Beziehungsnetzwerke in asiatischen Familienunternehmen

Von Brian Tr · Aktualisiert am 4. Oktober 2026

Ein Beziehungsnetzwerk ist hier das Geflecht persönlicher und geschäftlicher Verbindungen, auf das sich die Eigentümer eines Unternehmens stützen, um Dinge zu erledigen: Lieferanten, die per Handschlag Kredit gewähren, ein Banker, der ans Telefon geht, ein Beamter, der erklärt, wie eine Vorschrift angewendet wird, ein Partner in einem anderen Land, der für Sie bürgt. Jedes Unternehmen hat etwas davon. Auffällig ist in vielen asiatischen Familienunternehmen, wie viel Gewicht diese Verbindungen tragen und wie offen sie als strategisches Gut behandelt werden, das mit dem Unternehmen weitergegeben wird.

Dieser Artikel ist ein Spoke des Bereichs Familienunternehmen in Asien. Er erklärt, was die Forschung zu Guanxi, ethnisch chinesischen Handelsnetzwerken und politischen Verbindungen gemessen hat, in welchen Populationen und mit welchem Ergebnis. Er behandelt auch die Kosten, denn dieselbe Forschung, die in Verbindungen einen Wert findet, zeigt auch, wo dieser Wert endet. Für das größere Bild beginnen Sie mit dem Hub-Artikel zur Rolle von Familienunternehmen in asiatischen Volkswirtschaften.

Vorab ein Hinweis zur Einordnung. Das sind Ergebnisse zu bestimmten Stichproben: private Unternehmen, die in China befragt wurden, in den 1990er Jahren in Indonesien börsennotierte Unternehmen, Unternehmen in 47 Ländern. Sie beschreiben, wie sich Verbindungen unter bestimmten institutionellen Bedingungen verhalten. Es sind keine Aussagen darüber, wie eine Kultur „ist“, und sie sollten nicht so gelesen werden.

Wichtige Fakten

• Eine Metaanalyse von 53 Studien mit 20.212 Organisationen fand einen positiven, signifikanten Gesamtzusammenhang zwischen Guanxi und Unternehmensleistung (Luo, Huang und Wang, 2012, Management and Organization Review).
• In derselben Metaanalyse waren Verbindungen zum Staat für staatseigene Organisationen wichtiger als für nicht staatliche, und ihre Bedeutung nahm im Zeitverlauf ab (dieselbe Quelle).
• Ethnisch chinesische Netzwerke steigerten den bilateralen Handel mit differenzierten Produkten um mindestens knapp 60 % bei Länderpaaren, deren Anteil ethnisch chinesischer Bevölkerung dem südostasiatischen Niveau entsprach (Rauch und Trindade, 2002, Review of Economics and Statistics).
• Unternehmen mit politischen Verbindungen waren in 47 Ländern in Ländern mit höherer Korruption und weniger transparenter Regulierung häufiger (Faccio, 2006, American Economic Review).
• Manageriale Verbindungen waren in einer chinesischen Umfrage „notwendig, aber nicht hinreichend“ für die Leistung, wobei auch klassische Strategievariablen die Ergebnisse bestimmten (Peng und Luo, 2000, Academy of Management Journal).

Warum Netzwerke so viel Gewicht tragen

Der Kerngedanke der akademischen Literatur ist Substitution. Wo Gerichte langsam sind, Verträge schwer durchzusetzen sind oder sich Regeln ohne Vorwarnung ändern, bauen Menschen persönliche Beziehungen auf, die die Aufgabe übernehmen, die sonst formale Institutionen erfüllen würden. Ein durch Vertrauen und Reputation abgesicherter Deal braucht weniger juristischen Apparat. Ein Anruf bei jemandem, der Ihnen einen Gefallen schuldet, kann ein langwieriges Genehmigungsverfahren ersetzen.

