Langlebige Familienunternehmen: Was die ältesten Firmen gemeinsam haben

Von Brian Tr · Aktualisiert am 3. Oktober 2026

Die meisten Unternehmen werden keine zweihundert Jahre alt. Einige wenige Familienunternehmen schaffen es, durch Kriege, Wirtschaftskrisen, technologische Umbrüche und reichlich Familienstreit. Ein Blick darauf, was sie gemeinsam haben, ist für jeden Eigentümer nützlich, der ein Unternehmen aufbauen möchte, das die aktuelle Generation überdauert.

Zuerst eine Warnung. Überlebende bewundert man leicht, aber man kann sie schwer fair untersuchen, denn wir sehen nur diejenigen, die es geschafft haben. Verstehen Sie das Folgende deshalb als Muster, über die Forschende und die Unternehmen selbst berichten, nicht als garantiertes Rezept.

Wichtige Fakten: Langlebige Familienunternehmen

• Die Vereinigung der Henokiens wurde 1981 gegründet und nimmt nur Familienunternehmen auf, die seit mindestens 200 Jahren ununterbrochen bestehen, sich in Familienbesitz oder unter mehrheitlicher Familienkontrolle befinden, ein Mitglied der Gründerfamilie in der Geschäftsleitung oder im Board haben und solide Finanzen vorweisen. Ihre About-Seite führt 56 Mitglieder auf.
• Familienkontrollierte Unternehmen machen mehr als 30 % aller Unternehmen mit Umsätzen über 1 Milliarde $ aus, laut einer Studie von BCG und École Polytechnique, die in einem Harvard-Business-Review-Artikel von Kachaner, Stalk und Bloch aus dem Jahr 2012 zusammengefasst wurde.
• Dieselbe Studie ergab, dass Familienunternehmen in Boomphasen etwas schwächer abschneiden, dafür aber in Abschwüngen stark sind, und identifizierte sieben Resilienzpraktiken, darunter Sparsamkeit, geringe Verschuldung und weniger Übernahmen.
• Die Forschung von Miller und Le Breton-Miller zu großen Familienunternehmen, veröffentlicht als Managing for the Long Run (2005), beschreibt vier Prioritäten: Command, Continuity, Community und Connection.
• Teikoku Databank zählte 1.685 japanische Unternehmen, die 2025 ihr 100-jähriges Bestehen erreichten, und 2.371, die es 2026 erreichen.

Was „langlebig“ eigentlich bedeutet

Es gibt keine einheitliche Definition, daher hilft es, die gängigen Maßstäbe zu klären.

Der strengste ist der Henokiens-Test. Die 1981 gegründete Vereinigung beschreibt sich als internationale Gruppe von Familienunternehmen, die mindestens 200 Jahre alt sind. Laut ihrer About-Seite muss ein Unternehmen seit mindestens 200 Jahren bestehen, die Familie muss das Eigentum oder eine Mehrheitsbeteiligung behalten, mindestens ein Mitglied der Gründerfamilie muss in der Geschäftsleitung arbeiten oder im Board sitzen, und das Unternehmen muss finanziell gesund sein. Das sind vier Tests, und jeder filtert eine andere Art des Scheiterns heraus: den Verkauf, die Übernahme, den Rückzug der Familie und die schleichende Insolvenz.

Die aufgeführten Mitglieder stammen laut Vereinigung aus „hochgradig diversifizierten Branchen, darunter Luftfahrt, Handel, Dienstleistungen, Verlagswesen und Schwerindustrie“. Die 56 Mitglieder kommen überwiegend aus Italien (15), Frankreich (15) und Japan (10), die übrigen aus der Schweiz, Deutschland, den Niederlanden, Belgien, Österreich, England und Portugal.

