Der Lebenszyklus des Familienunternehmens: Gründer, Geschwisterpartnerschaft, Cousin-Konsortium

Von Brian Tr · Aktualisiert am 3. Oktober 2026

Ein Familienunternehmen altert nicht wie ein Start-up. Ein Start-up durchläuft Phasen von Größe und Struktur. Ein Familienunternehmen tut das auch, durchläuft aber zusätzlich Phasen des Eigentums, und diese Phasen verändern, wer mitreden darf, wer bezahlt wird und welche Art von Streit beim nächsten Familienessen wahrscheinlich ausbricht.

Die bekannteste Landkarte dieser Reise stammt von Kelin Gersick, John Davis, Marion McCollom Hampton und Ivan Lansberg, deren Buch Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business (Harvard Business School Press, 1997) bis heute das Standardwerk ist. Dieser Artikel geht ihr Modell durch: die drei Eigentümerphasen, die beiden anderen Achsen, die daneben verlaufen, und was sich jedes Mal ändert, wenn das Eigentum an die nächste Gruppe übergeht.

Das Modell in einem Absatz

Gersick und seine Mitautoren behandeln ein Familienunternehmen als System, das sich entlang dreier Achsen zugleich entwickelt: Eigentum, Familie und Unternehmen. Ein begutachteter Aufsatz im Oradea Journal of Business and Economics fasst die Logik treffend zusammen: Die Familiendimension zeigt, welche Generation oder Generationen das Unternehmen führen, die Unternehmensdimension zeigt, wie weit Aufgaben zwischen Familienmitgliedern und Familienexternen getrennt sind, und die Eigentumsdimension zeigt die Eigentümerstruktur und ihre Phase.

Eine brasilianische Fallstudie über eine Unternehmensgruppe einer Familie, veröffentlicht 2013 in REAd (Revista Eletrônica de Administração), listet die Phasen auf, die das Modell jeder Achse zuweist. Das ergibt das vollständige Raster:

Die Eigentumsachse bekommt die meiste Aufmerksamkeit, und das aus gutem Grund. Sie prägt die Governance am direktesten. Doch die beiden anderen Achsen erklären, warum sich zwei Unternehmen in derselben Eigentümerphase völlig verschieden anfühlen können.

Wichtige Fakten

• Das Modell stammt von Gersick, Davis, McCollom Hampton und Lansberg, Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business (Harvard Business School Press, 1997), zusammengefasst von der Center for Family Enterprise Group.
• Es kennt drei Eigentümerphasen: beherrschender Eigentümer, Geschwisterpartnerschaft und Cousin-Konsortium (CFEG).
• Es verfolgt außerdem eine Familienachse mit vier Phasen und eine Unternehmensachse mit drei Phasen (REAd, 2013).
• In der Geschwisterphase sind typische Spannungen Macht und Fairness unter Geschwistern sowie die Balance zwischen Dividenden und Reinvestition (CFEG).
• In der Cousin-Phase sind typischerweise nur wenige Familienmitglieder im Unternehmen beschäftigt, und zu den Herausforderungen zählen das Akzeptieren von Unterschieden zwischen den Familienzweigen und die psychologische Wirkung von Vermögen (CFEG).

Phase 1: Beherrschender Eigentümer

In der ersten Eigentümerphase hält eine Person (oder eine Person und ihr Ehepartner) die Kontrolle. Laut der CFEG-Zusammenfassung des Modells steht der Gründer in dieser Phase typischerweise im Zentrum der Aktivität, die Familie ist klein mit intensiven Beziehungen, und das Unternehmen steht im Mittelpunkt des Familienlebens.

Das ist eine effiziente Anordnung. Eine Person entscheidet. Eine Gesellschafterabstimmung ist nicht nötig, denn der Gesellschafter ist der Chef. Deshalb laufen so viele Familienunternehmen jahrelang gut auf Instinkt und Handschlag.

