Die nächste Generation auf die Führung des Familienunternehmens vorbereiten

Von Brian Tr · Aktualisiert am 3. Oktober 2026

Die meisten Familienunternehmen sagen, dass die nächste Generation übernehmen soll. Deutlich weniger haben eine schriftliche Antwort darauf, was diese Generation sein, tun und beweisen muss, bevor es so weit ist. Die Vorbereitung geschieht meist nebenbei: Ein Teenager jobbt in den Sommerferien, ein Absolvent steigt in einer vagen Rolle ein, und zehn Jahre später nimmt jeder an, der Übergang sei im Gange.

Dieser Artikel behandelt die Vorbereitung der nächsten Generation als Entwicklungsprozess mit klar benannten Bausteinen. Er zeigt, warum der Grund eines Nachfolgers für den Einstieg wichtig ist, wie Einstiegsregeln und externe Erfahrung funktionieren, wie Mentoring und gestufte Verantwortung aussehen, wie ein Nachfolger bei den Menschen, die ihm folgen sollen, Legitimität gewinnt und was der scheidende Chef tun muss, damit das alles gelingt. Es ist Referenzmaterial, daher verweist jede Aussage auf die Forschung oder die institutionelle Richtlinie, aus der sie stammt.

Für das größere Bild, wie Führung und Eigentum zwischen den Generationen übergehen, beginnen Sie mit der Übersicht zur Nachfolge im Familienunternehmen.

Warum die Vorbereitung der schwierige Teil ist

Die Aussichten, dass ein Unternehmen die nächste Generation erreicht, sind nicht gut. Das IFC Family Business Governance Handbook hält fest, dass etwa zwei Drittel bis drei Viertel der Familienunternehmen während der Amtszeit des Gründers scheitern oder von ihm verkauft werden und nur 5 bis 15 Prozent bis in die dritte Generation fortbestehen. Solche Überlebenszahlen beruhen auf alten, engen Stichproben und sind umstritten (siehe Shirtsleeves to Shirtsleeves), doch niemand bestreitet, dass die Übergabe eines Unternehmens an die nächste Generation schwierig ist.

Das sind grobe Schätzungen, und sie umfassen alles, was schiefgehen kann, von Marktveränderungen bis zu Eigentümerstreit. Sie isolieren die Führungsvorbereitung nicht als Ursache. Das Handbuch nennt jedoch Hindernisse, die genau dort liegen: Reibung zwischen mehreren Kandidaten aus der Familie, fehlende fähige Ersatzkräfte und ein amtierender CEO, der sich aus Angst vor Bedeutungslosigkeit oder Ruhestand sträubt. Jedes davon ist eher ein Vorbereitungsproblem als ein Strategieproblem.

Warum der Grund für den Einstieg zählt: vier Arten der Bindung

Ein anwesender Nachfolger ist nicht dasselbe wie ein gebundener Nachfolger. Pramodita Sharma und P. Gregory Irving haben diese Unterscheidung 2005 in einem Aufsatz in Entrepreneurship Theory and Practice präzisiert. Laut dem veröffentlichten Abstract argumentieren sie, dass die Bindung eines Nachfolgers nicht als eine einzige Größe behandelt werden sollte. Sie schlagen vier Grundlagen vor, abgeleitet aus der Literatur zur organisationalen Bindung:

Der Aufsatz entwickelt ein Modell dazu, was zu jeder Grundlage führt und welches Verhalten jeweils zu erwarten ist. Eine Zusammenfassung der Forschung von Philip O'Donnell vom Centre for Family Business an der Dublin City University beschreibt die imperative Grundlage in einfachen Worten: Zweifel, anderswo erfolgreich zu sein. Er rät Amtsinhabern, die Motivation von beiden Seiten zu betrachten, damit Mitglieder der nächsten Generation verstehen, warum sie einsteigen, und die amtierende Führung fragt, ob die Motivation eines Nachfolgers zu dem passt, was das Unternehmen braucht.

