„Shirtsleeves to Shirtsleeves“ in drei Generationen: Was die Forschung sagt

Von Brian Tr · Aktualisiert am 3. Oktober 2026

„From shirtsleeves to shirtsleeves in three generations“ (im Deutschen etwa: „Der Vater erstellt's, der Sohn erhält's, beim Enkel zerfällt's“) ist der meistwiederholte Satz in der Welt der Familienunternehmen. Die erste Generation arbeitet mit hochgekrempelten Ärmeln und baut etwas auf. Die zweite genießt es. Die dritte erbt es, weiß nicht, wie es entstanden ist, und verliert es. Konferenzredner eröffnen damit ihre Vorträge. Berater verkaufen damit Leistungen. Familien benutzen es halb scherzend am eigenen Esstisch.

Es ist eine anschauliche Geschichte. Dieser Artikel fragt, ob sie auch stimmt. Er verfolgt, woher das Sprichwort kommt, sieht sich die Statistik an, die üblicherweise daran geheftet wird, und erklärt, warum dieser Vergleich in die Irre führt. Danach behandelt er, was laut Forschung tatsächlich hilft, damit eine Familie über Generationen unternehmerisch und wohlhabend bleibt. Für das größere Bild, wie Eigentum und Führung zwischen den Generationen übergehen, beginnen Sie mit dem Hub zur Nachfolge im Familienunternehmen.

Das Sprichwort ist älter als die Statistik

Der Satz wird oft Andrew Carnegie zugeschrieben. Die Website Word Histories verfolgt ihn anders zurück: Der früheste dort aufgeführte Beleg stammt aus Appletons' Journal vom 27. Juni 1874, spätere Fundstellen gibt es in The Atlantic Monthly im Juni 1882 und in einer Zeitung in Pennsylvania im April 1883. Für die Zuschreibung an Carnegie findet sie keinen Beleg. Eine britische Version, „clogs to clogs in three generations“ (von Holzschuhen zu Holzschuhen), kursiert ebenfalls.

Diese Zeitleiste ist wichtig. Das Sprichwort war in den 1870er und 1880er Jahren bereits verbreitet, lange bevor jemand ein Familienunternehmen befragte. Es begann als volkstümliche Beobachtung über Geld, nicht als Befund über Unternehmen. Die Messung kam später und wurde an einen Spruch geklebt, an den die Leute ohnehin glaubten.

Beachten Sie auch, was das Sprichwort selbst beschreibt. Es geht um das Vermögen und die Gewohnheiten einer Familie. Es sagt nichts darüber, ob ein bestimmtes Unternehmen weiter am Markt bleibt. Diese Unterscheidung ist der Kern der ganzen Debatte.

Die Statistik, die jeder zitiert

Die Zahl, die üblicherweise an das Sprichwort gehängt wird, besagt, dass nur eine Minderheit der Familienunternehmen in die zweite Generation und eine kleinere Gruppe in die dritte überlebt. Sie geht auf ein Buch von 1987 zurück. Der Bericht des Family Business Magazine über die Forschung sagt, John L. Ward habe 1987 in seiner Studie berichtet, nur 30 % der Familienunternehmen überlebten die zweite Generation und nur 13 % schafften die dritte. Derselbe Bericht sagt, Wards Stichprobe habe etwa 200 Unternehmen umfasst, aus einem einzigen Bundesstaat (Illinois) und einer einzigen Branche (Fertigung).

Selbst die Primärquelle ist locker formuliert. Der Katalogeintrag der Kellogg School zu Wards Buch Keeping the Family Business Healthy sagt, dass weniger als ein Drittel der Familienunternehmen bis zur zweiten Generation überlebt. Das ist eine verwandte Aussage, aber nicht derselbe Satz wie der, den das Family Business Magazine wiedergibt. Wer „die“ Drei-Generationen-Zahl zitiert, wählt eine Version.