Hier werden auch die Risiken gesät. Wenn eine Person Eigentümer, CEO und Quelle jeder wichtigen Beziehung ist, nimmt das Unternehmen auf sich, was das Schlüsselpersonenrisiko beschreibt: Das Unternehmen ist nur so beständig wie Gesundheit, Energie und Urteilskraft eines Einzelnen. Nichts zwingt den Gründer, aufzuschreiben, wer was entscheidet, also wird nichts aufgeschrieben.

Unternehmen mit beherrschendem Eigentümer können lange in dieser Phase bleiben. Die Phase wird nicht durch das Alter des Unternehmens definiert. Sie wird dadurch definiert, dass das Eigentum bei einem einzelnen Eigentümer oder einem Paar gebündelt bleibt.

Was diese Phase braucht

• Klarheit über die Rolle des Gründers. Ob der Gründer Eigentümer, Manager oder beides ist, und für wie lange.
• Ein frühes Gespräch über die Nachfolge. Keine Entscheidung, nur ein Gespräch. Der Leitfaden zur Nachfolgeplanung zeigt, wie Sie eines beginnen, bevor es zum Notfall wird.
• Externe Stimmen. Ein Beirat gibt einem beherrschenden Eigentümer jemanden, der Nein sagen kann, ohne einen Familienbruch zu riskieren.

Phase 2: Geschwisterpartnerschaft

Die zweite Phase beginnt, wenn das Eigentum an Brüder und Schwestern übergeht. In der CFEG-Beschreibung des Modells kontrollieren die Geschwister das Unternehmen gemeinsam über das Eigentum, die Familien sind größer und vielfältiger, und das Unternehmen selbst ist größer und komplexer.

Alles, was einfach war, wird geteilt. Aus einem Entscheider wird eine Gruppe, die sich einigen muss. Und diese Menschen teilen Eltern, Kindheitserinnerungen und alte Kränkungen, von denen nichts im Organigramm steht.

CFEG nennt die typischen Spannungen: Spannungen unter Geschwistern um Macht und Fairness sowie die Balance zwischen Dividendenausschüttung und Reinvestition ins Unternehmen. Beide hängen zusammen. Ein Geschwister, das im Unternehmen arbeitet, will womöglich Reinvestition und ein Gehalt, das die Arbeit widerspiegelt. Ein Geschwister, das nicht im Unternehmen arbeitet, will womöglich Dividenden. Beide Positionen sind vernünftig, und beide handeln zugleich von Geld und Fairness, weshalb sie sich persönlich anfühlen.

Bei der Governance wird das Modell praktisch. Ein Aufsatz zur Professionalisierung von Familienunternehmen von Sandu, veröffentlicht 2019 im International Journal of Entrepreneurship, passt das Gersick-Framework an und nennt als Prioritäten der Geschwisterphase die Festlegung der Machtstruktur unter den Geschwistern und den Aufbau von Familiengremien wie Familienversammlung, Familienrat oder Family Office sowie eine Familienverfassung. Der Aufsatz betont zudem, dass klar definierte Rollen und Machtstrukturen in dieser Phase Konflikten vorbeugen.

Was diese Phase braucht

• Schriftliche Rollen. Wer das Unternehmen führt, wer im Board sitzt, wer „nur" Eigentümer ist.
• Ein fairer Weg, Arbeit zu bewerten. Bezahlung für die Aufgabe, Rendite auf das Kapital, und beides nicht verwischen.
• Ein Familienforum getrennt vom Board. Familienstreit braucht einen Ort, der nicht der Sitzungssaal ist. Das Drei-Kreise-Modell erklärt, warum: Familie, Eigentum und Unternehmen sind verschiedene Systeme, und ihre Vermischung ist die Wurzel vieler Konflikte in Familienunternehmen.
• Management, das nicht automatisch aus der Familie kommt. Meist beginnt jetzt die Professionalisierung des Unternehmens wichtig zu werden, weil das Unternehmen informellem Management entwachsen ist.

