Kemahiran yang Diperlukan Pengasas-CEO pada Setiap Peringkat

Oleh Brian Tr · Dikemas kini 4 Oktober 2026

Pengasas-CEO tidak melakukan satu tugas yang sama sepanjang hayat syarikat. Kerja pada tahun pertama (mencari pelanggan, menyiapkan sesuatu, terus bertahan) ialah tugas yang berbeza daripada kerja apabila sudah ada pengurus, sistem dan pelabur. Jawatan sama, orang sama, kemahiran berbeza.

Itulah idea pusat di sebalik beberapa model pertumbuhan yang paling terkenal dalam tulisan pengurusan. Butirannya tidak sama, tetapi mereka bersetuju tentang ini: apa yang diperlukan syarikat daripada orang teratasnya berubah apabila syarikat berkembang, dan kekuatan asal pengasas boleh bertukar menjadi kekangan.

Artikel ini meletakkan tiga model bernama bersebelahan, kemudian menterjemahkannya menjadi rujukan kemahiran mengikut peringkat. Satu peringatan awal. Tiada satu pun model ini memberikan ambang hasil atau bilangan pekerja yang boleh dipercayai untuk berpindah dari satu peringkat ke peringkat seterusnya, dan kami tidak akan mereka-reka satu. Peringkat lebih baik dibaca daripada apa yang dituntut perniagaan daripada pemimpinnya berbanding daripada sesuatu angka. Penilaian peringkat pertumbuhan boleh membantu diagnosis itu.

Tiga model, tiga sudut pandang

Churchill dan Lewis: lima peringkat pertumbuhan perniagaan kecil

Neil Churchill dan Virginia Lewis menerbitkan "The Five Stages of Small-Business Growth" dalam Harvard Business Review pada Mei 1983. Mereka menghuraikan lima peringkat: kewujudan, kemandirian, kejayaan, pelancaran pesat dan kematangan sumber. Seperti yang ditunjukkan oleh ringkasan model ini dalam buku teks terbuka, yang berubah merentasi peringkat bukan sahaja saiz, tetapi apa yang dituntut perniagaan daripada pemiliknya. Kertas asal itu menjejak lima faktor pengurusan merentasi peringkat: gaya pengurusan, struktur organisasi, tahap sistem formal, matlamat strategik utama, dan penglibatan pemilik dalam perniagaan.

Ringkasan yang sama menjejak peranan pemilik seperti berikut. Pada peringkat awal, pemilik terlibat secara langsung dan menyelia secara terus, dan pada peringkat kewujudan pemilik pada hakikatnya ialah perniagaan itu sendiri. Menjelang peringkat kejayaan, pemilik telah mendelegasikan kepada pengurus yang cekap. Menjelang kematangan sumber, wujud pemisahan yang jelas antara pemilik dan perniagaan, dengan pasukan pengurusan menjalankan syarikat. Anggaplah ini sebagai bacaan terhadap model itu, bukan petikan daripadanya.

Greiner: evolusi dan revolusi

"Evolution and Revolution as Organizations Grow" oleh Larry Greiner mula terbit dalam HBR pada 1972 dan diterbitkan semula pada 1998. Contoh pembukanya ialah sebuah rangkaian runcit yang eksekutifnya mengekalkan struktur organisasi lama selepas ia tidak lagi berguna, kerana struktur itu sumber kuasa mereka. Syarikat itu akhirnya muflis.

Model ini menghuraikan lima fasa pertumbuhan, masing-masing berakhir dengan krisis. Menurut ringkasan ini, fasa-fasa itu ialah: kreativiti (berakhir dengan krisis kepimpinan), arahan (krisis autonomi), delegasi (krisis kawalan), penyelarasan (krisis karenah birokrasi) dan kolaborasi (di mana Greiner menjangka kemungkinan "ketepuan psikologi"). Krisis pertama paling penting bagi pengasas. Gaya keusahawanan yang mencipta produk dan pasaran itu berdepan masalah pentadbiran yang tidak dibina untuk ditangani.

Wasserman: Dilema Pengasas

"The Founder's Dilemma" oleh Noam Wasserman (HBR, Februari 2008) melihat sisi lain cerita: apa yang sebenarnya berlaku kepada pengasas apabila syarikat permulaan matang. Menurut artikel itu sendiri, CEO yang juga pengasas dan berjaya ialah golongan yang sangat jarang, dan dalam analisisnya terhadap 212 syarikat permulaan Amerika yang diasaskan pada penghujung 1990-an dan awal 2000-an, kebanyakan pengasas melepaskan jawatan teratas. Halaman HBR memotong ayat itu, jadi kami tidak dapat memetik peratusan tepat di sini.

