Menyediakan Generasi Seterusnya untuk Memimpin Perniagaan Keluarga

Oleh Brian Tr · Dikemas kini 3 Oktober 2026

Kebanyakan perniagaan keluarga mengatakan mereka mahu generasi seterusnya mengambil alih. Jauh lebih sedikit yang mempunyai jawapan bertulis tentang apa yang generasi itu perlu jadi, lakukan dan buktikan sebelum berbuat demikian. Persediaan cenderung berlaku secara lalai: seorang remaja bekerja semasa cuti musim panas, seorang graduan menyertai dalam peranan yang kabur, dan sedekad kemudian semua orang menganggap peralihan sedang berjalan.

Artikel ini menganggap persediaan generasi seterusnya sebagai proses pembangunan dengan bahagian yang bernama. Ia merangkumi mengapa sebab pengganti menyertai perniagaan itu penting, bagaimana peraturan kemasukan dan pengalaman luar berfungsi, rupa bimbingan dan tanggungjawab berperingkat, bagaimana pengganti memperoleh kesahan di sisi orang yang perlu mengikutinya, dan apa yang perlu dilakukan pemimpin yang akan bersara supaya semua itu berjaya. Ini bahan rujukan, jadi setiap dakwaan merujuk kepada penyelidikan atau panduan institusi yang menjadi sumbernya.

Untuk gambaran lebih luas tentang bagaimana kepimpinan dan pemilikan berpindah antara generasi, mulakan dengan gambaran keseluruhan penggantian perniagaan keluarga.

Mengapa Persediaan Ialah Bahagian yang Sukar

Peluang sesebuah perniagaan sampai ke generasi seterusnya tidaklah baik. IFC Family Business Governance Handbook menyatakan bahawa kira-kira dua pertiga hingga tiga perempat perniagaan keluarga sama ada runtuh atau dijual oleh pengasas semasa tempoh pemerintahannya sendiri, dan hanya 5 hingga 15 peratus berterusan ke generasi ketiga. Angka kelangsungan seperti ini bersandar pada sampel lama yang sempit dan dipertikaikan (lihat shirtsleeves to shirtsleeves), tetapi tiada sesiapa menafikan bahawa menyerahkan perniagaan kepada generasi seterusnya itu sukar.

Itu anggaran yang luas, dan ia meliputi segala yang boleh tidak menjadi, daripada perubahan pasaran hingga pertikaian pemilikan. Ia tidak mengasingkan persediaan kepimpinan sebagai punca. Tetapi buku panduan itu menyenaraikan halangan yang terletak tepat dalam persediaan: pergeseran antara beberapa calon keluarga, kekurangan pengganti yang berkebolehan, dan CEO semasa yang menentang kerana takut menjadi tidak relevan atau bersara. Setiap satunya lebih merupakan masalah persediaan daripada masalah strategi.

Mengapa Seseorang Menyertai Itu Penting: Empat Jenis Komitmen

Pengganti yang hadir tidak sama dengan pengganti yang komited. Pramodita Sharma dan P. Gregory Irving menjelaskan perbezaan itu dengan tepat dalam kertas kerja 2005 dalam Entrepreneurship Theory and Practice. Menurut abstrak yang diterbitkan, mereka berhujah bahawa komitmen pengganti tidak patut dianggap sebagai satu perkara tunggal. Mereka mencadangkan empat asas, diambil daripada kepustakaan komitmen organisasi:

Kertas kerja itu membangunkan model tentang apa yang membawa kepada setiap asas dan tingkah laku apa yang dijangka terhasil daripada setiap satunya. Ringkasan penyelidikan oleh Philip O'Donnell di Centre for Family Business, Dublin City University menyatakan asas imperatif dengan ringkas: keraguan untuk berjaya di tempat lain. Beliau menggalakkan pemimpin sedia ada melihat motivasi dari kedua-dua belah pihak, supaya ahli generasi seterusnya memahami mengapa mereka menyertai dan pemimpin semasa bertanya sama ada motivasi pengganti sepadan dengan keperluan perniagaan.