Zwei praktische Punkte folgen aus den Definitionen, auch ohne das detaillierte Modell des Aufsatzes:

• Pflichtgefühl und fehlende Alternativen sind schwache Fundamente. Wer eingestiegen ist, weil er musste oder sich nicht vorstellen konnte, anderswo zu arbeiten, hat wenig Anlass, die harten Jahre der Führung durchzustehen. Von den vier Grundlagen ist der Wunsch die einzige, die weder von Schuldgefühlen noch von fehlenden Alternativen abhängt.
• Die meisten Nachfolger haben eine Mischung. Jemand kann vom Unternehmen angezogen sein und zugleich eine Verpflichtung gegenüber der Familie spüren. Die nützliche Übung besteht nicht darin, Menschen in eine einzige Schublade zu stecken. Sie besteht darin zu erkennen, welche Grundlage das Gewicht trägt, und dem Nachfolger eine echte Alternative zu geben, damit die Entscheidung seine eigene ist.

Der zweite Punkt ist der Grund, warum viele Familien externe Erfahrung vor dem Einstieg verlangen, wie unten besprochen.

Was Familien bei einem Nachfolger suchen

Auf welche Eigenschaften soll die Vorbereitung abzielen? In einer Studie der Family Business Review von 1998 unter 485 kanadischen Familienunternehmen von James Chrisman, Jess Chua und Pramodita Sharma bewerteten die Befragten Integrität und Bindung an das Unternehmen als die wichtigsten Eigenschaften eines Nachfolgers. Geburtsreihenfolge und Geschlecht wurden am wenigsten wichtig eingestuft. Dieselbe Zusammenfassung berichtet, dass diese Eigenschaften umso mehr Gewicht hatten, je älter das Unternehmen und je länger die Amtszeit des Befragten war.

Das erinnert daran, dass es bei den Eigenschaften, die Familien sich wünschen, um Charakter und Motivation geht, nicht um die Stellung in der Familie. Das hat Folgen für die Gestaltung. Ein Entwicklungsplan, der nur Finanzen und Betrieb vermittelt, verfehlt die beiden Eigenschaften, die die Befragten an die erste Stelle setzten. Integrität und Bindung zeigen sich über Jahre, darin, wie jemand mit Druck, Ehrlichkeit und Rückschlägen umgeht, weshalb eine lange Vorlaufzeit wichtig ist.

Einstiegsregeln und externe Erfahrung

Eine schriftliche Einstiegsrichtlinie ist das erste strukturelle Instrument. Das IFC-Handbuch beschreibt einen Karriereplanungsausschuss, eines der Gremien, die unter dem Familienrat angesiedelt sein können, als die Gruppe, die Einstiegsrichtlinien für Familienmitglieder mit Interesse am Unternehmen festlegt und überwacht. Die vollständigen Bestandteile, darunter Berechtigung, Vergütung und Ausstieg, werden in den Richtlinien zur Beschäftigung von Familienmitgliedern behandelt.

Zur externen Erfahrung: Das Handbuch schreibt sie nicht vor, nennt aber frühere Berufserfahrung außerhalb des Familienunternehmens als Bedingung, die manche Familien verlangen. Seine Fallstudie zu SABIS enthält eine Richtlinie zur Beschäftigung von Familienmitgliedern, wonach eine erfolgreiche Berufserfahrung von 3 bis 5 Jahren außerhalb des Unternehmens dringend empfohlen wird.

Externe Erfahrung erfüllt mehrere Aufgaben gleichzeitig:

• Sie testet die Fähigkeiten ohne den Familiennamen. Der Nachfolger lernt, wie er sich bewährt, wenn niemand wegen seines Nachnamens nachgibt.
• Sie bringt Praxis mit zurück. Standards, Werkzeuge und Gewohnheiten aus einer größeren oder anders geführten Organisation sind im Unternehmen eines Gründers oft nicht vorhanden.
• Sie schützt die Bindung. Wer andere Optionen hatte und sich dennoch für das Unternehmen entscheidet, ist eher aus Wunsch als aus Gewohnheit gebunden, was zu den vier Grundlagen oben zurückführt.
• Sie schafft Glaubwürdigkeit. Kollegen, die den Erben aufwachsen sahen, nehmen eher Anweisungen von jemandem an, der anderswo Leistungen vorweisen kann.

