Pai rico, filho nobre, neto pobre: o que a pesquisa diz sobre as três gerações

Por Brian Tr · Atualizado em 3 de outubro de 2026

"Pai rico, filho nobre, neto pobre" é o ditado mais repetido no mundo das empresas familiares. No original em inglês, "from shirtsleeves to shirtsleeves in three generations", ou seja, de mangas de camisa arregaçadas a mangas de camisa arregaçadas em três gerações. A primeira geração trabalha de mangas arregaçadas e constrói algo. A segunda desfruta. A terceira herda, não sabe como aquilo foi feito e perde tudo. Palestrantes de conferências o usam para abrir suas falas. Consultores o usam para vender serviços. As famílias o usam, meio de brincadeira, à mesa do jantar.

É uma história vívida. Este artigo pergunta se ela também é verdadeira. Ele rastreia de onde vem o ditado, examina a estatística que costuma ser grampeada a ele e explica por que essa comparação engana. Depois, trata do que a pesquisa sugere que realmente ajuda uma família a continuar empreendedora e rica ao longo das gerações. Para uma visão mais ampla de como a propriedade e a liderança passam de uma geração a outra, comece pelo artigo central sobre sucessão na empresa familiar.

O ditado é mais antigo que a estatística

A frase costuma ser atribuída a Andrew Carnegie. O site Word Histories rastreia de outra forma: a citação mais antiga que ele lista é do Appletons' Journal de 27 de junho de 1874, com aparições posteriores na The Atlantic Monthly em junho de 1882 e em um jornal da Pensilvânia em abril de 1883. Ele não encontra evidências que sustentem a atribuição a Carnegie. Também circula uma versão britânica, "de tamancos a tamancos em três gerações".

Essa cronologia importa. O ditado já era comum nas décadas de 1870 e 1880, muito antes de alguém pesquisar uma empresa familiar. Ele nasceu como uma observação popular sobre dinheiro, e não como uma conclusão sobre empresas. A medição veio depois e foi colada a um dito em que as pessoas já acreditavam.

Note também o que o próprio ditado descreve. Ele fala da riqueza e dos hábitos de uma família. Não diz nada sobre se uma empresa específica continua operando. Essa distinção é o centro de todo este debate.

A estatística que todo mundo cita

O número que costuma acompanhar o ditado diz que apenas uma minoria das empresas familiares sobrevive até a segunda geração e um grupo menor até a terceira. Ele remonta a um livro de 1987. O relato da Family Business Magazine sobre a pesquisa diz que o estudo de John L. Ward de 1987 informou que apenas 30% das empresas familiares sobrevivem à segunda geração e só 13% passam pela terceira. O mesmo relato diz que a amostra de Ward tinha cerca de 200 empresas, de um único estado (Illinois) e de um único setor (indústria).

Até a referência primária é redigida de forma frouxa. A ficha de catálogo da Kellogg School para o livro de Ward, Keeping the Family Business Healthy, diz que menos de um terço das empresas de propriedade familiar sobrevivem até a segunda geração. É uma afirmação parecida, mas não a mesma frase que a Family Business Magazine relata. Quem cita "o" número das três gerações está escolhendo uma versão.

Você também verá um número da quarta geração, de poucos por cento, anexado a ele em discursos e apresentações. Em geral ele circula sem nenhum estudo por trás, então merece ainda mais desconfiança do que os números de Ward. Descubra onde ele foi publicado pela primeira vez antes de repeti-lo.

Três coisas chamam atenção na origem:

• É um único estudo. Não um conjunto de pesquisas, mas uma só amostra.
• É regional e setorial. Indústrias de Illinois nos anos 1980 não representam uma casa comercial da Malásia nem uma empresa de engenharia alemã.
• Foi repetido por décadas. A repetição fez parecer algo assentado, o que é diferente de ter sido replicado.

O que dizem os críticos

Vale conhecer duas linhas de crítica, que atacam coisas diferentes.