Dua perkara praktikal timbul daripada takrifan itu, walaupun tanpa model terperinci kertas kerja tersebut:

• Rasa tanggungjawab dan ketiadaan pilihan ialah asas yang lemah. Orang yang menyertai kerana merasakan dia terpaksa, atau kerana dia tidak dapat membayangkan bekerja di tempat lain, kurang sebab untuk bertahan melalui tahun-tahun sukar memimpin. Antara empat asas itu, hasrat ialah satu-satunya yang tidak bergantung pada rasa bersalah atau ketiadaan alternatif.
• Kebanyakan pengganti mempunyai gabungan. Seseorang boleh tertarik kepada perniagaan dan pada masa yang sama merasai tanggungjawab kepada keluarga. Latihan yang berguna bukanlah mengasingkan orang ke dalam satu kotak. Ia ialah menyedari asas mana yang memikul beban, dan memberi pengganti alternatif yang sebenar supaya pilihan itu miliknya.

Perkara kedua itulah sebabnya ramai keluarga mengutamakan pengalaman luar sebelum kemasukan, seperti dibincangkan di bawah.

Apa yang Dicari Keluarga dalam Seorang Pengganti

Sifat apakah yang patut disasarkan oleh persediaan? Dalam kajian Family Business Review 1998 terhadap 485 firma keluarga Kanada oleh James Chrisman, Jess Chua dan Pramodita Sharma, responden menilai integriti dan komitmen kepada perniagaan sebagai sifat pengganti yang paling penting. Susunan kelahiran dan jantina dinilai paling kurang penting. Ringkasan yang sama melaporkan bahawa semakin lama usia perniagaan dan semakin panjang tempoh perkhidmatan responden, semakin besar pemberatan yang diberikan kepada sifat-sifat ini.

Ia peringatan bahawa ciri yang dikatakan keluarga mereka mahukan adalah tentang watak dan motivasi, bukan kedudukan dalam keluarga. Itu ada kesannya pada reka bentuk. Pelan pembangunan yang hanya mengajar kewangan dan operasi terlepas dua sifat yang diletakkan responden di tempat pertama. Integriti dan komitmen ditunjukkan bertahun-tahun, dalam cara seseorang menangani tekanan, kejujuran dan kemunduran, itulah sebabnya landasan yang panjang itu penting.

Peraturan Kemasukan dan Pengalaman Luar

Dasar kemasukan bertulis ialah alat struktur yang pertama. Buku panduan IFC menerangkan jawatankuasa perancangan kerjaya, salah satu badan yang boleh berada di bawah majlis keluarga, sebagai kumpulan yang menetapkan dan menyelia dasar kemasukan bagi ahli keluarga yang berminat menyertai perniagaan. Set komponen penuh, termasuk kelayakan, gaji dan keluar, dibincangkan dalam dasar pekerjaan keluarga.

Mengenai pengalaman luar, buku panduan itu tidak mewajibkannya, tetapi ia menyatakan pengalaman bekerja sebelum ini di luar perniagaan keluarga sebagai syarat yang ditetapkan sesetengah keluarga. Kajian kes SABIS dalam buku itu mengandungi dasar pekerjaan keluarga yang menyatakan bahawa pengalaman bekerja yang berjaya selama 3 hingga 5 tahun di luar syarikat sangat disyorkan.

