen kann. Dann verschiebt sich die Frage von „Wer von uns?“ zu „Sollte es überhaupt jemand von uns sein?“

Einen familienexternen CEO zu berufen, gehört zu den größten Entscheidungen einer Unternehmerfamilie. Es ist auch eine der am häufigsten missverstandenen, weil sie als Kontrollverlust gedeutet wird. Das ist sie nicht, wenn sie richtig aufgesetzt wird. Die Familie kann die Eigentümerschaft behalten, die Sitze im Gremium behalten und ihr Mitspracherecht bei Werten und Ausrichtung wahren, während sie die operative Führung jemandem überträgt, der gezielt für diese Aufgabe ausgewählt wurde.

Dieser Artikel behandelt, warum Familien diesen Schritt erwägen, was die Wissenschaft zu Familien-CEOs und externen CEOs sagt, wie Board und Familienrat den Prozess steuern sollten, wie Sie ein Mandat mit echten Grenzen formulieren, wo es üblicherweise zu Reibung kommt und wie das Eigentum durchgehend bei der Familie bleibt. Er gehört zum größeren Thema Nachfolge im Familienunternehmen.

Warum Familien einen externen CEO in Betracht ziehen

Familien beginnen selten von sich aus mit dieser Idee. Die Umstände drängen sie dorthin. Die üblichen Auslöser sehen so aus:

• Kein qualifizierter Kandidat in der Familie. Die nächste Generation ist zu jung, nicht interessiert oder schlicht nicht für die Rolle geeignet.
• Mehrere Kandidaten und keine Möglichkeit, zu entscheiden. Geschwister oder Cousins erheben jeweils Anspruch, und die Wahl eines Einzelnen riskiert einen Bruch. Ein Externer kann eine neutrale Antwort sein.
• Das Unternehmen ist den Fähigkeiten der Familie entwachsen. Größe, Komplexität oder ein neuer Markt verlangen Erfahrung, die intern niemand hat.
• Eine Brücke wird gebraucht. Der Nachfolger aus der nächsten Generation ist noch Jahre von der nötigen Reife entfernt, und das Unternehmen braucht in der Zwischenzeit eine ruhige Hand.
• Ein frischer Blick wird gebraucht. Eine Strategie, die für den Gründer funktionierte, passt womöglich nicht mehr, und ein Externer hat keine Geschichte in ihr investiert.

Das IFC Family Business Governance Handbook spricht dies direkt an. Es hält fest, dass manche Familien einen externen CEO einstellen, wenn weder in der Familie noch unter den Mitarbeitenden gute Kandidaten verfügbar sind. Es empfiehlt außerdem, professionelle Headhunter einzusetzen, um einen größeren Kandidatenkreis zu erreichen, und die Nachfolgeplanung für den CEO über ein Gremium wie einen Nominierungsausschuss durch das Board führen zu lassen, statt sie allein der Familie zu überlassen.

Beachten Sie, dass keiner dieser Auslöser bedeutet, die Familie sei gescheitert. Ein Unternehmen, das über das hinausgewachsen ist, was eine einzelne Familie besetzen kann, ist in gewisser Weise ein Erfolg. Bei der Entscheidung geht es um die Passung zwischen Rolle und Person.

Was die Forschung zu Familien-CEOs und externen CEOs sagt

Die Evidenz zu dieser Frage ist gemischt, und jede ehrliche Zusammenfassung muss das sagen. Hier die wichtigsten Studien, jeweils mit ihrer Quelle.

Evidenz, dass Nachfolge in der Familie die Performance schädigen kann

Der Ökonom Francisco Pérez-González untersuchte, was geschieht, wenn ein Unternehmen einen CEO befördert, der mit dem scheidenden CEO oder einem Großaktionär verwandt oder verschwägert ist. In „Inherited Control and Firm Performance“ (American Economic Review, 2006) stellte er fest, dass solche Unternehmen bei der operativen Profitabilität und beim Verhältnis von Marktwert zu Buchwert schlechter abschneiden als Unternehmen, die nicht verwandte CEOs befördern. Der Effekt war dort am stärksten, wo der Familien-CEO keine selektive Hochschule für den Bachelor besucht hatte. Seine Deutung: Vetternwirtschaft schadet der Performance, weil sie den Wettbewerb auf dem Arbeitsmarkt einschränkt.