Der klassische empirische Test stammt von Katherine Xin und Jone Pearce aus dem Jahr 1996. Sie befragten Führungskräfte in China, um zu prüfen, ob diejenigen ohne starken rechtlichen Rückhalt für ihr Geschäft stärker von persönlichen Verbindungen abhängen. Führungskräfte privater Unternehmen, die den geringsten formalen Rechtsschutz hatten, hielten Verbindungen für wichtiger, hingen für ihren Schutz stärker von ihnen ab, hatten mehr Regierungskontakte, machten mehr Geschenke ohne Gegenleistung und vertrauten ihren Verbindungen mehr als Führungskräfte in staatseigenen oder kollektiven Unternehmen (Xin und Pearce, 1996, Academy of Management Journal).

Beachten Sie die Logik des Ergebnisses. Es geht nicht darum, dass eine Gruppe von Menschen Beziehungen mehr schätzt. Es geht darum, dass die Unternehmen mit dem geringsten institutionellen Schutz sich am stärksten auf Verbindungen stützten. Das ist ein Argument über das Umfeld, und es sagt voraus, dass die Abhängigkeit nachlassen sollte, wenn sich die formalen Institutionen verbessern.

Familienunternehmen sind gut dafür aufgestellt, Verbindungen auf diese Weise zu nutzen. Eine Familie hat einen langen Horizont, einen gemeinsamen Namen und einen stabilen Kreis von Menschen, also genau die Bedingungen, unter denen Reputation als Durchsetzungsmechanismus funktioniert. Eine von einer Generation aufgebaute Beziehung lässt sich an die nächste weitergeben, weshalb Netzwerke in der Diskussion über die Stärken und Schwächen von Familienunternehmen auftauchen.

Drei Arten von Verbindungen

Forscher unterscheiden die Netzwerke, auf die ein Unternehmen zurückgreift, meist in drei Gruppen. Sie verhalten sich unterschiedlich und bergen unterschiedliche Risiken.

In der Praxis überschneiden sich die Kategorien. Der Banker eines Familienkonglomerats kann zugleich ein Verwandter eines Beamten sein, und ein Handelspartner der Diaspora kann auf der anderen Seite einer politischen Beziehung sitzen. Dennoch untersucht die Forschung jede Art meist getrennt, deshalb lässt sich die Evidenz am leichtesten ebenso nachvollziehen.

Was Studien über den Wert fanden

Geschäftliche und staatliche Verbindungen in China

Mike Peng und Yadong Luo befragten Unternehmen in China und fanden heraus, dass die persönlichen Verbindungen der Manager zu Spitzenführungskräften anderer Unternehmen und zu Regierungsbeamten der Unternehmensleistung halfen. Der Zusammenhang variierte nach Eigentumsform, Branche, Unternehmensgröße und Wachstumsrate der Branche. Ihre eigene Zusammenfassung ist vorsichtig: Verbindungen waren notwendig, aber nicht hinreichend, und klassische Strategievariablen blieben wichtig (Peng und Luo, 2000).

Luo, Huang und Wang bündelten die Evidenz später. Ihre Metaanalyse von 53 Studien und 20.212 Organisationen ergab, dass Guanxi positiv und signifikant mit der Unternehmensleistung zusammenhängt. Geschäftliche Verbindungen wirkten stärker auf die operative Leistung, staatliche Verbindungen stärker auf die wirtschaftliche Leistung. Beide Arten waren für Organisationen in Festlandchina wichtiger als für solche im überseeischen China, und staatliche Verbindungen waren für staatseigene Organisationen wichtiger als für nicht staatliche (Luo, Huang und Wang, 2012).

Zwei Details sind für Familienunternehmen wichtig. Erstens ist der Effekt ein Durchschnitt über viele Studien mit unterschiedlichen Messgrößen, er sagt also, dass Verbindungen tendenziell helfen, nicht dass sich die Verbindungen eines bestimmten Unternehmens auszahlen. Zweitens stützt das Ergebnis, dass Verbindungen außerhalb des chinesischen Festlands weniger zählen und die Bedeutung staatlicher Verbindungen im Zeitverlauf sinkt, die Substitutionsthese: Je reifer die Institutionen, desto kleiner die Prämie auf persönliche Beziehungen.