Pengalaman luar melakukan beberapa tugas sekali gus:

• Ia menguji keupayaan tanpa nama keluarga. Pengganti belajar bagaimana prestasinya apabila tiada sesiapa mengalah kerana nama keluarganya.
• Ia membawa pulang amalan. Piawaian, alat dan tabiat daripada organisasi yang lebih besar atau diurus secara berbeza sering tidak terdapat dalam syarikat pengasas.
• Ia melindungi komitmen. Seseorang yang pernah mempunyai pilihan lain dan masih memilih perniagaan itu lebih berkemungkinan komited kerana hasrat dan bukan kerana lalai, yang berkait kembali dengan empat asas di atas.
• Ia memperoleh kredibiliti. Rakan sekerja yang menyaksikan waris itu membesar lebih rela menerima arahan daripada seseorang yang mempunyai rekod di tempat lain.

Dasar juga boleh memisahkan kemasukan daripada kepimpinan. Menyertai perniagaan tidak menjanjikan jawatan tertinggi. Reka bentuk yang lazim ialah menjanjikan hanya proses yang adil, supaya keluarga tidak mencipta jangkaan yang tidak dapat ditepati. Perbezaan itu penting bagi cara rakan sekerja bukan ahli keluarga membaca keadaan, yang dibincangkan dalam artikel tentang pekerja ahli keluarga dan bukan ahli keluarga.

Bimbingan dan Pelan Pembangunan

Setelah pengganti berada di dalam, soalannya menjadi bagaimana dia belajar. Contoh SABIS daripada IFC memberi model yang konkrit: pelan pembangunan disediakan bagi setiap ahli keluarga yang bekerja dalam syarikat, meliputi latihan, bimbingan dan putaran tugas. Panduan buku itu untuk calon CEO melangkah lebih jauh. Ia menyatakan sistem pembangunan kerjaya yang ketat patut dibina untuk menyediakan bakal CEO, meningkatkan kecekapan mereka melalui pendidikan dan latihan serta memberi mereka maklum balas berkala tentang prestasi.

Tiga ciri membezakan sistem pembangunan daripada perantisan tidak rasmi:

1. Ia ditulis. Pelan itu menamakan kemahiran yang hendak dibina, peranan yang akan dilalui secara putaran dan siapa yang menyemak kemajuan.
2. Maklum balas diberi secara tetap dan datang daripada seseorang yang bukan ibu bapa. Penekanan buku panduan pada maklum balas prestasi berkala hanya berkesan jika pemberinya boleh berterus terang.
3. Ia sistem yang sama untuk setiap calon. Apabila beberapa saudara boleh bersaing untuk kepimpinan, satu sistem bersama itulah yang memastikan proses boleh dipertahankan.

Mentor yang bukan ibu bapa dan bukan ketua langsung sering menjadi kepingan yang hilang. Buku panduan itu menunjuk kepada pengarah bebas dan pengurus kanan bukan ahli keluarga yang dipercayai sebagai penasihat semasa pemilihan pengganti, dan orang yang sama ialah calon semula jadi untuk membimbing. Ini salah satu sebab praktikal untuk mempunyai lembaga perniagaan keluarga dengan ahli luar: mereka boleh jujur dengan cara yang tidak dapat dilakukan saudara-mara.

Tanggungjawab Berperingkat: Peranan yang Berubah di Kedua-dua Belah Pihak

Kertas kerja Wendy Handler pada 1990, "Succession in Family Firms: A Mutual Role Adjustment between Entrepreneur and Next-generation Family Members" dalam Entrepreneurship Theory and Practice, ialah model asas tentang bagaimana kepimpinan berpindah. Seperti yang diterangkan dalam ringkasan Centre for Family Business, Dublin City University, peranan pemimpin sedia ada bergerak daripada pengendali tunggal kepada raja, kemudian kepada penyelia atau pewakil, dan akhirnya kepada perunding. Ahli generasi seterusnya bergerak daripada pembantu kepada pengurus kepada pemimpin.

Maksud perkataan "bersama" ialah tiada pihak yang boleh menukar peranan seorang diri. Pengganti tidak boleh bergerak daripada pembantu kepada pengurus kecuali pemimpin sedia ada bergerak daripada raja kepada pewakil. Ringkasan yang sama menyatakan bahawa pemindahan kuasa kelihatan seperti urutan yang lancar tetapi boleh terganggu di beberapa titik. Contohnya, pemimpin sedia ada boleh kekal sebagai raja dan tidak pergi sehingga dipaksa keluar.

