Professionalisierung eines Familienunternehmens

Von Brian Tr · Aktualisiert am 4. Oktober 2026

Ein Familienunternehmen zu professionalisieren heißt, Strukturen, Systeme und Entscheidungsgewohnheiten zu etablieren, mit denen ein Unternehmen auf Rollen und Regeln statt allein auf persönlichen Beziehungen läuft. Es heißt nicht, die Familie hinauszudrängen, und es heißt nicht, einen Konzern zu kopieren. Es heißt, bewusst zu entscheiden, welche Teile des Geschäfts nicht länger davon abhängen sollen, wer zufällig mit wem verwandt ist.

Dieser Artikel gehört zum Abschnitt Strategie und Wachstum der Bibliothek, der beim Hub zu Wachstumsstrategien von Familienunternehmen beginnt. Er definiert Professionalisierung, zeigt, warum die Forschung sie als mehrere getrennte Dimensionen und nicht als einen einzigen Schalter betrachtet, geht die wichtigsten Dimensionen und die Momente durch, in denen Familien üblicherweise handeln, und behandelt das am wenigsten besprochene Risiko: so stark zu formalisieren, dass man verliert, was das Unternehmen funktionieren ließ.

Was Professionalisierung bedeutet und was nicht

Das häufigste Missverständnis lautet, Professionalisierung heiße, Familie durch Externe zu ersetzen. Es ist eine verlockende Abkürzung, weil das sichtbare Symptom eines unprofessionellen Familienunternehmens oft ein Verwandter in einer Stelle ist, für die er nicht eingestellt wurde. Die Forschung definiert es aber nicht so.

Alex Stewart und Michael Hitt gehen in ihrem Aufsatz „Why Can't a Family Business Be More Like a Nonfamily Business? Modes of Professionalization in Family Firms“ (Family Business Review, Bd. 25, Ausgabe 1) von den Argumenten aus, Familienunternehmen sollten sich mehr wie Nicht-Familienunternehmen verhalten. Dann fragen sie, warum so viele es nicht tun oder nur teilweise. Ihre Antwort lautet, dass „Professionalisierung“ nichts Einheitliches ist. Sie leiten sechs Idealtypen von Familienunternehmen ab, von minimal professionellen bis zu hybrid professionellen, und argumentieren, dass sich diese Typen darin unterscheiden, wie sie dabei vorgehen (Zusammenfassung auf Social Science Space).

Die sechs Typen sind:

• Minimal professionelle Familienunternehmen
• Vermögensausschüttende private Familienunternehmen
• Unternehmerisch geführte Familienunternehmen
• Unternehmerische Familienunternehmensgruppen
• Pseudo-professionelle börsennotierte Familienunternehmen
• Hybrid professionelle Familienunternehmen

Die Bezeichnungen stammen von den Autoren. Für die Praxis ist der letzte Punkt der nützlichste: Die Forschung kennt einen Hybrid, in dem professionelle Praxis und Familieneigentum nebeneinander bestehen, die Wahl liegt also nicht zwischen Familienunternehmen und gut geführtem Unternehmen. Die Bezeichnungen zeigen auch, warum eine schlichte Regel „Familie durch Externe ersetzen“ nicht passt. Ein Unternehmen kann auf dem Papier professionell wirken und dennoch vom Einfluss der Familie geprägt sein, worauf „pseudo-professionell“ hinweist.

Wichtige Fakten

• Stewart und Hitt leiten sechs Idealtypen von Familienunternehmen ab, von minimal professionell bis hybrid professionell, und behandeln Professionalisierung als vielfältig statt einheitlich (Family Business Review, Bd. 25, Ausgabe 1).
• Dekker und Kollegen stellten in einer repräsentativen Stichprobe von 532 belgischen Familienunternehmen fest, dass Professionalisierung mehrdimensional ist und nicht das eindimensionale Konstrukt, als das sie oft behandelt wird (Family Business Review, Bd. 26, Ausgabe 1).
• Laut IFC werden mit dem Wachstum eines Unternehmens eine formalere Managementstruktur, dezentrale Entscheidungsfindung und ein qualifiziertes Führungsgremium notwendig (IFC Family Business Governance Handbook).
• Das IFC-Handbuch zitiert eine US-Studie über mehr als 80 Familienunternehmen in dritter oder späterer Generation, wonach ein aktives, externes, nicht von der Familie kontrolliertes Board das entscheidendste Element für Überleben und Erfolg war (gleiche Quelle, mit Verweis auf John Ward, 1991).
• Das IFC-Handbuch unterscheidet drei Eigentümerphasen, nämlich Gründer, Geschwisterpartnerschaft und Cousin-Konföderation, jeweils mit mehr Governance-Komplexität als die vorherige (gleiche Quelle).