Eine Richtlinie kann auch Einstieg und Führung trennen. Der Eintritt ins Unternehmen verspricht nicht den Spitzenposten. Ein verbreitetes Konzept verspricht nur ein faires Verfahren, damit die Familie keine Erwartungen weckt, die sie nicht erfüllen kann. Diese Unterscheidung ist wichtig dafür, wie familienexterne Kollegen die Lage lesen, was der Artikel zu familieninternen und familienexternen Beschäftigten behandelt.

Mentoring und Entwicklungspläne

Sobald der Nachfolger im Unternehmen ist, stellt sich die Frage, wie er lernt. Das IFC-Beispiel SABIS liefert ein konkretes Modell: Für jedes im Unternehmen tätige Familienmitglied wird ein Entwicklungsplan erstellt, der Training, Coaching und Stationswechsel umfasst. Die Empfehlungen des Handbuchs für CEO-Kandidaten gehen weiter. Es heißt, ein strenges Karriereentwicklungssystem solle aufgebaut werden, um potenzielle CEOs vorzubereiten, ihre Kompetenz durch Ausbildung und Training zu stärken und ihnen regelmäßig Leistungsfeedback zu geben.

Drei Merkmale unterscheiden ein Entwicklungssystem von einer informellen Lehre:

1. Es ist schriftlich festgehalten. Der Plan benennt die aufzubauenden Fähigkeiten, die zu durchlaufenden Rollen und wer die Fortschritte prüft.
2. Feedback kommt regelmäßig und von jemandem, der nicht der Elternteil ist. Die Betonung des Handbuchs auf regelmäßiges Leistungsfeedback funktioniert nur, wenn die Person, die es gibt, offen sein kann.
3. Es ist für jeden Kandidaten dasselbe System. Wo mehrere Verwandte um die Führung konkurrieren könnten, hält ein gemeinsames System das Verfahren vertretbar.

Ein Mentor, der weder Elternteil noch direkter Vorgesetzter ist, ist oft das fehlende Puzzlestück. Das Handbuch verweist auf unabhängige Direktoren und vertraute leitende familienexterne Manager als Berater bei der Nachfolgerauswahl, und dieselben Personen sind natürliche Kandidaten für das Coaching. Das ist einer der praktischen Gründe für ein Aufsichtsgremium im Familienunternehmen mit externen Mitgliedern: Sie können auf eine Weise ehrlich sein, wie es Verwandte nicht können.

Gestufte Verantwortung: Rollen, die sich auf beiden Seiten ändern

Wendy Handlers Aufsatz von 1990, "Succession in Family Firms: A Mutual Role Adjustment between Entrepreneur and Next-generation Family Members", in Entrepreneurship Theory and Practice, ist ein grundlegendes Modell dafür, wie Führung übergeht. Wie in einer Zusammenfassung des Centre for Family Business der Dublin City University beschrieben, wandelt sich die Rolle des Amtsinhabers vom alleinigen Betreiber zum Monarchen, dann zum Aufseher oder Delegierenden und schließlich zum Berater. Das Mitglied der nächsten Generation wandelt sich vom Helfer zum Manager und zur Führungskraft.

Das Wort „gegenseitig“ bedeutet, dass keine Seite ihre Rolle allein ändern kann. Der Nachfolger kann nicht vom Helfer zum Manager werden, wenn der Amtsinhaber nicht vom Monarchen zum Delegierenden wird. Dieselbe Zusammenfassung hält fest, dass die Machtübergabe wie eine glatte Abfolge aussieht, an mehreren Stellen aber unterbrochen werden kann. Ein Amtsinhaber kann zum Beispiel Monarch bleiben und nie gehen, bis man ihn hinausdrängt.