Eine zweite Studie nutzte dänische Daten. Bennedsen, Nielsen, Pérez-González und Wolfenzon verwendeten in „Inside the Family Firm“ (Quarterly Journal of Economics, 2007) das Geschlecht des erstgeborenen Kindes des scheidenden CEO als Instrument, um den Effekt der Wahl eines Familiennachfolgers zu isolieren. Sie berichten, dass Nachfolgen innerhalb der Familie einen großen negativen kausalen Einfluss auf die Performance haben: Die operative Rendite auf das Vermögen sank rund um den Übergang um mindestens vier Prozentpunkte. Der Schaden war am größten in schnell wachsenden Branchen, in Unternehmen mit hochqualifizierter Belegschaft und in größeren Unternehmen.

Evidenz, dass Familien-CEOs gut abschneiden können

Das Bild ist nicht einseitig. Anderson und Reeb untersuchten den S&P 500 in „Founding-Family Ownership and Firm Performance“ (Journal of Finance, 2003). Sie stellten fest, dass Familienunternehmen besser abschnitten als Nicht-Familienunternehmen und dass Unternehmen mit Familienmitgliedern als Chief Executives besser abschnitten als solche mit externen CEOs. Dasselbe Abstract hält fest, dass Familienunternehmen etwa ein Drittel des S&P 500 ausmachten und dass der Zusammenhang zwischen Familieneigentum und Performance nicht linear war.

Wie man die gemischten Ergebnisse liest

Diese Studien messen unterschiedliche Dinge in unterschiedlichen Stichproben. Die Stichprobe von Anderson und Reeb besteht aus großen, börsennotierten US-Unternehmen, einer Gruppe, in der Gründer und ihre Erben möglicherweise ungewöhnlich stark sind. Die dänische Studie betrachtet vererbte Nachfolgen in einem deutlich breiteren Spektrum von Unternehmen und geht mit dem Problem um, dass Familienunternehmen ihre Nachfolger aus Gründen auswählen, die auch die Performance beeinflussen.

Die praktische Lehre ist eng gefasst und dennoch nützlich. Einen Familien-CEO standardmäßig zu wählen, ohne die Wahl an externen Kandidaten zu prüfen, birgt ein dokumentiertes Risiko. Das ist nicht dasselbe wie die Aussage, ein Externer gewinne immer. Was die Forschung stützt, ist ein Wettbewerb: Der Familienkandidat sollte besser sein müssen als die beste externe Alternative, und die Familie sollte den Unterschied kennen. Zu den umfassenderen Stärken und Schwächen von Familienunternehmen, die dahinterstehen, siehe Stärken und Schwächen von Familienunternehmen.

Die Rolle von Board und Familienrat

Einen familienexternen CEO zu berufen ist ein Governance-Prozess, und zwei Gremien tragen ihn. Falls Sie deren Rollen noch nicht getrennt haben, tun Sie das zuerst.

Das Board steuert die Auswahl. Das IFC-Handbuch legt die CEO-Nachfolgeplanung in die Hand eines Board-Ausschusses, der die Auswahlkriterien festlegt, bevor irgendein Name fällt, und es empfiehlt, die externen unabhängigen Verwaltungsratsmitglieder bei der Eingrenzung der Kandidaten einzubeziehen. Das ist wichtig, weil unabhängige Mitglieder kein Interesse daran haben, welcher Cousin gewinnt. Ein Board, das bereits Externe hat, ist besser in der Lage, eine faire Suche zu führen; der Artikel zum Board im Familienunternehmen erklärt, wie Sie eines aufbauen. Wo noch kein formelles Board existiert, kann ein Beirat die Lücke füllen.

Der Familienrat vertritt die Interessen der Familie. Er wählt den CEO nicht aus, hat aber ein berechtigtes Mitspracherecht beim Profil: Werte, kulturelle Passung, der Umgang des neuen CEO mit Familienangehörigen im Unternehmen und die Erwartungen der Familie an die Kommunikation. Im Familienrat sollte die Familie zudem vor Beginn der Suche vereinbaren, dass sie einen Externen akzeptiert und was sie an ihrer eigenen Beteiligung ändert und was nicht. Eine Familie, die das intern nicht geklärt hat, verbringt das erste Jahr des neuen CEO damit, vor dessen Augen darüber zu streiten.

Ein sauberer Ablauf sieht in der Regel so aus:

1. Familienrat und Board verständigen sich darauf, warum ein externer CEO zur Debatte steht.
2. Der Nominierungsausschuss des Boards definiert die Rolle und die Auswahlkriterien.
3. Eine Personalberatung oder der Ausschuss erstellt eine Kandidatenliste, die auch Familienkandidaten enthält, welche denselben Prozess durchlaufen.
4. Die unabhängigen Verwaltungsratsmitglieder helfen, die Liste einzugrenzen, und der Familienrat wird zur Passung konsultiert.
5. Das Board nimmt die Ernennung vor und genehmigt das Mandat.