Professionalisierung ist mehreres, nicht eines

Wäre Professionalisierung ein einzelner Regler, könnte man fragen, ob ein Unternehmen zu 30 Prozent oder zu 80 Prozent professionell ist. Die Forschung hat festgestellt, dass sie sich nicht so verhält. In „Family Firm Types Based on the Professionalization Construct: Exploratory Research“, erschienen in Family Business Review (Bd. 26, Ausgabe 1), halten Julie Dekker, Nadine Lybaert, Tensie Steijvers, Benoit Depaire und Roger Mercken fest, dass das Konstrukt oft stark vereinfachend und eindimensional betrachtet wird. Sie führten eine explorative Faktorenanalyse an einer repräsentativen Stichprobe von 532 belgischen Familienunternehmen durch, um seine mehrdimensionale Natur aufzudecken, und nutzten dann eine Clusteranalyse, um die Unternehmen in Typen zu trennen.

Praktisch heißt das: Zwei Familienunternehmen können sich beide als professionell bezeichnen und doch sehr unterschiedlich aussehen. Das eine hat vielleicht strenge Finanzkontrollen und ein geschlossenes, rein familiäres Board. Das andere hat ein starkes externes Board und überhaupt keine schriftlichen HR-Richtlinien. Keines von beiden ist „fertig“. Jedes hat sich in einigen Dimensionen professionalisiert und in anderen nicht.

Deshalb behandelt dieser Artikel das Thema als eine Reihe von Dimensionen, an denen Sie nacheinander arbeiten können, statt als Reifegradwert. Die Dimensionen, die in der Governance-Literatur am häufigsten auftauchen, sind diese vier.

Die wichtigsten Dimensionen

Formale Systeme und Kontrollen

Die erste Dimension ist die, die sich die meisten vorstellen: schriftliche Prozesse, Budgets, Finanzberichte, Leistungsmanagement und HR-Richtlinien. In einem jungen Familienunternehmen leben diese im Kopf des Gründers. Preise werden nach Gefühl festgelegt, Gehaltserhöhungen am Küchentisch ausgehandelt, und die Bücher sind so detailliert, wie der Gründer es will.

Das IFC-Handbuch verknüpft dies mit Wachstum. Wenn ein Unternehmen größer wird und seine Abläufe komplexer werden, so das Handbuch, werden eine formalere Managementstruktur, ein dezentraler Entscheidungsprozess und ein qualifiziertes Führungsgremium notwendig, um die Komplexität und das anspruchsvollere Tagesgeschäft zu bewältigen. Beachten Sie, dass das Handbuch dort drei Dinge nennt: Struktur, Dezentralisierung und qualifizierte Manager. Ein Richtlinienhandbuch allein liefert die beiden anderen nicht.

Ein unabhängiges Board

Die zweite Dimension ist, wer das Management beaufsichtigt. In einem kleinen Familienunternehmen besteht das „Board“ womöglich aus dem Gründer und einem Ehepartner, die sich einmal im Jahr treffen, um Papiere zu unterschreiben. Ein professionalisiertes Board nimmt Menschen auf, die nicht zur Familie gehören und in nichts anderem von ihr abhängen.

Das IFC-Handbuch zitiert eine US-Studie über mehr als 80 Familienunternehmen in dritter oder späterer Generation. Die Studie stellte fest, dass ein aktives, externes (nicht von der Familie kontrolliertes) Board das entscheidendste Element für das Überleben und den Erfolg dieser Unternehmen war. Das Handbuch ergänzt, dass wirklich unabhängige Mitglieder das Denken der Familie hinterfragen und den Board-Sitzungen Disziplin verleihen. Die Studie stammt aus John Wards Buch von 1991, behandeln Sie sie also als alten Befund an einer bescheidenen Stichprobe; die Logik dahinter ist aber leicht nachzuvollziehen: Jemand muss der Familie sagen können, was sie nicht hören will. Der Artikel zum Board im Familienunternehmen zeigt, wie Sie eines aufbauen.

