Familienunternehmen in Südostasien: Struktur und typische Merkmale

Von Brian Tr · Aktualisiert am 4. Oktober 2026

Ein Familienunternehmen in Südostasien ist meist kein einzelnes Unternehmen, das von der Familie des Gründers geführt wird. Häufiger ist es eine Gruppe von Unternehmen, die durch Beteiligungsebenen verbunden sind, mit einer Familie an der Spitze, die genug Stimmen hält, um über Strategie, Board-Sitze und die Besetzung der Spitzenposten zu entscheiden. Die Details unterscheiden sich stark zwischen Indonesien, Malaysia, den Philippinen, Singapur, Thailand und Vietnam, weil sich Geschichte, Politik und Aktienmärkte an jedem Ort anders entwickelt haben.

Dieser Artikel ist ein Spoke im Bereich der Library zu Familienunternehmen in Asien. Er behandelt zuerst die gemeinsamen strukturellen Merkmale (konzentrierte Kontrolle, Pyramidenstruktur, Familienmanagement, staatliche Beteiligung), dann die Länderunterschiede und schließlich die Governance- und Nachfolgemuster, die Forschende gefunden haben. Für das größere regionale Bild beginnen Sie mit dem Hub-Artikel zur Rolle von Familienunternehmen in den Volkswirtschaften Asiens.

Eine Warnung vor den Belegen. Der bekannteste länderübergreifende Datensatz erfasst börsennotierte Unternehmen im Jahr 1996 und enthält Vietnam überhaupt nicht. Neuere Daten zu Vietnam stammen aus einer kleinen Umfragestichprobe. Wo die Beleglage dünn ist, sagt dieser Artikel das, statt zu verallgemeinern.

Wichtige Fakten

• In einer Stichprobe von knapp 3.000 börsennotierten Unternehmen in neun ostasiatischen Volkswirtschaften aus dem Jahr 1996 kontrollierten die zehn größten Familien 57,7 % der Marktkapitalisierung in Indonesien, 52,5 % auf den Philippinen und 46,2 % in Thailand, gegenüber 26,6 % in Singapur und 24,8 % in Malaysia (Claessens, Djankov und Lang, World Bank Private Sector note, 1999).
• Familienkontrolle war in dieser Stichprobe die größte Eigentümerkategorie in Indonesien (67,3 %), Thailand (51,9 %), auf den Philippinen (46,4 %), in Singapur (44,8 %) und Malaysia (42,6 %), bei einer Stimmrechtsschwelle von 20 % und einer Gewichtung der Unternehmen nach Marktkapitalisierung. Der Staat hielt 40,1 % in Singapur und 34,8 % in Malaysia (dieselbe Quelle).
• Ein Mitglied der kontrollierenden Familie war bei 85,0 % der malaysischen und 84,6 % der indonesischen Unternehmen der Stichprobe CEO, Chairman oder Vice Chairman, gegenüber 42,3 % auf den Philippinen (dieselbe Quelle).
• Eine Studie über knapp 100 der größten Unternehmerfamilien Thailands ergab, dass mehr Söhne mehr Familienkontrolle und eine niedrigere Leistung auf Unternehmensebene bedeuteten, besonders nach dem Tod des Gründers (Bertrand, Johnson, Samphantharak und Schoar, 2008, NBER).
• In einer Umfrage von 2025 unter 32 vietnamesischen Führungskräften von Familienunternehmen hatten nur 6 % eine Familienverfassung (weltweit 26 %), und 47 % hatten Boards, die ausschließlich aus Familienmitgliedern bestanden (PwC Vietnam, 2025).

Die strukturellen Kernmerkmale

Vier Merkmale tauchen in der Forschung zur Region immer wieder auf. Sie sind nicht einzigartig für Südostasien, aber die Kombination ist charakteristisch.

Konzentrierte Kontrolle

In der Weltbank-Stichprobe von 1996 war Familienkontrolle in Indonesien, Thailand, auf den Philippinen, in Singapur und Malaysia die häufigste Form der letztlich beherrschenden Eigentümerschaft, wobei der Staat in Singapur und Malaysia einen großen zweiten Platz einnahm (Claessens, Djankov und Lang, 1999). Die Autoren definierten Kontrolle als 20 % der Stimmrechte, was eine niedrige Hürde ist. Eine Familie braucht keine Aktienmehrheit, um ein börsennotiertes Unternehmen zu steuern.

Dieselbe Notiz maß, wie viel jedes Aktienmarkts unter den größten Familien lag. Das Muster ist auffällig:

Quelle: Claessens, Djankov und Lang, 1999. Die Daten beziehen sich auf 1996 und nur auf börsennotierte Unternehmen.

Börsennotierte Unternehmen sind nur ein schmaler Ausschnitt jeder Volkswirtschaft. Private Familienunternehmen sind in diesen Zahlen gar nicht enthalten, sie beschreiben also die sichtbare Spitze der Wirtschaft, nicht die ganze Basis.