Dalam praktik, tanggungjawab berperingkat bermaksud memberi pengganti keputusan sebenar dengan akibat sebenar, dalam langkah yang dipersetujui keluarga lebih awal. Laluan berperingkat mungkin seperti ini:

Jadual ini ilustrasi yang dibina daripada dua set label peranan Handler, bukan piawaian yang diterbitkan. Model Handler memberi arah perjalanan; setiap keluarga menetapkan pencapaiannya sendiri.

Kesahan Pengganti: Memperoleh Pengikut

Seorang pengganti boleh memegang jawatan namun masih tidak berwibawa. Buku panduan IFC menyatakan kejayaan CEO akan datang bergantung sebahagian besarnya pada penerimaan oleh pemegang kepentingan utama dalam syarikat. Itulah sebabnya ia mengesyorkan melibatkan lembaga, pengurus kanan bukan ahli keluarga dan ahli keluarga dalam proses pemilihan, membina konsensus dan bukannya mengumumkan keputusan.

Kesahan mempunyai sekurang-kurangnya tiga khalayak:

• Ahli keluarga, yang perlu melihat bahawa proses itu adil, terutamanya mereka yang tidak dipilih.
• Eksekutif dan pekerja bukan ahli keluarga, yang perlu melihat kecekapan dan piawaian yang jelas.
• Pihak luar seperti pemberi pinjaman, pelanggan dan rakan kongsi utama, yang perlu melihat kesinambungan.

Alat untuk memperolehnya ialah yang telah dibincangkan: dasar kemasukan yang telus, pengalaman luar, pelan pembangunan yang kelihatan dan rekod prestasi dalam peranan berperingkat. Tambahkan pengumuman peralihan yang jelas, dengan tarikh, supaya penyerahan tidak terasa seperti hanyut senyap-senyap. Buku panduan itu mengesyorkan menyatakan proses peralihan, termasuk tarikh peralihan dan tahap penglibatan bekas CEO selepas itu. Apabila tiada calon dalaman yang bersedia, buku panduan menyatakan sesetengah keluarga membawa masuk eksekutif luar sebagai ganti, laluan yang dibincangkan di bawah CEO bukan ahli keluarga.

Peranan Pemimpin Sedia Ada dalam Melepaskan

Setiap kerangka persediaan di atas mengandaikan pemimpin semasa mengambil bahagian. Buku panduan IFC berterus terang tentang mengapa itu sering tidak berlaku: ia menyenaraikan penentangan dan ketakutan CEO semasa terhadap ketidakrelevanan sebagai halangan, bersama dengan mengelak perbualan tentang pemergian akhir pemimpin. Ia menasihati agar proses pemilihan dimulakan seawal ketika CEO semasa dilantik, yang menganggap penggantian sebagai bahagian tetap kepimpinan dan bukannya peristiwa akhir kerjaya.

Jeffrey Sonnenfeld dan Paul Spence mengkaji bagaimana pengasas pergi. Tipologi mereka, yang diterangkan dalam ringkasan Centre for Family Business yang sama (daripada kertas kerja Sonnenfeld dan Spence pada 1989 dalam Family Business Review), menamakan empat gaya keluar:

Gaya Raja dan Jeneral menghalang pelarasan peranan bersama sama sekali. Gaya Duta dan Gabenor memungkinkannya. Jika anda pemimpin sedia ada, soalan praktikalnya khusus: Pada tarikh bila anda akan berhenti membuat keputusan operasi? Apa yang akan anda lakukan dalam perniagaan selepas itu, jika ada? Siapa yang mempunyai kedudukan untuk menegur jika tarikh itu berlalu dan anda masih membuat keputusan? Menulis jawapannya, seperti yang dicadangkan IFC dengan pelan peralihan, ialah pertahanan yang lebih boleh dipercayai terhadap kehanyutan berbanding niat baik.