Trennung von Familien-Governance und Unternehmens-Governance

Die dritte Dimension trennt zwei Fragen, die Familien gern vermischen: was die Familie unter sich entscheiden muss und was für die Richtung und Kontrolle des Unternehmens entschieden werden muss. Das IFC-Handbuch richtet Institutionen der Familien-Governance, etwa eine Familienversammlung und einen Familienrat, getrennt von den Gremien ein, die das Unternehmen führen, nämlich Board und Management.

Diese Trennung ist der am meisten unterschätzte Schritt. Wenn ein Familienstreit und eine Unternehmensentscheidung am selben Tisch sitzen, stimmen Menschen nach ihren Beziehungen ab statt nach den Fakten. Familienangelegenheiten in ein eigenes Forum zu verlagern, wie in den Artikeln zum Familienrat und zur Familienverfassung beschrieben, schafft dem Unternehmen einen saubereren Entscheidungsweg. Das Drei-Kreise-Modell erklärt, warum die Überschneidung von Familie, Eigentum und Unternehmen dieses Problem überhaupt erst erzeugt.

Leistungsbasierte Rollen und familienexternes Management

Die vierte Dimension ist, wie Menschen Stellen und Befugnisse erhalten. Das IFC-Handbuch hält fest, dass erfolgreiche Unternehmerfamilien verstehen, dass auf längere Sicht manche Familienmitglieder zurücktreten und durch professionellere und qualifiziertere Externe ersetzt werden sollten. Es zitiert außerdem eines seiner Fallstudienunternehmen als Vorbild: Nur qualifizierte Familienmitglieder treten ins Unternehmen ein, und die Bedingungen für die Beschäftigung von Familienmitgliedern sind klar festgelegt, einschließlich Anforderungen an Ausbildung und frühere Berufserfahrung außerhalb des Familienunternehmens.

Leistungsbasiert heißt nicht familienfrei. Es heißt, dass derselbe Maßstab für alle gilt. Ein Verwandter, der die schriftlichen Kriterien erfüllt, kann eintreten und aufsteigen. Ein Verwandter, der sie nicht erfüllt, kann dennoch Eigentümer sein, ohne eine Stelle zu haben. Der Artikel zur Richtlinie zur Beschäftigung von Familienmitgliedern zeigt, was diese Kriterien üblicherweise enthalten, und familienexterne Führungskräfte behandelt, wie sich externe Manager in das Führungsteam einfügen.

Zusammengenommen beschreiben die vier Dimensionen ein Unternehmen mit formalen Systemen, externer Aufsicht, einer sauberen Trennung zwischen Familien- und Unternehmensentscheidungen und einem fairen Weg zu Rollen. Ein Unternehmen kann in zwei Dimensionen stark und in zwei schwach sein, was dem mehrdimensionalen Muster entspricht, auf das die Forschung von Dekker hinweist.

Auslöser: Wann Familien es tatsächlich tun

Die meisten Familienunternehmen professionalisieren sich nicht, weil jemand einen Fachaufsatz gelesen hat. Sie tun es, wenn etwas das Thema erzwingt. Die Einteilung der Eigentümerphasen im IFC-Handbuch ist eine nützliche Landkarte dieser Momente. Es beschreibt drei Phasen: Gründer, Geschwisterpartnerschaft und Cousin-Konföderation, wobei die Governance komplexer wird, je mehr Familienmitglieder beteiligt sind.

Das Muster entspricht dem, das der Artikel zum Lebenszyklus des Familienunternehmens ausführlicher beschreibt. Die Struktur, die zu einem vom Gründer geführten Unternehmen passt, passt nicht zu einem Cousin-Konsortium, daher steigt das richtige Maß an Professionalisierung, je weiter sich das Eigentum verteilt und je komplexer die Abläufe werden. Der praktische Rat daraus lautet, vor dem Auslöser aufzubauen. Ein externes Mitglied im Board oder eine schriftliche Beschäftigungsrichtlinie einzuführen ist vor einem Streit viel einfacher als mittendrin.