Rangka kerja Wasserman ialah "rich versus king" (kaya atau berkuasa). Pengasas yang mahu menjadi kaya menerima mana-mana struktur kepimpinan yang memaksimumkan nilai syarikat, termasuk berundur. Pengasas yang mahu menjadi raja mengekalkan kawalan. Dalam rencana Working Knowledge daripada Harvard Business School, beliau menyatakan bahawa kebarangkalian digantikan meningkat selepas pencapaian produk pertama dan setiap kali pengasas menjana pusingan pembiayaan baharu. Beliau juga menyebut paradoks bahawa prestasi yang sangat baik boleh meningkatkan peluang untuk digantikan.

Apa yang sama pada ketiga-tiga model

Apabila diletakkan bersebelahan, model-model ini menunjukkan tekanan yang sama.

• Tugas beralih daripada melakukan kepada menyusun. Pada awalnya, pengasas mencipta dan menjual. Kemudian, pengasas membina struktur yang membolehkan orang lain mencipta dan menjual.
• Peralihan itu tidak dicetuskan oleh angka. Ia dicetuskan oleh kerumitan: lebih ramai orang, lebih banyak produk, lebih ramai pelanggan daripada yang mampu dipegang seseorang dalam kepalanya.
• Kekuatan menjadi liabiliti. Krisis pertama Greiner dan corak penggantian Wasserman sama-sama menggambarkan pengasas yang kemahiran asalnya tidak lagi sepadan dengan tugas.
• Kawalan ialah titik tekanan. Kes pembuka Greiner, "raja" Wasserman dan penglibatan pemilik dalam model Churchill dan Lewis semuanya berkisar pada sejauh mana pengasas berpegang kepada kawalan.

Rujukan kemahiran mengikut peringkat

Jadual di bawah ialah sintesis, bukan jadual daripada mana-mana satu kertas. Kami memetakan peringkat Churchill dan Lewis kepada fasa Greiner yang paling hampir dan menyenaraikan kemahiran yang disandarkan oleh pengasas-CEO pada setiap titik. Pemetaan ini hanya hampir tepat, kerana model-model itu tidak direka untuk selari.

Bacalah sebagai panduan penekanan, bukan senarai semak. Pengasas pada setiap peringkat tetap memerlukan pertimbangan dan kredibiliti. Yang berubah ialah kemahiran mana yang paling berat bebannya.

Kemahiran, peringkat demi peringkat

Peringkat awal: kewujudan dan kemandirian

Pada ketika ini pengasas paling dekat dengan kerja. Kemahiran yang penting bersifat langsung dan praktikal: menjual kepada pelanggan pertama, memahami produk cukup baik untuk membaikinya, dan memerhati tunai. Ringkasan Churchill dan Lewis menggambarkan pemilik yang menyelia secara langsung, dan itu biasanya sesuai di sini. Syarikat dengan beberapa orang tidak memerlukan lapisan pengurusan.

Risikonya bukan melakukan terlalu banyak. Risikonya ialah membina tabiat yang tidak boleh dipindahkan. Jika setiap keputusan melalui seorang dan tiada apa yang ditulis, anda telah mencipta apa yang koleksi ini panggil kebergantungan kepada pengasas. Ia tidak mendatangkan mudarat pada lima orang, tetapi mahal pada lima puluh orang.

Kejayaan: delegasi sebenar yang pertama

Dalam model Churchill dan Lewis, kejayaan ialah peringkat di mana pemilik berdepan satu pilihan. Berkembang, atau memastikan syarikat stabil dan menguntungkan. Itu kemahiran strategik lebih daripada kemahiran operasi: memutuskan syarikat mahu menjadi apa dan komited kepadanya.

Ia juga ketika delegasi pertama kali tidak dapat dielakkan. Mengambil pengurus ialah bahagian yang mudah. Membiarkan pengurus itu benar-benar membuat keputusan ialah bahagian yang sukar, dan ia kemahiran yang perlu dipelajari. Matriks delegasi kuasa yang jelas menukar "saya percaya awak" yang kabur menjadi sempadan bertulis. Kerja pengasas menjadi membina pasukan pengurusan di bawahnya.

Pelancaran pesat: memimpin para pemimpin

Pelancaran pesat bermaksud berkembang pantas dan membiayainya. Kemahiran pengasas-CEO condong kepada pengumpulan dana, sistem, dan mengurus pasukan pengurus dan bukannya pasukan penyumbang individu. Fasa delegasi Greiner menggambarkan zaman yang sama: pengurusan atasan menyerahkan kuasa ke bawah, dan organisasi bergantung pada pengurus barisan hadapan yang bertindak sendiri.