In Reden und Foliensätzen begegnet Ihnen außerdem eine Zahl für die vierte Generation, ein paar Prozent. Sie reist meist ohne Studie im Gepäck und verdient daher noch mehr Misstrauen als Wards Zahlen. Finden Sie heraus, wo sie zuerst veröffentlicht wurde, bevor Sie sie wiederholen.

Drei Dinge fallen am Ursprung auf:

• Es ist eine einzige Studie. Keine Forschungsliteratur, sondern eine einzelne Stichprobe.
• Sie ist regional und branchenspezifisch. Fertigungsunternehmen in Illinois in den 1980er Jahren sind kein Stellvertreter für ein malaysisches Handelshaus oder ein deutsches Maschinenbauunternehmen.
• Sie wird seit Jahrzehnten wiederholt. Die Wiederholung ließ sie gesichert wirken, was etwas anderes ist, als repliziert zu sein.

Was die Kritiker sagen

Zwei Kritiklinien sind wissenswert, und sie greifen Unterschiedliches an.

Die Kritik „Es lässt sich nicht verallgemeinern“

Die Forscher Robert Nason, Mattias Nordqvist und Thomas Zellweger leiteten für das Family Firm Institute und Goodman eine Langlebigkeitsstudie. Laut Family Business Magazine beschrieben sie Wards Überlebenszahlen als „niedrig, aus dem Kontext gerissen und nicht verallgemeinerbar“. Ihr Punkt zum Kontext ist der interessante. Derselbe Artikel sagt, sie hätten Wards Zahlen der allgemeinen Unternehmenslanglebigkeit gegenübergestellt, bei der 50 % bis 60 % aller Neugründungen innerhalb von fünf Jahren scheitern und nur 25 % ein Jahrzehnt überdauern. Vor diesem Hintergrund schlägt ein Familienunternehmen, das die zweite Generation erreicht, die üblichen Wahrscheinlichkeiten und bleibt nicht hinter einem höheren Maßstab zurück.

Die Kritik „falsche Untersuchungseinheit“

Der Aufsatz von Zellweger, Nason und Nordqvist von 2012 in der Family Business Review, "From Longevity of Firms to Transgenerational Entrepreneurship of Families", plädiert dafür, die Untersuchungseinheit vom Unternehmen auf die Familie zu verlagern. Im Abstract des Repositoriums der Universität St. Gallen sagen die Autoren, dass der Blick auf die Familienebene unternehmerische Aktivität sichtbar macht, die man übersieht, wenn man sich nur auf ein einzelnes Unternehmen konzentriert. Eine Familie, die ihr Ursprungsunternehmen verkauft und drei andere betreibt, ist nicht gescheitert. Das Unternehmen endete. Das Unternehmertum der Familie nicht.

Die Herausforderung der Harvard Business Review 2021

Im Juli 2021 veröffentlichten die Berater für Familienunternehmen Josh Baron und Rob Lachenauer in der Harvard Business Review den Beitrag "Do Most Family Businesses Really Fail by the Third Generation?". Der Artikel beginnt mit der Beschreibung der Drei-Generationen-Regel als Binsenweisheit, die besagt, dass die meisten Familienunternehmen nicht über drei Generationen hinaus bestehen, und stellt sie dann infrage. Baron hat einen Großteil des Geredes über die Misserfolgsquote als "Unsinn" bezeichnet und sagt, die eigentliche Leistung bestehe schlicht darin, ein Unternehmen rund 90 Jahre oder drei Generationen lang zu erhalten. Der Volltext des HBR-Beitrags liegt hinter einer Paywall, weshalb wir ihn hier nur wegen seiner Rahmung und seiner Titelfrage zitieren.

Warum der Vergleich in die Irre führt

Fasst man die Kritiken zusammen, werden die Probleme der Schlagzeilenstatistik deutlich.

Sie misst Unternehmen, aber das Sprichwort handelt von Familien. Ein Unternehmen kann verkauft, fusioniert oder geschlossen werden, während das Vermögen der Familie wächst. Das Umgekehrte gilt auch: Ein Unternehmen kann sich jahrzehntelang dahinschleppen, während die Familie um es herum zerbricht. Ein Überlebensprozentsatz für Unternehmen kann nicht sagen, was von beidem geschah.