Wie Sie die Arbeit abfolgen

Weil die Dimensionen getrennt sind, müssen Sie nicht alle auf einmal angehen. Eine sinnvolle Reihenfolge hängt davon ab, was den größten Schmerz verursacht:

1. Beginnen Sie mit der Entscheidung, die sich am schwersten rückgängig machen lässt. Für die meisten Familien ist das die Frage, wer im Board sitzt und wer eine Spitzenstelle erhält, denn diese Entscheidungen setzen Präzedenzfälle.
2. Schreiben Sie die Regeln, bevor Sie sie brauchen. Eine Beschäftigungsrichtlinie, die entsteht, wenn sich niemand um eine Stelle bewirbt, ist ruhiger als eine, die mitten in einem Streit um einen bestimmten Cousin entsteht.
3. Trennen Sie die Foren. Schaffen Sie das Gremium auf Familienseite, damit Familienangelegenheiten nicht auf der Tagesordnung des Boards landen.
4. Fügen Sie formale Systeme dort hinzu, wo Entscheidungen schlecht getroffen werden. Wenn Preisgestaltung, Einstellung oder Liquiditätsmanagement schiefgehen, formalisieren Sie diese. Formalisieren Sie nicht alles, nur weil eine Vorlage es verlangt.
5. Überprüfen Sie bei Veränderungen des Eigentums. Eine für eine Geschwisterpartnerschaft gebaute Struktur muss womöglich aktualisiert werden, wenn daraus eine Cousin-Konföderation wird.

Die Risiken der Überformalisierung

Professionalisierung gibt es nicht umsonst, und man kann sie übertreiben. Die Forschung liefert einen Grund zur Vorsicht. Das Team um Dekker stellte fest, dass Professionalisierung mehrdimensional ist, daher ist die Schlussfolgerung vernünftig, dass mehr von einer Dimension die Lücken in einer anderen nicht ausgleicht. Ein Unternehmen kann formale Kontrollen aufhäufen, während das Board geschlossen bleibt und die Entscheidungsrechte bei einer Person liegen. Das Ergebnis sieht professionell aus und verhält sich wie immer.

Einige konkrete Risiken, die Beachtung verdienen:

• Prozess ohne Befugnis. Werden externe Manager eingestellt, die echten Entscheidungen aber weiter vom Gründer auf dem Parkplatz getroffen, hat das Unternehmen Kosten hinzugefügt, ohne etwas zu ändern. Die Formulierung des IFC koppelt aus diesem Grund formale Struktur mit dezentraler Entscheidungsfindung und qualifizierten Managern.
• Die Vorteile der Familie verlieren. Die Typologie von Stewart und Hitt enthält ein hybrid professionelles Familienunternehmen, was nahelegt, dass das Ziel nicht ist, ein Familienunternehmen einem Nicht-Familienunternehmen gleich zu machen. Zu überkorrigieren und alles Familienspezifische zu entfernen, ist ein Urteilsrisiko, das abzuwägen ist, kein Befund der Forschung.
• Externe als Sündenböcke. Ein familienexterner CEO, der eingestellt wurde, um zu „professionalisieren“, kann zur Zielscheibe werden, wenn die Veränderungen unpopulär sind. Hat sich die Familie nicht darauf verständigt, was sie will, trägt die Führungskraft die Schuld für die Uneinigkeit der Familie.
• Governance-Theater. Ein „unabhängiges“ Board aus Freunden oder ein Familienrat, der tagt und nichts entscheidet, erfüllt die Checkliste, ohne die Aufgabe zu erfüllen. Der Punkt des IFC zu unabhängigen Mitgliedern, dass sie das Denken der Familie hinterfragen, gilt nur, wenn sie wirklich unabhängig sind.
• Tempo-Missverhältnis. Formale Systeme, die schneller eingeführt werden, als Menschen sie aufnehmen können, erzeugen Widerstand, besonders bei langjährigen Mitarbeitenden, die das Unternehmen auf informellem Vertrauen aufgebaut haben.

Der Test für jede neue Struktur ist einfach: Verbessert sie eine konkrete Entscheidung, oder ist sie nur etwas, das ein gut geführtes Unternehmen angeblich haben muss? Wenn Sie die Entscheidung nicht benennen können, warten Sie.

Wo Professionalisierung in der Strategie steht

Professionalisierung wird meist als Governance besprochen, ist aber auch ein Wachstumsmotor. Ein Unternehmen, das nicht delegieren kann, kann nicht über die Kapazität seines Gründers hinauswachsen. Ein Unternehmen ohne glaubwürdiges Board tut sich schwer, externes Kapital aufzunehmen oder ein großes strategisches Risiko einzugehen. Und ein Unternehmen ohne klare Regeln für die Beschäftigung von Familienmitgliedern verliert gute familienexterne Manager, die die Decke sehen. Der Hub zu Wachstumsstrategien von Familienunternehmen stellt dies neben Diversifikation, Kapital und Expansionsentscheidungen, denn die meisten dieser Optionen setzen voraus, dass die Struktur zu ihrer Umsetzung vorhanden ist.