Ein lockerer Maßstab ist das Hundertjährige. In Japan erfassen Wirtschaftsauskunfteien jedes Jahr die Firmen, die 100 Jahre erreichen. Teikoku Databank verzeichnete 155.167 japanische Unternehmen mit einem Jubiläum im Jahr 2025, von denen 1.685 ihr 100-jähriges Bestehen feierten. Für 2026 zählt die Auskunftei 2.371 Hundertjährige. Diese Listen enthalten Familien- und Nicht-Familienunternehmen gleichermaßen. Sie zeigen also, dass alte Unternehmen in Japan häufig sind, nicht, dass sie alle in Familienbesitz sind.

Merkmal 1: Vorsichtige Finanzen

Wenn Sie zu diesem Thema nur eine Erkenntnis mitnehmen, dann diese. Der Harvard-Business-Review-Artikel „What You Can Learn from Family Business“ von 2012 fasste eine Studie von BCG und École Polytechnique zusammen. Laut dem Abstract auf HAL übertreffen familienkontrollierte Unternehmen die langfristige finanzielle Performance klassischer börsennotierter Unternehmen, weil sie auf Resilienz statt auf kurzfristige Ergebnisse setzen. In Boomphasen kostet sie das einige Chancen, sodass sie etwas schlechter abschneiden als ihre Vergleichsunternehmen. In Abschwüngen glänzen sie.

Die Forschenden nannten sieben Wege, wie Familienunternehmen diese Resilienz aufbauen:

Liest man die ersten drei zusammen, ergibt sich eine einfache Haltung: Das Unternehmen sollte fünf schlechte Jahre überstehen können, ohne jemanden um Erlaubnis zu bitten. Das ist eine völlig andere Haltung als bei einem Unternehmen, das auf die Gewinne des nächsten Quartals optimiert ist.

Es ist auch nicht umsonst. Dieselbe Studie hält fest, dass diese Firmen in guten Jahren einen Teil des Aufwärtspotenzials aufgeben. Eine Familie, die maximales Wachstum will, findet diesen Tausch womöglich unattraktiv. Das ist eine legitime Entscheidung, aber nicht die, die die ältesten Firmen getroffen haben.

Merkmal 2: Anpassung, ohne den Kern aufzugeben

Alte Firmen sind selten Museumsstücke. Sie behalten das Handwerk oder die Marke und verändern fast alles drumherum.

Ein Beitrag der ESCP Business School von 2021 über die Henokiens, der auf Gesprächen mit Mitgliedern beruht, nennt als gemeinsame Merkmale Resilienz, langfristige Vision, eine starke Unternehmenskultur, Innovation im Rahmen der Tradition, Verantwortung für das Gemeinwesen und die Überzeugung, sich schneller anpassen zu können als andere. Als Beispiel dient Vitale Barberis Canonico, gegründet 1663, das laut dem Beitrag auf fünf Kontinenten tätig ist. Das sind Aussagen von Mitgliedsunternehmen und ihren Kommentatoren, verstehen Sie sie also als Selbstporträt, doch sie passen zum Muster der Forschung.

Die Henokiens selbst beschreiben einen gemeinsamen Respekt vor „Produktqualität und menschlichen Beziehungen“ sowie vor „Know-how, das mit Leidenschaft von Generation zu Generation weitergegeben wird“. Beachten Sie, dass das Erste davon einen Standard betrifft, kein Produkt. Ein Unternehmen kann ändern, was es verkauft, und dabei den Standard unverändert halten.

Für eine Management-Perspektive darauf, warum das funktioniert, lesen Sie den Resource-Based View: Dauerhafte Vorteile entstehen meist aus Fähigkeiten, die schwer zu kopieren sind, und über Generationen weitergegebenes handwerkliches Wissen ist genau das.

Merkmal 3: Die vier Cs, oder warum Familienkontrolle ein Vorteil sein kann

Danny Miller und Isabelle Le Breton-Miller untersuchten große, langfristig erfolgreiche Familienunternehmen und veröffentlichten die Ergebnisse als Managing for the Long Run (Harvard Business School Press, 2005). Eine Rezension im Family Business Magazine fasst die Argumentation zusammen: Diese Unternehmen „zeigten vier treibende Prioritäten oder Leidenschaften“, die die Autoren die vier Cs nennen.