Sie hat keine Basisrate. „13 % überleben bis in die dritte Generation“ klingt schrecklich, bis man fragt, welcher Prozentsatz der Nicht-Familienunternehmen es schafft. Die meisten Unternehmen jeder Art halten keine 60 oder 90 Jahre. Ohne Vergleichsgruppe lässt sich die Zahl nicht lesen.

Sie behandelt ein Ende als Scheitern. Gründer verkaufen aus guten Gründen: ein starkes Angebot, kein interessierter Erbe, ein Markt, der sich verschoben hat. Ein geplanter Verkauf an einen strategischen Käufer ist ein erfolgreicher Exit, und die Statistik sortiert ihn neben Insolvenzen ein.

Sie ignoriert, wer in der Stichprobe war. Ein Bundesstaat, eine Branche, ein Jahrzehnt. Die Statistik ist viel weiter gereist als die Daten.

Nichts davon bedeutet, dass Nachfolge leicht ist oder dass Familien nie Unternehmen verlieren. Es bedeutet, dass die dramatische Version der Behauptung nicht durch die dramatische Version der Belege gedeckt ist. Die ehrliche Version ist enger: Ein Unternehmen zwischen Generationen weiterzugeben ist schwer, und viele Unternehmen schaffen es nicht, aus Gründen, die überwiegend dieselben sind, die alle Unternehmen betreffen, plus einigen, die für Familien typisch sind.

Was laut Forschung Familien langlebig macht

Wenn das Überleben eines einzelnen Unternehmens der falsche Maßstab ist, was ist dann der richtige? Das Team von Family Firm Institute und Goodman hat es direkt untersucht. Laut der Zusammenfassung des Family Business Magazine befragten sie 541 Führungskräfte und erhielten 118 verwertbare Antworten. Unter diesen Befragten kontrollierten 89,4 % der Familien mehrere Unternehmen, im Schnitt 3,4. Diese Familien hatten außerdem leistungsschwache Vermögenswerte veräußert und im Durchschnitt 2,7 Unternehmen erworben. Die Lesart der Autoren war, dass generationenübergreifender Wohlstand auf der unternehmerischen Anpassungsfähigkeit der Familie beruht und nicht darauf, ein Traditionsunternehmen um jeden Preis am Leben zu halten.

Eine Stichprobe von 118 ist keine Vollerhebung, und sie stammt von Familien, die sich zur Antwort bereit erklärten. Doch das Muster passt zur These des Aufsatzes von 2012 und legt einige praktische Prinzipien nahe:

1. Die Familie als Investor sehen, nicht nur als Eigentümer. Familien mit einem Portfolio können ein schwaches Unternehmen gehen lassen, ohne ihre Identität zu verlieren.
2. Unternehmertum über Generationen lebendig halten. Die zentrale Idee des Aufsatzes von 2012, die unternehmerische Orientierung der Familie, besagt, dass die Familie weiter Unternehmen gründet, kauft und umgestaltet, statt eines zu bewachen.
3. Loyalität zur Familie von Loyalität zu einem bestimmten Unternehmen trennen. Das ist ein schwieriges Gespräch, und es fällt leichter, es vor einer Krise zu führen.

Auch andere Disziplinen zählen. Familien, die ihre Regeln für Eigentum, Beschäftigung und Entscheidungsfindung aufschreiben, streiten darüber tendenziell weniger, wenn viel auf dem Spiel steht, und das ist das Terrain einer Familienverfassung. Auch die Phase, in der sich eine Familie befindet, verändert das Problem: Ein vom Gründer geführtes Unternehmen, eine Geschwisterpartnerschaft und ein Cousin-Konsortium brauchen unterschiedliche Strukturen, wie der Lebenszyklus des Familienunternehmens erklärt. Und für Unternehmen, die Jahrhunderte überdauert haben, werden die gemeinsamen Gewohnheiten in langlebigen Familienunternehmen behandelt.