In der Praxis bedeutet gestufte Verantwortung, dem Nachfolger echte Entscheidungen mit echten Konsequenzen zu übertragen, in Schritten, die die Familie vorab vereinbart hat. Ein gestufter Pfad könnte so aussehen:

Diese Tabelle ist eine Veranschaulichung auf Basis von Handlers zwei Rollenbezeichnungen, kein veröffentlichter Standard. Handlers Modell liefert die Richtung; jede Familie legt ihre eigenen Meilensteine fest.

Legitimität des Nachfolgers: Gefolgschaft verdienen

Ein Nachfolger kann den Titel haben und trotzdem keine Autorität. Das IFC-Handbuch sagt, der Erfolg des künftigen CEO hänge weitgehend von seiner Akzeptanz bei den wichtigsten Stakeholdern im Unternehmen ab. Deshalb empfiehlt es, das Gremium, leitende familienexterne Manager und Familienmitglieder in das Auswahlverfahren einzubeziehen und Konsens aufzubauen, statt eine Entscheidung zu verkünden.

Legitimität hat mindestens drei Adressaten:

• Familienmitglieder, die sehen müssen, dass das Verfahren fair war, besonders jene, die nicht gewählt wurden.
• Familienexterne Führungskräfte und Beschäftigte, die Kompetenz und einen klaren Maßstab sehen müssen.
• Externe Parteien wie Kreditgeber, Kunden und wichtige Partner, die Kontinuität sehen müssen.

Die Werkzeuge dafür sind die bereits behandelten: eine transparente Einstiegsrichtlinie, externe Erfahrung, ein sichtbarer Entwicklungsplan und eine Erfolgsbilanz in gestuften Rollen. Hinzu kommt eine klare Ankündigung des Übergangs mit Datum, damit sich die Übergabe nicht wie ein stilles Abdriften anfühlt. Das Handbuch empfiehlt, den Übergangsprozess festzulegen, einschließlich des Übergangsdatums und des Grads der Beteiligung des bisherigen CEO danach. Wo kein interner Kandidat bereit ist, holen manche Familien laut Handbuch stattdessen einen externen Manager, ein Weg, der unter familienexternem CEO behandelt wird.

Die Rolle des Amtsinhabers beim Loslassen

Jedes oben genannte Vorbereitungskonzept setzt voraus, dass der amtierende Chef mitwirkt. Das IFC-Handbuch ist deutlich, warum das oft nicht geschieht: Es nennt den Widerstand des amtierenden CEO und seine Angst vor Bedeutungslosigkeit als Hindernis, ebenso das Vermeiden von Gesprächen über das spätere Ausscheiden des Chefs. Es rät, den Auswahlprozess schon bei der Ernennung des amtierenden CEO zu beginnen, was die Nachfolge als festen Bestandteil der Führung begreift und nicht als Ereignis am Ende der Karriere.

Jeffrey Sonnenfeld und Paul Spence haben untersucht, wie Gründer gehen. Ihre Typologie, beschrieben in derselben Zusammenfassung des Centre for Family Business (aus dem Aufsatz von Sonnenfeld und Spence von 1989 in der Family Business Review), benennt vier Abschiedsstile:

Der Monarch- und der General-Stil verhindern die gegenseitige Rollenanpassung vollständig. Der Botschafter- und der Gouverneur-Stil machen sie möglich. Wenn Sie selbst Amtsinhaber sind, sind die praktischen Fragen konkret: Zu welchem Datum hören Sie auf, operative Entscheidungen zu treffen? Was tun Sie danach im Unternehmen, falls überhaupt? Wer hat die Stellung, es zu sagen, wenn das Datum verstreicht und Sie weiter entscheiden? Die Antworten schriftlich festzuhalten, wie die IFC es mit dem Übergangsplan vorschlägt, schützt zuverlässiger vor dem Abdriften als gute Absichten.