A crítica de que "não se generaliza"

Os pesquisadores Robert Nason, Mattias Nordqvist e Thomas Zellweger lideraram um estudo de longevidade para o Family Firm Institute e a Goodman. Segundo a Family Business Magazine, eles descreveram os números de sobrevivência de Ward como "baixos, fora de contexto e não generalizáveis". O ponto deles sobre o contexto é o mais interessante. O mesmo artigo diz que eles compararam os números de Ward com a longevidade das empresas em geral, em que 50% a 60% de todas as novas empresas fecham em cinco anos e apenas 25% duram uma década. Nesse pano de fundo, uma empresa familiar que chega a uma segunda geração está superando as probabilidades habituais, e não ficando abaixo de algum padrão mais alto.

A crítica da "unidade de análise errada"

O artigo de 2012 de Zellweger, Nason e Nordqvist na Family Business Review, "From Longevity of Firms to Transgenerational Entrepreneurship of Families", defende mudar o foco da empresa para a família como objeto de estudo. No resumo do repositório da Universidade de St. Gallen, os autores dizem que olhar para o nível da família revela uma atividade empreendedora que se perde quando o foco é uma só empresa. Uma família que vende a empresa original e passa a dirigir outras três não fracassou. A empresa acabou. O empreendimento da família, não.

O desafio da Harvard Business Review em 2021

Em julho de 2021, os consultores de empresas familiares Josh Baron e Rob Lachenauer publicaram "Do Most Family Businesses Really Fail by the Third Generation?" na Harvard Business Review. O artigo abre descrevendo a regra das três gerações como sabedoria convencional, aquela que diz que a maioria das empresas familiares não sobrevive além de três gerações, e depois passa a questioná-la. Baron chamou boa parte da conversa sobre taxas de fracasso de "bobagem" e diz que a verdadeira conquista é simplesmente fazer um negócio durar cerca de 90 anos, ou três gerações. O texto completo da HBR fica atrás de uma assinatura, então o citamos aqui apenas pelo enquadramento e pela pergunta do título.

Por que a comparação engana

Juntando as críticas, os problemas da estatística de manchete ficam claros.

Ela mede empresas, mas o ditado fala de famílias. Uma empresa pode ser vendida, incorporada ou encerrada enquanto o patrimônio da família cresce. O inverso também vale: uma empresa pode se arrastar por décadas enquanto a família ao redor se fratura. Um percentual de sobrevivência da empresa não diz qual dos dois aconteceu.

Ela não tem taxa de referência. "13% sobrevivem até a terceira geração" soa terrível até você perguntar qual percentual das empresas não familiares sobrevive. A maioria dos negócios, de qualquer tipo, não dura 60 ou 90 anos. Sem um grupo de comparação, o número não pode ser interpretado.

Ela trata um fim como fracasso. Fundadores vendem por bons motivos: uma proposta forte, nenhum herdeiro interessado, um mercado que mudou. Uma venda planejada a um comprador estratégico é uma saída bem-sucedida, e a estatística a coloca ao lado de falências.

Ela ignora quem estava na amostra. Um estado, um setor, uma década. A estatística viajou muito mais longe do que os dados.

Nada disso significa que a sucessão seja fácil ou que as famílias nunca percam empresas. Significa que a versão dramática da afirmação não é sustentada pela versão dramática das evidências. A versão honesta é mais estreita: passar um negócio entre gerações é difícil, e muitas empresas não conseguem, por razões que na maior parte são as mesmas que afetam todas as empresas, mais algumas próprias das famílias.

O que a pesquisa sugere que ajuda as famílias a durar

Se a sobrevivência de uma única empresa é a régua errada, qual é a certa? A equipe do Family Firm Institute e da Goodman estudou isso diretamente. Segundo o resumo da Family Business Magazine, eles pesquisaram 541 executivos e receberam 118 respostas utilizáveis. Entre esses respondentes, 89,4% das famílias controlavam vários negócios, com uma média de 3,4 empresas. Essas famílias também tinham desinvestido em ativos de baixo desempenho e adquirido, em média, 2,7 empresas. A leitura dos autores foi que a riqueza transgeracional se apoia na capacidade de adaptação empreendedora da família, e não em manter viva a qualquer custo uma única empresa herdada.