Phase 3: Cousin-Konsortium

Die dritte Phase beginnt, wenn das Eigentum an die Cousins übergeht, die dritte Generation und darüber hinaus. Die CFEG-Zusammenfassung beschreibt, wie die Kontrolle an eine Gruppe von Cousins übergeht, mit großen, vielfältigen Familien und größeren, komplexen Unternehmen.

Die Gestalt des Eigentümerkreises ändert sich. In der Geschwisterphase wuchsen alle im selben Haus auf. In der Cousin-Phase gehören die Eigentümer verschiedenen Zweigen an, leben vielleicht in verschiedenen Städten und kennen einander kaum. CFEG hält fest, dass in dieser Phase typischerweise nur wenige Familienmitglieder im Unternehmen beschäftigt sind. Die meisten Eigentümer sind also keine Manager. Sie sind Gesellschafter und haben Gesellschaftersorgen: Wird das Unternehmen gut geführt? Kann ich verkaufen? Warum sollte mein Zweig niedrigere Dividenden hinnehmen, damit ein anderer Zweig ein neues Vorhaben finanzieren kann?

Die von CFEG genannten Herausforderungen sind das Akzeptieren von Unterschieden zwischen den Zweigen und der Umgang mit der psychologischen Wirkung von Vermögen. Vermögen, das durch Erbschaft statt durch Arbeit kommt, kann verändern, wie Menschen zum Unternehmen und zueinander stehen.

Bei der Governance sind die Prioritäten der Cousin-Phase im Aufsatz von Sandu die Verfeinerung der Governance-Strukturen, ein Board of Directors und/oder ein Beirat, Gesellschafterverträge und ein Familienrat. Einfach gesagt: Die informellen Methoden, die bei Gründern und Geschwistern funktionierten, funktionieren nicht mehr. Eine Gruppe dieser Größe braucht Regeln, die nicht davon abhängen, dass jeder jeden mag.

Was diese Phase braucht

• Ein echtes Board, idealerweise mit unabhängigen Mitgliedern, das das Unternehmen vertritt und keinen einzelnen Zweig.
• Gesellschafterverträge, die regeln, wie Anteile gekauft, verkauft oder übertragen werden können.
• Einen Familienrat, der Eigentümer informiert und eingebunden hält, auch wenn sie nicht im Unternehmen arbeiten.
• Einen gemeinsamen Zweck. Wenn weniger Eigentümer im Unternehmen arbeiten, muss etwas anderes als der tägliche Kontakt sie zusammenhalten. Hier trägt gemeinsame Kultur mehr Gewicht, nicht weniger.

Wie sich die Phasen vergleichen

Die Tabelle ist eine Vereinfachung und sollte auch so gelesen werden. Das Modell beschreibt typische Muster, keine Regeln. Ein Unternehmen kann die Geschwisterphase ganz überspringen, wenn ein Gründer das Eigentum an ein einzelnes Kind weitergibt, und ein Unternehmen kann über mehrere Generationen in der Phase des beherrschenden Eigentümers bleiben, wenn das Eigentum gebündelt bleibt.

Die beiden anderen Achsen

Die Familienachse

Die Familienachse verfolgt die Menschen statt der Anteile. Ihre vier Phasen, wie in der REAd-Studie aufgeführt, sind junge Unternehmerfamilie, Einstieg ins Unternehmen, Zusammenarbeit und Stabübergabe.

Diese Achse erklärt, warum dieselbe Eigentümerstruktur in verschiedenen Haushalten unterschiedlich abläuft. Eine Geschwisterpartnerschaft, in der die Eigentümer in den Dreißigern sind und gerade ins Unternehmen eingetreten sind, ist eine andere Lage als eine, in der sie in den Sechzigern sind und an ihre eigenen Kinder denken. Die Phasennamen deuten auch auf eine Abfolge von Fragen: Wer steigt wann ein? Wie arbeiten Verwandte Seite an Seite? Wie lässt die ältere Generation los?