Loslassen hat auch eine persönliche Seite. Ein Chef, dessen Identität das Unternehmen ist, braucht einen anderen Ort für seine Energie, sei es das Gremium, eine Rolle im Familienrat oder etwas außerhalb des Unternehmens. Deshalb ist das Schlüsselpersonenrisiko ebenso ein Menschenthema wie ein Prozessthema, und deshalb behandelt die allgemeine Nachfolgeplanung die nächste Rolle des scheidenden Chefs als Teil des Plans.

Wichtige Fakten: Führung durch die nächste Generation

• Etwa zwei Drittel bis drei Viertel der Familienunternehmen scheitern oder werden während der Amtszeit des Gründers verkauft, und nur 5 bis 15 Prozent bestehen bis in die dritte Generation fort (IFC Family Business Governance Handbook).
• Sharma und Irving schlagen vier Grundlagen der Nachfolgerbindung vor: affektiv (Wunsch), normativ (Pflicht), kalkulatorisch (Opportunitätskosten) und imperativ (Notwendigkeit) (Entrepreneurship Theory and Practice, 2005).
• In einer Studie unter 485 kanadischen Familienunternehmen wurden Integrität und Bindung an das Unternehmen als wichtigste Eigenschaften eines Nachfolgers eingestuft, Geburtsreihenfolge und Geschlecht als am wenigsten wichtig (Chrisman, Chua und Sharma, 1998).
• Das IFC-Handbuch gibt eine Familienrichtlinie wieder, die 3 bis 5 Jahre erfolgreiche Berufserfahrung außerhalb dringend empfiehlt (gleiche IFC-Quelle).
• Handlers Modell stellt den Weg des Amtsinhabers (alleiniger Betreiber, Monarch, Aufseher, Berater) dem Weg des Nachfolgers (Helfer, Manager, Führungskraft) gegenüber (Dublin City University Centre for Family Business).
• Die vier Abschiedsstile von Sonnenfeld und Spence sind Monarch, General, Botschafter und Gouverneur (gleiche Quelle des Centre for Family Business).

Ein Entwicklungszeitplan

Fasst man die Teile zusammen, könnte eine Familie mit langer Vorlaufzeit die Vorbereitung so staffeln. Es ist eine Synthese der obigen Quellen, kein vorgeschriebener Zeitplan.

1. Vor dem Einstieg. Die Einstiegsrichtlinie und die Erwartung externer Erfahrung schriftlich festlegen. Offen über die Bindung sprechen: Warum will jeder junge Verwandte einsteigen, oder warum nicht?
2. Externe Jahre. Der Kandidat baut anderswo eine Erfolgsbilanz auf. Die Familie hält den Kontakt, holt ihn aber nicht vorzeitig zurück.
3. Einstieg. Eine definierte Rolle, ein Entwicklungsplan und ein Mentor, der kein Elternteil ist.
4. Führen im Tagesgeschäft. Eine Funktion mit echten Entscheidungen und einem Budget. Der Amtsinhaber beginnt, in der Praxis zu delegieren, nicht nur in der Theorie.
5. Auswahl. Gibt es mehr als einen Kandidaten, ein gemeinsames Verfahren, Rat von unabhängigen Personen und eine breite Unterstützung.
6. Übergang. Ein Plan mit Datum und definierter Rolle des scheidenden Chefs.
7. Danach. Der bisherige Chef wechselt in die Beraterrolle oder einen Gremiensitz, und der Nachfolger führt.

Jeder Schritt knüpft an etwas an, das die Familie aufschreiben und überprüfen kann, und genau darum geht es. Vorbereitung, die nur in den Köpfen der Menschen existiert, fällt beim ersten Mal weg, wenn das Geschäft hektisch wird.

Weiterführende Lektüre

• Nachfolge im Familienunternehmen
• Richtlinien zur Beschäftigung von Familienmitgliedern
• Familieninterne und familienexterne Beschäftigte
• Aufsichtsgremium im Familienunternehmen
• Familienexterner CEO
• Nachfolgeplanung