Melepaskan juga mempunyai sisi peribadi. Pemimpin yang identitinya ialah syarikat memerlukan tempat lain untuk menyalurkan tenaganya, sama ada lembaga, peranan dalam majlis keluarga atau sesuatu di luar perniagaan. Itulah sebabnya risiko orang kunci sama banyak isu manusia seperti isu proses, dan mengapa perancangan penggantian am menganggap peranan seterusnya pemimpin yang akan pergi sebagai sebahagian daripada pelan.

Fakta Utama: Kepimpinan Generasi Seterusnya

• Kira-kira dua pertiga hingga tiga perempat perniagaan keluarga runtuh atau dijual semasa tempoh pengasas, dan hanya 5 hingga 15 peratus berterusan ke generasi ketiga (IFC Family Business Governance Handbook).
• Sharma dan Irving mencadangkan empat asas komitmen pengganti: afektif (hasrat), normatif (tanggungjawab), kalkulatif (kos peluang) dan imperatif (keperluan) (Entrepreneurship Theory and Practice, 2005).
• Dalam kajian terhadap 485 firma keluarga Kanada, integriti dan komitmen kepada perniagaan dinilai sebagai sifat pengganti yang paling penting, manakala susunan kelahiran dan jantina dinilai paling kurang penting (Chrisman, Chua dan Sharma, 1998).
• Buku panduan IFC memaparkan semula dasar keluarga yang sangat mengesyorkan 3 hingga 5 tahun pengalaman kerja luar yang berjaya (sumber IFC yang sama).
• Model Handler memasangkan laluan pemimpin sedia ada (pengendali tunggal, raja, penyelia, perunding) dengan laluan pengganti (pembantu, pengurus, pemimpin) (Centre for Family Business, Dublin City University).
• Empat gaya keluar Sonnenfeld dan Spence ialah Raja, Jeneral, Duta dan Gabenor (sumber Centre for Family Business yang sama).

Garis Masa Pembangunan

Menghimpunkan semua bahagian, keluarga dengan landasan yang panjang mungkin menyusun persediaan seperti ini. Ia sintesis daripada sumber di atas, bukan jadual yang ditetapkan.

1. Sebelum kemasukan. Tulis dasar kemasukan dan jangkaan pengalaman luar. Bincang secara terbuka tentang komitmen: mengapa setiap saudara muda mahu, atau tidak mahu, menyertai?
2. Tahun-tahun di luar. Calon membina rekod di tempat lain. Keluarga kekal berhubung tetapi tidak menariknya pulang lebih awal.
3. Kemasukan. Peranan yang ditentukan, pelan pembangunan dan mentor yang bukan ibu bapa.
4. Mengurus. Satu fungsi dengan keputusan sebenar dan bajet. Pemimpin sedia ada mula mewakilkan dalam praktik, bukan dalam teori.
5. Pemilihan. Jika lebih daripada seorang calon wujud, proses bersama, nasihat daripada orang bebas dan asas sokongan yang luas.
6. Peralihan. Pelan bertarikh dengan peranan pemimpin yang bersara ditentukan.
7. Selepas itu. Bekas pemimpin beralih ke peranan penasihat atau kerusi lembaga, dan pengganti memimpin.

Setiap langkah berkait dengan sesuatu yang boleh ditulis dan disemak oleh keluarga, dan itulah maksudnya. Persediaan yang hanya wujud dalam kepala orang akan dilangkau pada kali pertama perniagaan menjadi sibuk.

Bacaan Berkaitan

• Penggantian perniagaan keluarga
• Dasar pekerjaan keluarga
• Pekerja ahli keluarga dan bukan ahli keluarga
• Lembaga perniagaan keluarga
• CEO bukan ahli keluarga
• Perancangan penggantian