Die Unternehmensachse

Die Unternehmensachse folgt dem Unternehmen: Gründung, Expansion/Formalisierung und Reife. Wenn Sie über Greiners Wachstumsmodell gelesen haben, wird Ihnen die Logik vertraut vorkommen. Unternehmen durchlaufen Phasen, und jede Phase hat eigene Anforderungen ans Management. Der Unterschied: Greiners Modell betrachtet die Organisation allein, und Gersicks Modell fragt, was geschieht, wenn diese Organisation zugleich einer Familie gehört und von ihr besetzt wird.

In der Phase Expansion/Formalisierung spüren Familienunternehmen oft Reibung. Formalisierung bedeutet Stellenbeschreibungen, Budgets, Berichtslinien und Leistungsbeurteilungen. Für Verwandte, die es gewohnt sind, auf Vertrauen zu arbeiten, kann sich das wie eine Beleidigung anfühlen, bevor es sich wie ein Vorteil anfühlt.

Warum die Achsen zusammen zählen

Der eigentliche Wert des Modells liegt in der Kombination der drei Achsen. Ein Unternehmen in der Phase der Geschwisterpartnerschaft, in der Phase Expansion/Formalisierung, mit den Geschwistern in der Familienphase „Zusammenarbeit", steht vor einer ganz bestimmten Kombination von Druck. Kommt ein Gründer hinzu, der nicht ganz losgelassen hat, überlappt „Stabübergabe" mit „Zusammenarbeit".

Der Aufsatz aus Oradea beschreibt diese Nutzung direkt: Die Dimensionen gemeinsam oder einzeln zu betrachten kann Familienunternehmen helfen, ihren eigenen Stand einzuschätzen. Ein praktischer Weg, das anzuwenden, ist eine Selbsteinschätzung. Fragen Sie, wo Sie auf jeder Achse stehen, und notieren Sie, wo die Antworten nicht zusammenpassen. Fehlausrichtung, etwa ein Eigentümerkreis der Cousin-Phase, der ein Unternehmen mit der Informalität der Gründungszeit führt, ist oft der Punkt, an dem Probleme beginnen.

Das Modell nutzen, ohne es überzuinterpretieren

Drei Vorbehalte.

Es ist deskriptiv. Die Phasen beschreiben, was tendenziell geschieht. Sie sagen nicht voraus, dass eine bestimmte Familie in irgendeiner Phase Schwierigkeiten bekommt.

Reale Unternehmen sind unordentlicher. Das Eigentum kann gleichzeitig auf einen Gründer und mehrere Kinder verteilt sein. Manche Zweige halten mehr Anteile als andere. Manche Unternehmen holen externe Investoren oder familienexterne Eigentümer hinein. Das Modell ist ein Ausgangsvokabular, keine Schablone, in die man eine Familie zwängt.

Governance lässt sich früh aufbauen. Nichts hindert einen beherrschenden Eigentümer daran, ein Board einzurichten oder eine Familienverfassung zu schreiben, bevor die Geschwister kommen. Geschwister- und Cousin-Phase bringen Strukturen mit, die sie typischerweise brauchen, aber eine Familie, die diese Strukturen vorab aufbaut, geht den Übergang aus einer stärkeren Position an.

Wie die Phasen mit der langfristigen Frage zusammenhängen, welche Unternehmen bestehen, lesen Sie unter Langlebigkeit von Familienunternehmen, und zu den Vor- und Nachteilen jeder Struktur unter Stärken und Schwächen von Familienunternehmen.

Weiterführende Lektüre

• Das Drei-Kreise-Modell des Familienunternehmens
• Stärken und Schwächen von Familienunternehmen
• Langlebigkeit von Familienunternehmen
• Nachfolge in Familienunternehmen
• Ein Unternehmen professionalisieren
• Geschwisterpartnerschaften in Familienunternehmen
• Was ist ein Familienunternehmen?