Uma amostra de 118 não é um censo e vem de famílias que concordaram em responder. Mas o padrão é coerente com a tese do artigo de 2012 e sugere alguns princípios práticos:

1. Trate a família como investidora, e não apenas como proprietária. Famílias que mantêm um portfólio podem deixar um negócio fraco ir embora sem perder a identidade.
2. Mantenha o empreendedorismo vivo ao longo das gerações. A ideia central do artigo de 2012, a orientação empreendedora da família, trata de a família continuar abrindo, comprando e remodelando negócios, e não de guardar um só.
3. Separe a lealdade à família da lealdade a uma empresa específica. É uma conversa difícil, e é mais fácil tê-la antes de uma crise.

Outras disciplinas também importam. Famílias que escrevem suas regras de propriedade, emprego e tomada de decisão tendem a discutir menos sobre elas quando há muito em jogo, e esse é o território de uma constituição familiar. A fase em que a família está também muda o problema: uma empresa liderada pelo fundador, uma sociedade de irmãos e um consórcio de primos exigem estruturas diferentes, como explica o ciclo de vida da empresa familiar. E, para as empresas que duram séculos, os hábitos que elas têm em comum estão em empresas familiares longevas.

Onde o ditado tem razão

Seria um erro jogar o ditado fora por completo. Ele aponta para três riscos reais, mesmo que sua aritmética seja frágil.

Os hábitos da era do fundador não se transferem automaticamente. A primeira geração costuma construir por intuição, tolerância ao risco e relações pessoais. Essas características são difíceis de ensinar, e é em parte por isso que a liderança da próxima geração merece preparação deliberada, e não esperança.

A propriedade se espalha mais rápido do que o entendimento. Cada geração tende a acrescentar acionistas, e muitos deles nunca trabalham no negócio. Planejar como as ações se movem é uma disciplina própria, tratada em transferência de propriedade entre gerações.

A dependência de pessoa-chave é real. Quando uma pessoa detém os relacionamentos com clientes, o know-how e a palavra final, a transição é um evento de risco, seja qual for a árvore genealógica. Veja risco de pessoa-chave e os princípios gerais de planejamento sucessório.

A leitura correta do ditado, então, é como um alerta sobre o que acontece quando a família não planeja, e não como uma previsão de que ela vai fracassar.

Como usar a estatística com responsabilidade

Se você escreve, aconselha ou apresenta sobre este tema, alguns hábitos evitam problemas:

• Diga "muito citado" em vez de "a pesquisa mostra", a menos que você consiga nomear e linkar o estudo.
• Cite a fonte e a amostra: Ward, 1987, cerca de 200 empresas industriais de Illinois.
• Não publique um número da quarta geração sem ter encontrado onde ele foi publicado pela primeira vez.
• Combine qualquer número de sobrevivência com um grupo de comparação, porque um percentual sem referência convida à conclusão errada.
• Seja específico quanto à unidade. "As empresas sobrevivem" e "as famílias continuam ricas" são afirmações diferentes.

Fatos principais: a regra das três gerações

• A expressão "shirtsleeves to shirtsleeves" aparece impressa já em 1874, sem nenhuma evidência que sustente a atribuição comum a Carnegie (Word Histories).
• Os números muito citados vêm do estudo de John L. Ward de 1987 com cerca de 200 empresas industriais de Illinois, divulgado como 30% sobrevivendo à segunda geração e 13% à terceira (Family Business Magazine).
• Nason, Nordqvist e Zellweger chamaram esses números de "baixos, fora de contexto e não generalizáveis" (mesma fonte).
• A equipe de pesquisa deles constatou que 89,4% das famílias respondentes controlavam vários negócios, com média de 3,4 empresas (mesma fonte; 118 respostas).
• Um artigo de 2012 na Family Business Review defende estudar a família, e não a empresa, como a unidade do empreendedorismo transgeracional (repositório da Universidade de St. Gallen).
• A Harvard Business Review publicou em 2021 um artigo questionando a regra (Baron e Lachenauer, HBR).

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