Pyramiden und Gruppenstrukturen

Eine Pyramide ist eine Kette von Holdinggesellschaften. Eine Familie hält eine Beteiligung an Unternehmen A, das eine Beteiligung an Unternehmen B hält, das wiederum eine Beteiligung an Unternehmen C hält. Mit jeder Stufe schrumpft der Cashflow-Anteil der Familie, während ihre Stimmrechtskontrolle intakt bleiben kann. Mehr dazu, wie mehrstufige Eigentumsstrukturen allgemein funktionieren, finden Sie unter Eigentumsstrukturen und im Artikel zur Familien-Holdinggesellschaft.

Die Daten von 1996 zeigen, dass Pyramiden in manchen südostasiatischen Volkswirtschaften verbreitet und in anderen selten waren. Gemessen als Anteil an der Stichprobe nutzten 66,9 % der indonesischen, 55,0 % der singapurischen, 40,2 % der philippinischen und 39,3 % der malaysischen Unternehmen eine Pyramidenstruktur. Thailand war mit 12,7 % der Ausreißer (Claessens, Djankov und Lang, 1999). Dieselbe Tabelle zeigt, dass die durchschnittliche kontrollierende Familie in Indonesien rund vier Unternehmen der Stichprobe hielt (4,09), der höchste Wert der neun Volkswirtschaften, was zu einer gruppenartigen Struktur passt.

„Familienunternehmensgruppe“ meint also nicht eine einzige Struktur. An manchen Orten bedeutet es eine Pyramide, an anderen eine Familie mit direkten Beteiligungen an vielen getrennten Unternehmen.

Familienmanagement zusätzlich zum Familieneigentum

Kontrolle hat nicht nur mit Stimmen zu tun. In derselben Stichprobe von 1996 war ein Mitglied der kontrollierenden Familie bei 84,6 % der indonesischen, 85,0 % der malaysischen, 69,9 % der singapurischen, 67,5 % der thailändischen und 42,3 % der philippinischen Unternehmen der Stichprobe CEO, Chairman oder Vice Chairman (Claessens, Djankov und Lang, 1999).

Das hat Folgen für die Governance. Wenn dieselbe Familie besitzt, den Vorsitz führt und managt, ist die übliche Kontrolle eines unabhängigen Boards über ein angestelltes Management schwächer. Das Drei-Kreise-Modell zeigt, warum: Dieselben Personen sitzen gleichzeitig im Familien-, Eigentums- und Managementkreis.

Staatliche und politische Verbindungen

Politik durchzieht in dieser Region die Eigentumsverhältnisse. Eine Studie von Richard Carney und Travers Child aus dem Jahr 2013 verglich 1.386 börsennotierte ostasiatische Unternehmen im Jahr 2008 mit 1.606 im Jahr 1996. Sie fanden, dass dort, wo die politischen Verhältnisse gleich blieben, die bestehenden Eigentumsmuster unverändert blieben oder sich verfestigten, und dass sich die Eigentumsverhältnisse erheblich änderten, wo es große politische Umbrüche gab. Sie stellten auch fest, dass der Staat ein wichtigerer Eigentümer geworden war (Carney und Child, 2013, Journal of Financial Economics). Die Studie umfasst Ostasien insgesamt, nicht nur ASEAN, verstehen Sie sie also als regionalen Kontext.

Malaysia ist der klarste Fall, in dem Politik die Eigentumsverhältnisse formt. Die New Economic Policy setzte ein Ziel von 30 % Eigenkapitalbesitz für Bumiputera. Premierminister Ismail Sabri Yaakob sagte 2021, dass Bumiputera Stand 2019 17,2 % des Eigenkapitals hielten, Nicht-Bumiputera 25 % und Ausländer 45,5 %, das Ziel also weiterhin verfehlt sei (Free Malaysia Today, 2021). Das sind Regierungszahlen, und wie der Eigenkapitalbesitz zu messen ist, wird in Malaysia diskutiert, verstehen Sie sie also als offizielle Position, nicht als gesicherte Tatsache.

Singapur zeigt eine andere Mischung. Die Rechtsprofessorin Luh Luh Lan beschreibt den Aktienbesitz dort als hoch konzentriert, wobei Unternehmen in Familienbesitz und regierungsnahe Unternehmen die Mehrheit der börsennotierten Unternehmen ausmachen, weshalb Governance-Regeln, die für gestreute Aktionäre gedacht sind, angepasst werden müssen (Oxford Business Law Blog, 2023).

Länderunterschiede auf einen Blick

Quelle: Claessens, Djankov und Lang, 1999. Börsennotierte Unternehmen 1996, Eigentumsanteile gewichtet nach Marktkapitalisierung gemäß der Tabellenanmerkung der Quelle.