Wo das Sprichwort recht hat

Es wäre ein Fehler, das Sprichwort ganz zu verwerfen. Es verweist auf drei reale Risiken, auch wenn seine Rechnung wackelig ist.

Gewohnheiten der Gründerzeit lassen sich nicht automatisch übertragen. Die erste Generation baut oft mit Intuition, Risikobereitschaft und persönlichen Beziehungen. Diese Eigenschaften lassen sich schwer vermitteln, was ein Grund dafür ist, dass die Führung durch die nächste Generation bewusste Vorbereitung statt bloßer Hoffnung verdient.

Das Eigentum verteilt sich schneller als das Verständnis. Jede Generation fügt tendenziell Gesellschafter hinzu, und viele davon arbeiten nie im Unternehmen. Die Planung, wie Anteile übergehen, ist eine eigene Disziplin und wird in der generationenübergreifenden Eigentumsübertragung behandelt.

Die Abhängigkeit von Schlüsselpersonen ist real. Wenn eine Person die Kundenbeziehungen, das Know-how und das letzte Wort hat, ist der Übergang ein Risikoereignis, egal wie der Stammbaum aussieht. Siehe Schlüsselpersonenrisiko und die allgemeinen Grundsätze der Nachfolgeplanung.

Die richtige Lesart des Sprichworts ist also eine Warnung davor, was geschieht, wenn eine Familie nicht plant, und keine Prognose, dass sie scheitern wird.

Die Statistik verantwortungsvoll verwenden

Wenn Sie zu diesem Thema schreiben, beraten oder präsentieren, bewahren Sie einige Gewohnheiten vor Ärger:

• Sagen Sie „oft zitiert“ statt „die Forschung zeigt“, sofern Sie die Studie nicht benennen und verlinken können.
• Nennen Sie die Quelle und die Stichprobe: Ward, 1987, rund 200 Fertigungsunternehmen aus Illinois.
• Drucken Sie keine Zahl für die vierte Generation, solange Sie nicht gefunden haben, wo sie zuerst veröffentlicht wurde.
• Stellen Sie jeder Überlebenszahl eine Vergleichsgruppe zur Seite, denn ein Prozentsatz ohne Basiswert lädt zum falschen Schluss ein.
• Seien Sie konkret bei der Einheit. „Unternehmen überleben“ und „Familien bleiben wohlhabend“ sind verschiedene Behauptungen.

Wichtige Fakten: Die Drei-Generationen-Regel

• Die Wendung „shirtsleeves to shirtsleeves“ erscheint spätestens 1874 im Druck, und für die verbreitete Zuschreibung an Carnegie gibt es keinen Beleg (Word Histories).
• Die oft zitierten Zahlen stammen aus John L. Wards Studie von 1987 über etwa 200 Fertigungsunternehmen in Illinois und lauten: 30 % überleben die zweite Generation, 13 % die dritte (Family Business Magazine).
• Nason, Nordqvist und Zellweger nannten diese Zahlen „niedrig, aus dem Kontext gerissen und nicht verallgemeinerbar“ (gleiche Quelle).
• Ihr Forschungsteam stellte fest, dass 89,4 % der antwortenden Familien mehrere Unternehmen kontrollierten, im Schnitt 3,4 (gleiche Quelle; 118 Antworten).
• Ein Aufsatz der Family Business Review von 2012 plädiert dafür, die Familie und nicht das Unternehmen als Einheit des generationenübergreifenden Unternehmertums zu untersuchen (Repositorium der Universität St. Gallen).
• Die Harvard Business Review veröffentlichte 2021 einen Artikel, der die Regel infrage stellt (Baron und Lachenauer, HBR).

Weiterführende Lektüre

• Nachfolge im Familienunternehmen
• Langlebige Familienunternehmen
• Lebenszyklus des Familienunternehmens
• Generationenübergreifende Eigentumsübertragung