Handelsnetzwerke der Auslandschinesen

Der zweite Strang der Evidenz stammt aus dem internationalen Handel. James Rauch und Vitor Trindade nutzten den Anteil ethnisch chinesischer Bevölkerung als Näherung für die Netzwerkstärke und fanden, dass die Netzwerke den bilateralen Handel mit differenzierten Produkten stärker steigerten als den mit homogenen. Differenzierte Güter sind jene, bei denen es schwer ist, einen vertrauenswürdigen Geschäftspartner mit der passenden Spezifikation zu finden, und Netzwerke helfen, Käufer und Verkäufer zusammenzubringen. Für den Handel zwischen Ländern mit einem Anteil ethnisch chinesischer Bevölkerung auf dem Niveau Südostasiens lag die kleinste geschätzte durchschnittliche Steigerung des bilateralen Handels mit differenzierten Produkten, die sich den Netzwerken zuschreiben lässt, bei knapp 60 % (Rauch und Trindade, 2002).

Differenzierte Güter sind jene, bei denen die Suche nach einem Geschäftspartner schwierig ist, eine plausible Lesart ist daher, dass Netzwerke helfen, indem sie Informationen darüber liefern, wer was verkauft, zusätzlich zu dem Vertrauen, das vor Betrug abschreckt. Für die regionalen Verbindungen eines Familienunternehmens heißt das, dass der Wert teils Vertrauen ist und teils schlicht das Wissen, wer existiert.

Dieser Forschungsstrang knüpft an das südostasiatische Bild an, das in Familienunternehmen in Südostasien behandelt wird, und an die grenzüberschreitende Reichweite, die unter Internationalisierung von Familienunternehmen besprochen wird.

Politische Verbindungen

Der dritte Strang fragt, was eine politische Verbindung in Geld wert ist. Raymond Fisman untersuchte Indonesien während der Krise von 1997 und schätzte, wie die Profitabilität von Unternehmen von der politischen Nähe zum Umfeld von Präsident Suharto abhing, und ging damit über Anekdoten zu den Geschäften der Familie hinaus zu systematischen Schätzungen (Fisman, 2001, American Economic Review). Der Rahmen der Studie ist eng, ein Land, ein Regime, eine Krise, und sie ist am besten so zu lesen, dass Verbindungen in einem bestimmten Umfeld einen messbaren Marktwert haben können.

Mara Faccio weitete den Blick in einer Studie zu Unternehmen in 47 Ländern. Verbindungen zwischen beherrschenden Gesellschaftern oder Spitzenmanagern und Politikern waren in Ländern mit höherer Korruption und weniger transparenten regulatorischen Rahmenbedingungen häufiger. Die Verbindungen wurden schwächer, wenn die Regulierung das Verhalten von Amtsträgern strenger beschränkte, und die Ankündigung neuer politischer Verbindungen ging mit deutlichen Steigerungen des Unternehmenswerts einher (Faccio, 2006). Ihre Stichprobe ist global, nicht asiatisch. Sie ist aufgenommen, weil sie zeigt, dass das Muster nicht auf eine Region beschränkt ist: Wo Regeln undurchsichtig sind, sind Verbindungen mehr wert und treten häufiger auf.

Die Kosten eines netzwerkbasierten Vorteils

Nichts davon besagt, dass Netzwerke kostenlos sind oder dass man sich gefahrlos auf sie verlassen kann. Dieselbe Evidenz weist auf mehrere Kosten hin.

Der Wert ist vom Förderer geliehen. Bei Fisman hängt das Schicksal eines Unternehmens von der Nähe zu einem mächtigen Kreis ab. Eine Verbindung zu einer Einzelperson ist ein Gut, das die Familie nicht kontrolliert. Wenn diese Person aus dem Amt scheidet, an Einfluss verliert oder in Ungnade fällt, kann das Gut über Nacht verschwinden. Das ist der politische Verwandte des Problems, das unter Key-Person-Risiko beschrieben wird, wenn zu viel vom Wert des Unternehmens in einer einzigen Beziehung steckt.

Regeln können die Rendite verändern. Faccio fand, dass Verbindungen dort schwächer wurden, wo die Regulierung Amtsträger enger beschränkte. Mit dem Greifen von Governance-Reformen schrumpft die Prämie auf Verbindungen, und ein Unternehmen, das seinen Vorteil auf Zugang gebaut hat, kann feststellen, dass der Vorteil weg ist, während seine Wettbewerber gelernt haben, über Kosten und Qualität zu konkurrieren.