Die Rezension zitiert die Autoren zum Thema Command: Es „befreit Familienführungskräfte von den kurzfristigen Zwängen der Finanzmärkte“ und fördert „großzügige, weitsichtige Investitionen“ in Innovation. Community, so die Autoren, ist das, was eine komplexe Organisation als Team funktionieren lässt.

Zwei Einschränkungen aus derselben Rezension sind bedenkenswert. Erstens binden die Autoren die Cs an fünf Strategien (Markenaufbau, Handwerkskunst, operative Exzellenz, Innovation und Deal-Making), die Cs sollen also angepasst und nicht maximiert werden. Zweitens analysieren sie auch Fehltritte und führen sie darauf zurück, dass die Cs falsch gehandhabt wurden. Eine Familie mit totalem Command und ohne Community kann zum Beispiel zur Autokratie werden. Das Framework beschreibt eine Balance, und eine Familie, die sich zu stark auf ein C stützt, beschreibt ein Risiko, keine Stärke.

Wenn Sie der Kulturaspekt interessiert, geht der Artikel zur Kultur im Familienunternehmen weiter in die Tiefe.

Merkmal 4: Governance- und Nachfolgedisziplin

Hier ist die Beleglage dünner und die Logik stärker. Die Henokiens-Regel, dass ein Mitglied der Gründerfamilie weiterhin in der Geschäftsleitung oder im Board sein muss, bedeutet, dass jedes Mitglied viele Nachfolgen bewältigt hat. Zweihundert Jahre umfassen viele Generationen und damit viele Übergaben, von denen jede scheitern kann.

Die Geschichte von Kongo Gumi ist das am besten dokumentierte Beispiel. Das Unternehmen, ein japanischer Tempelbauer, wurde laut dem Magazin Works That Work 578 gegründet und war mehr als 1.400 Jahre lang ein unabhängiges Unternehmen, bevor es 2006 zu einer Tochtergesellschaft von Takamatsu Kensetsu wurde. Derselbe Artikel berichtet mehrere Dinge, die direkt die Nachfolge betreffen:

• Die Familie erwartete, dass das Familienoberhaupt auch das Unternehmen leitet, „gewichtete aber Können, Gesundheit und Kompetenz stärker“. Als die eigenen Söhne des 32. Oberhaupts als führungsunfähig galten, ging die Leitung an seinen jüngeren Bruder.
• Die japanische Tradition erlaubte es, den Familiennamen durch die Adoption eines Schwiegersohns fortzuführen, wie beim 39. Präsidenten des Unternehmens, Toshitaka Kongo.
• Nach der Showa-Depression übernahm die Witwe des 37. Oberhaupts die Leitung, als erste und einzige Frau an der Spitze der Firma, und sie trennte Managementpositionen von Zimmermannspositionen.
• Das 32. Oberhaupt hinterließ ein Credo aus 16 Grundsätzen, in dem es hieß, „das Wichtigste ist, den Namen der Familie Kongo zu bewahren und zu erhalten“.

Es geht nicht darum, dass jede Familie einen Schwiegersohn adoptieren sollte. Es geht darum, dass die Familie das Unternehmen als das Bewahrenswerte betrachtete und den Chefsessel mit demjenigen besetzte, der die Aufgabe erfüllen konnte. Das ist der Kern der Nachfolgedisziplin: ein benannter Prozess, ein Kompetenztest und die Erlaubnis, über den naheliegenden Erben hinauszuschauen. Zur Umsetzung lesen Sie Nachfolgeplanung, und Key-Person-Risiko erklärt, warum ein Unternehmen, das von einer einzelnen Person abhängt, fragil ist.