Di sinilah penemuan Wasserman terasa. Pusingan pembiayaan baharu meningkatkan kebarangkalian penggantian, dan perbualan tentang penggantian jarang berkisar pada usaha. Ia tentang kesesuaian antara tugas dan kemahiran semasa seseorang. Pengasas yang terus menambah kemahiran (atau membina orang kedua yang berwibawa) berada dalam kedudukan berbeza daripada pengasas yang tidak. Peralihan pengasas kepada CEO membincangkan mekanismenya, dan dalam beberapa kes pengasas kembali selepas tempoh berundur.

Greiner juga memberi amaran tentang apa yang berlaku seterusnya. Apabila pengurus barisan hadapan bertindak secara bebas, eksekutif boleh berasa kehilangan kawalan, itulah krisis kawalan menurut beliau. Kemahiran yang diperlukan bukan mengetatkan cengkaman. Ia membina mekanisme penyelarasan tanpa mencipta semula titik sesak.

Kematangan sumber: tadbir urus dan penggantian

Di hujung model Churchill dan Lewis, syarikat memiliki kelebihan saiz, sumber kewangan dan bakat pengurusan. Tugas pemilik telah menyempit kepada apa yang hanya boleh dilakukan pemilik: menetapkan hala tuju jangka panjang, bekerja dengan lembaga, dan bersiap untuk penggantian. Operasi ialah kerja orang lain.

Kemahiran di sini ialah yang paling kurang bersifat pengasas dalam keseluruhan lengkung ini. Ia melibatkan kesabaran, struktur, dan selesa menjadi kurang pusat. Fasa-fasa lewat Greiner menambah satu liku. Penyelarasan membawa sistem formal, dan bersamanya risiko karenah birokrasi. Kolaborasi cuba memulihkan fleksibiliti melalui kerja berpasukan. Pengasas yang dapat mengekalkan tenaga asal syarikat sambil menerima struktur formal sedang melakukan sesuatu yang sungguh sukar. Memprofesionalkan perniagaan membincangkan kerja itu dengan terperinci.

Kemahiran merentasi setiap peringkat

Sesetengah keupayaan tidak tergolong dalam satu peringkat. Ia diuji pada semua peringkat.

Had model-model ini

Beberapa peringatan jujur sebelum sesiapa menganggap ini sebagai preskripsi.

Pertama, model-model ini bersifat deskriptif dan sudah lama. Churchill dan Lewis menulis pada 1983 tentang perniagaan kecil, dan Greiner pada 1972 tentang organisasi yang lebih besar secara umum. Syarikat perisian moden, yang boleh berkembang pesat dengan orang yang sedikit, tidak selalu sesuai dengan sempadan peringkat.

Kedua, tiada satu pun menyatakan setiap pengasas mesti digantikan. Kerja Wasserman sendiri menghuraikan corak dan kebarangkalian, dan rencana Working Knowledge itu tentang sebuah dilema, bukan penghakiman. Pengasas yang membina kemahiran baharu, atau mengelilingi diri dengan pengendali yang kuat, memang banyak.

Ketiga, peringkat bertindih. Satu syarikat boleh berada pada pelancaran pesat dalam satu lini produk dan kemandirian dalam lini yang lain. Gunakan model ini untuk bertanya soalan yang lebih baik, bukan untuk melabel.

Keempat, jadual di atas ialah sintesis kami. Apabila kami memetakan peringkat seorang pengarang kepada peringkat pengarang lain, pemetaan itu ialah pertimbangan, dan pembaca lain mungkin melukisnya secara berbeza.

Fakta Utama: Kemahiran pengasas-CEO mengikut peringkat

• Artikel HBR 1983 oleh Churchill dan Lewis menamakan lima peringkat: kewujudan, kemandirian, kejayaan, pelancaran pesat dan kematangan sumber.
• Model ini menjejak lima faktor pengurusan: gaya pengurusan, struktur organisasi, sistem formal, matlamat strategik dan penglibatan pemilik.
• Model pertumbuhan Greiner (HBR, diterbitkan semula 1998) menghuraikan lima fasa, masing-masing berakhir dengan krisis, dengan krisis kepimpinan datang dahulu.
• Dalam analisis Wasserman terhadap 212 syarikat permulaan AS, kebanyakan pengasas melepaskan peranan CEO, dan pengasas-CEO yang berjaya digambarkan sebagai golongan yang sangat jarang.
• Wasserman menyatakan kebarangkalian penggantian meningkat selepas pencapaian produk pertama dan dengan setiap pusingan pembiayaan baharu.
• Tiada satu pun daripada tiga model ini memberikan ambang hasil atau bilangan pekerja bagi perubahan peringkat.

Bacaan Berkaitan

• Apakah Syarikat Dipimpin Pengasas?
• Mentaliti Pengasas
• Titik Buta Pengasas
• Peralihan Pengasas-CEO
• Bagaimana Pembuatan Keputusan Pengasas Berubah Apabila Syarikat Berkembang