Beachten Sie, wer nicht entscheidet: kein einzelnes Familienmitglied und kein amtierender CEO im Alleingang. Der Sinn des Prozesses ist, die Wahl später gegenüber der gesamten Familie vertretbar zu machen.

Mandat und Grenzen schriftlich festlegen

Viele Berufungen externer CEOs scheitern an Unschärfe. Der CEO wird eingestellt, um „das Geschäft zu führen“, und stellt dann fest, dass der Gründer weiterhin jede Einstellung genehmigt, die Familie den Fuhrpark weiter als Zusatzleistung betrachtet und ein Cousin in einer mittleren Führungsrolle an niemanden Bestimmten berichtet. Ein schriftliches Mandat verhindert das.

Ein tragfähiges Mandat beantwortet diese Fragen in klarer Sprache:

Die Zeile zu den Familienangehörigen verdient besondere Sorgfalt. Das IFC-Handbuch empfiehlt, dass nur qualifizierte Familienmitglieder ins Unternehmen eintreten, mit klar festgelegten Bedingungen für die Beschäftigung, einschließlich Ausbildung und bisheriger Berufserfahrung. Eine schriftliche Richtlinie zur Beschäftigung von Familienmitgliedern gibt einem externen CEO etwas an die Hand, das er durchsetzen kann, sodass er nicht jeden Fall allein verhandeln muss. Der Artikel zu familieninternen und familienexternen Mitarbeitenden behandelt die weitere Dynamik.

Eine weitere Grenze ist wichtig: das eigene Verhalten der Familie. Familienmitglieder, die zugleich im Board sitzen oder im Unternehmen arbeiten, müssen verstehen, dass der CEO sie nun führt und dass Beschwerden über die vereinbarten Kanäle laufen. Sonst gerät der CEO zwischen die Person, die ihn eingestellt hat, und die Person, die er beaufsichtigt.

Typische Reibungspunkte

Die Reibung in solchen Konstellationen ist vorhersehbar, und damit lässt sie sich einplanen. Diese Punkte verursachen am häufigsten Ärger.

Der Gründer, der nicht loslässt. Ein früherer CEO, der dem Unternehmen nahe bleibt und weiter Anweisungen erteilt, untergräbt die Autorität des neuen CEO. Die Lösung ist eine definierte Rolle für den Gründer, etwa als Vorsitzender des Boards oder in einer Ehrenfunktion, mit im Mandat festgehaltenen Grenzen. Der Artikel zum Managementteam unterhalb des Gründers beschreibt, wie sich eine Führung aufbauen lässt, die nicht von einer einzelnen Person abhängt.

Unklare Linien zu Familienangehörigen im Unternehmen. Ein Cousin, der den CEO ignoriert, weil „das unser Unternehmen ist“, ist ein strukturelles Problem, kein persönliches. Deshalb gehören die Berichtslinien schriftlich fixiert.

Nebenkanäle zu den Eigentümern. Familiengesellschafter rufen womöglich direkt den CEO an, oder der CEO macht bei einzelnen Familienmitgliedern Stimmung gegen das Board. Beides untergräbt den Prozess. Leiten Sie die Kommunikation über das Board und, bei Familienthemen, über den Familienrat.

Unterschiedliche Zeithorizonte. Familieneigentümer denken oft in Generationen, während ein angestellter CEO eher in Vertragslaufzeit und Leistungsbilanz denkt. Vereinbaren Sie den Planungshorizont offen, und koppeln Sie einen Teil der Anreize des CEO an langfristige Kennzahlen, wenn die Familie das möchte.

Kulturkonflikt. Ein professioneller CEO bringt womöglich formale Prozesse mit, die sich in einem auf persönlicher Loyalität gebauten Unternehmen kalt anfühlen. Das ist oft der eigentliche Grund für die Einstellung, muss aber in einem Tempo eingeführt werden, das die Organisation verkraftet. Warum das wichtig ist, siehe Kultur im Familienunternehmen.

Enttäuschung bei übergangenen Verwandten. Ein Familienmitglied, das die Stelle wollte, kann jahrelang grollen. Ein transparenter Prozess, in dem Familienkandidaten fair bewertet wurden, macht die Entscheidung leichter vertretbar. Flammt dennoch ein Konflikt auf, zeigt der Artikel zu Konflikten im Familienunternehmen, wie Sie damit umgehen.