Was das Ende von Kongo Gumi lehrt

Es wäre unehrlich, Kongo Gumi als reine Erfolgsgeschichte darzustellen. Laut demselben Works-That-Work-Artikel endete die Unabhängigkeit hauptsächlich wegen eines langfristigen Rückgangs der Tempeleinnahmen in Verbindung mit hohen Immobilieninvestitionen, die an Wert verloren, als Japans Immobilienblase in den 1990er Jahren platzte. Das Unternehmen besteht als Tochtergesellschaft weiter und baut und repariert Tempel mit traditionellen Techniken.

Das ist das nützliche Gegenstück zu Merkmal 1. Ein Unternehmen, das die Meiji-Restauration, eine Finanzkrise 1927 und die Zerstörung von Tempeln in früheren Epochen überstanden hatte, scheiterte an einer fremdfinanzierten Wette auf Immobilien, genau die Art von Schritt, die laut der BCG-Studie langlebige Familienunternehmen meiden. Der Artikel merkt außerdem an, dass das Unternehmen in der Meiji-Zeit in den Büro- und Wohnungsbau diversifizierte, als die Tempelaufträge zurückgingen. Das zeigt, dass Anpassung ihm jahrhundertelang half und dass ein einziges konzentriertes Wagnis fast alles auslöschte.

Merkmal 5: Eine Stewardship-Haltung

Das letzte gemeinsame Merkmal ist schwerer zu messen und am leichtesten zu benennen. Langlebige Firmen betrachten das Unternehmen tendenziell als etwas, das sie treuhänderisch für die nächste Generation halten, nicht als Vermögenswert, den die aktuelle Generation maximieren soll.

Das sehen Sie schon an den Kriterien selbst. Die Regeln der Henokiens verlangen, dass die Familie die Kontrolle behält, und der ESCP-Beitrag zitiert Mitglieder, deren Fokus auf künftigen Generationen statt auf vergangenen Erfolgen liegt. Sie sehen es bei Miller und Le Breton-Miller in der Continuity, „ein Traum und das Bekenntnis, eine dauerhafte Marke aufzubauen“, wie es die Rezension formuliert. Und Sie sehen es im Credo von Kongo Gumi, das den Familiennamen und das Handwerk über jeden Einzelnen stellte.

Stewardship erklärt auch die vorsichtigen Finanzen. Wer erwartet, dass die Enkel dieses Unternehmen besitzen werden, für den wirkt es wie ein Spiel mit deren Erbe, sich stark zu verschulden, um die Chance dieses Jahres zu nutzen.

Warum Gewohnheiten der Gründerzeit nicht übertragbar sind

Eine letzte Beobachtung dazu, wie sich diese Firmen vom typischen, vom Gründer geführten Unternehmen unterscheiden. Gründer sind oft erfolgreich, weil sie schnell entscheiden, alles im Kopf haben und Risiken eingehen. Diese Gewohnheiten sind im fünften Jahr Stärken und im fünfzigsten Jahr Belastungen. Die Firmen, die Bestand haben, ersetzen tendenziell die Einzelperson durch Institutionen: schriftlich festgehaltene Grundsätze, ausgebildete Nachfolger, Boards und eine Kultur, die nicht von einer Person abhängt. Wenn Sie von der Gründerführung zu etwas Dauerhafterem wechseln, behandelt die Professionalisierung eines Unternehmens die einzelnen Schritte.

Eine praktische Checkliste für Eigentümer

Sie können die Muster in Fragen übersetzen, die Sie zu Ihrem eigenen Unternehmen stellen:

Nichts davon garantiert das Überleben. Aber ein Unternehmen, das alle fünf Fragen beantworten kann, trägt einige der Gewohnheiten in sich, die die ältesten Firmen zeigen.

Weiterführende Lektüre

• Drei-Kreise-Modell eines Familienunternehmens
• Lebenszyklus eines Familienunternehmens
• Stärken und Schwächen von Familienunternehmen
• Kultur im Familienunternehmen