Einiges fällt auf. Indonesien verbindet die höchste Familienkontrolle mit den meisten Pyramiden. Singapur und Malaysia haben niedrigere Familienanteile, vor allem weil der Staat so viel hält. Und Thailand hat hohe Familienkontrolle, aber fast keine Pyramiden, das thailändische Muster deutet also darauf hin, dass Familien dort Beteiligungen häufiger direkter hielten.

Das sind Zahlen von 1996. Märkte und Unternehmen haben sich seitdem verändert, die Tabelle zeigt also die Struktur zu einem bestimmten Zeitpunkt, und sie ist der vollständigste verfügbare länderübergreifende Vergleich, nicht das aktuelle Bild.

Nachfolge und Generationenmuster

An der Nachfolge wird Familieneigentum auf die Probe gestellt. Die Forschung liefert einige konkrete Signale, wobei das stärkste aus einem einzigen Land stammt.

Die thailändische Studie ist die detaillierteste. Marianne Bertrand und ihre Koautoren erstellten Stammbäume für knapp 100 der größten thailändischen Unternehmerfamilien. Sie fanden, dass die Familiengröße stark mit der Beteiligung der Familie an Eigentum und Kontrolle zusammenhing, dass Söhne des Gründers eine zentrale Rolle in Eigentum und Boards spielten, besonders nach dem Ausscheiden des Gründers, und dass mehr Söhne mit niedrigerer Leistung auf Unternehmensebene einhergingen. Sie schlugen vor, dass ein Teil des Niedergangs familiengeführter Gruppen im Lauf der Zeit daher rühren könnte, dass Eigentum und Kontrolle auf gleich mächtige Nachkommen verwässert werden, was ein Wettrennen nach unten beim Abziehen von Ressourcen aus den Gruppenunternehmen („Tunneling“) auslöst (Bertrand et al., 2008). Der Befund passt zum Muster Shirtsleeves to Shirtsleeves: Vermögen, das eine Generation aufbaut, wird von der nächsten aufgeteilt und aufgebraucht.

Beachten Sie die Grundgesamtheit. Die Studie betrifft große thailändische Unternehmerfamilien, nicht Familienunternehmen im Allgemeinen, und sie beschreibt einen Zusammenhang, keinen Beweis, dass Söhne schlechte Ergebnisse verursachen.

Wie Eigentum tatsächlich zwischen den Generationen übergeht, lesen Sie unter Nachfolge im Familienunternehmen.

Governance-Muster

Governance-Instrumente wie eine Familienverfassung, ein Gesellschaftervertrag und ein unabhängiges Board sind die Mittel, mit denen Familienunternehmen die oben genannten Risiken steuern. Die Belege dazu, wie weit südostasiatische Unternehmen sie einsetzen, sind spärlich, und für die meisten Länder der Region konnte ich keine aktuelle, repräsentative Zahl überprüfen.

Vietnam ist die einzige Volkswirtschaft mit frischen Umfragedaten, und die Stichprobe ist klein. Der Family Business Survey 2025 von PwC umfasste 32 vietnamesische Befragte unter 1.325 Interviews in 62 Territorien. Unter ihnen hatten nur 6 % eine Familienverfassung (weltweit 26 %), 22 % einen formellen Gesellschaftervertrag (weltweit 48 %) und 47 % ein Board, das ausschließlich aus Familienmitgliedern bestand. Auf der anderen Seite betonten 59 % die Beschäftigung von Familienmitgliedern, gegenüber 27 % weltweit (PwC Vietnam, 2025). Bei 32 Befragten sind diese Zahlen ein Signal, keine nationale Statistik.

Was das für Gründer und Eigentümer bedeutet

Aus den Belegen ergeben sich einige praktische Lesarten, mit dem Vorbehalt, dass die stärksten Daten alt sind und börsennotierte Unternehmen betreffen.

1. Wissen Sie, welche Struktur Sie haben. Eine Pyramide, ein Modell mit Direktbeteiligungen und ein Family Office bringen jeweils unterschiedliche Kontrolle und unterschiedliche Risiken mit sich. Die Struktur entscheidet, wer wen überstimmen kann.
2. Trennen Sie Rollen, bevor der Gründer geht. Die thailändischen Belege deuten darauf hin, dass Kontrolle umstritten wird, wenn die Autorität des Gründers wegfällt und mehrere Erben gleich viel Macht halten.
3. Rechnen Sie damit, dass Politik und Staat eine Rolle spielen. In Malaysia und Singapur sind Eigentumsfragen auf eine Weise mit Politik und regierungsnahen Investoren verknüpft, die eine rein kommerzielle Analyse übersieht.
4. Gehen Sie nicht davon aus, dass Ihr Land dem regionalen Durchschnitt entspricht. Thailand und Indonesien zum Beispiel liegen bei Pyramiden an entgegengesetzten Enden.

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