Verbindungen sind notwendig, aber nicht hinreichend. Pengs und Luos eigener Schluss ist, dass Verbindungen die Strategie nicht ersetzen. Ein gut vernetztes Familienunternehmen mit schwachen Produkten hat weiterhin schwache Produkte.

Lock-in. Ein dichter Kreis langjähriger Partner bringt Vertrauen und Tempo, kann aber auch den Blick des Unternehmens verengen. Verpflichtungen beruhen auf Gegenseitigkeit, erhaltene Gefälligkeiten erzeugen also geschuldete. Das ist ein Grund, warum Netzwerke für Außenstehende schwer zu betreten sind, und einer, warum ein Nachfolger Verpflichtungen erben kann, die er selbst nicht gewählt hätte. Die damit verwandte Frage, wie die Kultur einer Familie diese Verpflichtungen trägt, wird unter Kultur im Familienunternehmen behandelt.

Governance- und Fairnessfragen. Wo Verbindungen Institutionen ersetzen, können sie auch den Wettbewerb ersetzen. Faccios Ergebnis, dass Verbindungen dort häufiger sind, wo die Korruption höher ist, erinnert daran, dass derselbe Mechanismus, der einem Unternehmen zu einer Lizenz verhilft, Fragen von Minderheitsgesellschaftern, Kreditgebern und Aufsichtsbehörden aufwerfen kann. Unternehmen mit starken Netzwerkvorteilen müssen abwägen, wie diese Beziehungen von außen aussehen, nicht nur, wie sie von innen funktionieren.

Wo Unternehmensgruppen hineinpassen

Viele asiatische Familienunternehmen operieren nicht als einzelnes Unternehmen, sondern als Gruppe rechtlich getrennter Unternehmen unter gemeinsamer Familienkontrolle. Tarun Khanna und Yishay Yafeh kamen in ihrer Übersicht zu Unternehmensgruppen in Schwellenmärkten zu dem Schluss, dass diese Gruppen manchmal „Musterbeispiele“ und manchmal „Parasiten“ sein können, und beschrieben sie als adaptive Antworten auf unterschiedliche wirtschaftliche Umfelder (Khanna und Yafeh, 2007, Journal of Economic Literature). Gruppen können Kapital und Vertrauen zwischen den Mitgliedsunternehmen so bewegen, dass sie fehlende Märkte ersetzen, und das Beziehungsnetzwerk einer Familie hält diese Konstruktion mit zusammen. Die Strukturen werden ausführlicher unter Familienkonglomerate in Asien beschrieben.

Netzwerke nutzen, ohne von ihnen abhängig zu sein

Die Forschung legt einem Familienrat oder Board einige praktische Fragen nahe.

1. Verbindungen kartieren. Listen Sie auf, welche Beziehungen echtes kommerzielles Gewicht haben, wer in der Familie jede davon pflegt und ob die Verbindung zu einer Person oder zu einer Institution besteht.
2. Die Abhängigkeit testen. Fragen Sie bei jeder wichtigen Verbindung, was mit Umsatz oder Genehmigungen geschähe, wenn dieser Kontakt ausschiede. Lautet die Antwort „viel“, ist das Unternehmen verwundbar.
3. Die Beziehungen auf mehrere Schultern verteilen. Führen Sie die nächste Generation und familienexterne Manager früh bei wichtigen Kontakten ein, damit die Beziehung zum Teil dem Unternehmen gehört und nicht nur einem Gründer.
4. Auch über Grundlagen konkurrieren. Wenn Verbindungen das Unternehmen von den Rivalen unterscheiden, ist die Marge in einem Markt mit sich verbessernden Institutionen fragil.
5. Die Angriffsfläche prüfen. Prüfen Sie, wie politische und nahestehende Beziehungen auf Kreditgeber, Minderheitsgesellschafter und Aufsichtsbehörden wirken würden.

Nichts davon bedeutet, Beziehungen aufzugeben. Über Jahrzehnte aufgebautes Vertrauen ist in vielen Märkten ein echtes Gut. Es bedeutet, ein Netzwerk als eine von mehreren Quellen des Vorteils zu behandeln und zu wissen, welche Teile sich weitergeben lassen.