Ein Externer ohne Verbündete. Ein neuer CEO, der allein ankommt, kann von langjährigen Managern isoliert werden. Verbinden Sie die Berufung mit einer klaren Botschaft von Board und Familie, dass der neue CEO deren volle Rückendeckung hat.

Wie die Familie Eigentümerin bleibt

Der Kerngedanke ist die Trennung von Eigentum und Management. Ein familienexterner CEO führt das Unternehmen, aber die Familie besitzt weiterhin die Anteile. Das Eigentum gibt der Familie das Recht, das Board zu wählen, wesentliche Änderungen zu genehmigen und ihren Anteil an den Erträgen zu erhalten. Management ist eine delegierte Aufgabe.

In der Praxis behält die Familie ihre Position durch einige Mechanismen:

• Sitze im Board. Familienvertreter im Gremium halten die Familie, gemeinsam mit unabhängigen Mitgliedern, in der Governance des Unternehmens und stellen sicher, dass der CEO Rechenschaft ablegt.
• Vorbehaltene Angelegenheiten. Gesellschaftervereinbarungen und Satzungen können bestimmte Entscheidungen, etwa den Verkauf des Unternehmens, die Ausgabe neuer Anteile oder die Änderung der Kerntätigkeit, den Eigentümern oder dem Board vorbehalten.
• Eine Familienverfassung. Die Familienverfassung hält die Werte der Familie und ihre Regeln zu Eigentum, Beschäftigung und zum Umgang mit dem Unternehmen fest, damit der CEO weiß, wofür die Familie steht.
• Ein funktionierender Familienrat. Ein Gremium, das Familienangelegenheiten regelt, hält sie aus dem Büro des CEO fern.
• Regelmäßige Kommunikation. Der CEO berichtet über das Board, und die Familie erhält ein klares Bild vom Geschäftsverlauf, ohne zu versuchen, es zu managen.

Diese Trennung lässt sich im Drei-Kreise-Modell des Familienunternehmens leichter erkennen, in dem Familie, Eigentum und Unternehmen eigenständige Systeme sind. Ein externer CEO nimmt eine Person aus der Schnittmenge von Familie und Unternehmen heraus, und die Familie bleibt im Eigentumskreis. Zur grundsätzlichen Entscheidung zwischen der Übergabe des Eigentums und der Übergabe des Managements siehe Eigentums- versus Managementnachfolge.

Das ist auch für die spätere Führung durch die nächste Generation von Bedeutung. Ein familienexterner CEO kann eine Brücke zu einem Familiennachfolger sein, der später übernimmt, oder eine dauerhafte Lösung. Welche von beiden es ist, sollte von Anfang an festgehalten werden. Beiträge zu Nachfolgeplanung und Professionalisierung eines Unternehmens behandeln angrenzende Entscheidungen.

Wichtige Fakten: Familienexterne CEOs

• Pérez-González stellte fest, dass Unternehmen, die CEOs mit Verwandtschaft zum scheidenden CEO oder einem Großaktionär beförderten, bei operativer Profitabilität und Marktwert-Buchwert-Verhältnis schlechter abschnitten als Unternehmen, die nicht verwandte CEOs beförderten (American Economic Review, 2006).
• Anhand dänischer Daten stellten Bennedsen und Kollegen fest, dass die operative Rendite auf das Vermögen rund um Übergänge zu Familien-CEOs um mindestens vier Prozentpunkte sank (Quarterly Journal of Economics, 2007).
• Anderson und Reeb stellten fest, dass S&P-500-Unternehmen mit Familien-CEOs besser abschnitten als solche mit externen CEOs; Familienunternehmen machten etwa ein Drittel des Index aus (Journal of Finance, 2003).
• Die IFC empfiehlt, dass ein Board-Ausschuss die CEO-Nachfolgeplanung leitet, und rät zum Einsatz professioneller Headhunter, um den Kandidatenkreis zu erweitern (IFC Family Business Governance Handbook).
• Das IFC-Handbuch hält außerdem fest, dass manche Familien einen externen CEO einstellen, wenn es in der Familie oder unter den Mitarbeitenden keine guten Kandidaten gibt (gleiche Quelle).

Weiterführende Lektüre

• Nachfolge im Familienunternehmen
• Board im Familienunternehmen
• Familieninterne und familienexterne Mitarbeitende
• Familienrat
• Eigentums- versus Managementnachfolge