Three Horizons of Growth: McKinseys Modell erklärt

Three Horizons of Growth ist ein strategisches Framework, das Organisationen dabei hilft, ihr Kerngeschäft heute zu führen und gleichzeitig die Geschäfte zu entwickeln, die es morgen ablösen werden. Wenn Ihr Führungsteam jeden Dollar immer wieder ins kurzfristige operative Geschäft lenkt, liefert dieses Modell ein strukturiertes Argument dafür, warum das ein langsamer Weg in die Bedeutungslosigkeit ist.

Was ist das Three Horizons of Growth Modell?

Das Three Horizons of Growth Modell ist ein Portfolio-Management-Framework, das die Aktivitäten eines Unternehmens in drei parallele Zeithorizonte aufteilt, von denen jeder eine eigene Managementdenkweise, eine eigene Investitionslogik und eigene Erfolgskennzahlen erfordert.

Die Berater Mehrdad Baghai, Stephen Coley und David White stellten das Modell 1999 in ihrem bei McKinsey erschienenen Buch The Alchemy of Growth vor. Die Kernerkenntnis ist einfach, aber wirkungsvoll: Gut geführte Unternehmen wählen nicht zwischen dem Schutz bestehender Einnahmen und dem Aufbau neuer Geschäfte. Sie tun beides gleichzeitig, über drei klar definierte Horizonte hinweg.

Key Facts

• Die 70/20/10-Regel, die von Google popularisiert wurde, empfiehlt, rund 70 % der Innovationsressourcen in das Kerngeschäft (H1), 20 % in angrenzende Chancen (H2) und 10 % in transformative Wetten (H3) zu investieren. Google führte sein nachhaltiges Wachstum auf diese Aufteilung zurück. (Google, 2011; Harvard Business Review, 2012)
• Eine McKinsey-Umfrage von 2023 ergab, dass Unternehmen, die alle drei Horizonte effektiv balancieren, über 10 Jahre hinweg die doppelte Gesamtrendite für Aktionäre erzielten im Vergleich zu Unternehmen, die sich primär auf H1-Aktivitäten konzentrierten.
• PwCs Global Innovation Survey (2023) ergab, dass 61 % der Führungskräfte sagen, die größte Innovationsschwäche ihrer Organisation sei die unzureichende Investition in langfristige (H3-)Wetten, weil kurzfristiger Druck die Budgetschlachten konsequent gewinnt.

Die drei Horizonte erklärt

Stellen Sie sich die drei Horizonte als drei sich überschneidende Wachstumskurven vor, die parallel laufen, nicht als sequenziellen Staffellauf. Jeder Horizont existiert gleichzeitig im Unternehmen.

Horizont 1: Kerngeschäft verteidigen und erweitern

H1 ist der Ort, an dem fast alle kurzfristigen Einnahmen liegen. Die Aufgabe hier besteht darin, Margen zu schützen, bestehende Kunden gut zu bedienen und Effizienz aus bewährten Prozessen herauszuholen. Aber "verteidigen und erweitern" bedeutet nicht stagnieren. H1-Teams sollten weiterhin nach inkrementellen Verbesserungen suchen: schnelleres Onboarding, besserer Support, moderate Funktionserweiterungen. Das Risiko in H1 besteht darin, ihn als den einzigen Horizont zu behandeln, der finanziert werden sollte.

Horizont 2: Aufstrebende Geschäfte aufbauen

H2 ist der Ort, an dem frühere H3-Experimente, die echte Signale gezeigt haben, angemessene Ressourcen erhalten. Es handelt sich um Geschäfte, die bereits gewisse Belege haben: frühe Kunden, einen funktionierenden Prototyp oder eine validierte Marktannahme. Die Herausforderung besteht darin, genügend Struktur anzuwenden, um zu skalieren, ohne die Initiative mit H1-Managementnormen zu ersticken. H2-Teams benötigen andere KPIs, andere Einstellungsprofile und oft eine eigene P&L.

Horizont 3: Tragfähige Zukunftsoptionen schaffen

H3 ist kein Fantasielabor im Verborgenen. Es ist ein gezieltes Portfolio von Frühphasenoptions, das dem Unternehmen das Recht gibt, in zukünftigen Märkten mitzuspielen. Die meisten H3-Experimente werden scheitern. Das ist zu erwarten. Das Ziel ist, genügend Versuche zu generieren, damit zwei oder drei überleben und in drei bis fünf Jahren zu H2 werden. H3-Budgets sind klein, Teams sind schlank, und Erfolg bedeutet schnelles Lernen, nicht Skalierungslieferung.

Ressourcenzuteilung über Horizonte hinweg

Der gängigste Benchmark für die Zuteilung ist die 70/20/10-Aufteilung: 70 % der Innovationsressourcen für H1, 20 % für H2 und 10 % für H3. Google hat dies bekannt gemacht, aber das richtige Verhältnis hängt vom Veränderungstempo Ihrer Branche und Ihrer aktuellen Wettbewerbsposition ab.

Die häufige Falle besteht darin, H1 bei kurzfristigem Finanzdruck Ressourcen absorbieren zu lassen, die für H2 und H3 vorgesehen waren. Das ist im Quartal rational. Aber Unternehmen, die H2 und H3 in Abschwungphasen konsequent kürzen, stehen später mit einem gesunden Kerngeschäft und keiner Pipeline künftiger Geschäfte da, wenn der Markt sich verschiebt. Die BCG-Matrix kann dabei helfen, zu identifizieren, welche Teile des H1-Portfolios Cash Cows statt Dogs sind, und so Kapital freizusetzen, das in längere Horizonte umgeleitet werden kann.

Ein zweiter häufiger Fehler: H2 und H3 mit H1-Managementtools behandeln. Quartalsweise Umsatzziele auf ein H3-Experiment anzuwenden, tötet es, bevor es lernen kann. Jeder Horizont braucht eigene Erfolgskriterien.

Three Horizons vs. andere Wachstumsframeworks

Das Three Horizons Modell ist besser geeignet, wenn Sie einen langfristigen Portfolio-Überblick über verschiedene Geschäftsphasen benötigen. Die Ansoff-Matrix ist nützlicher, wenn Sie eine einzelne Richtungsentscheidung diskutieren: neuer Markt, neues Produkt oder beides. Die BCG-Matrix hilft Ihnen, das zu optimieren, was Sie bereits haben, anstatt zu planen, was Sie als Nächstes aufbauen wollen. Die meisten Führungsteams nutzen alle drei in Reihenfolge: Ansoff zur Richtungsbestimmung, BCG zur Sortierung des bestehenden Portfolios und Three Horizons, um die vollständige Investitionsgeschichte für den Vorstand zu rahmen.

Paaren Sie für die Umsetzung die drei Horizonte mit Ihrem OKR-Framework. H1-OKRs fokussieren auf Leistung; H2-OKRs fokussieren auf Zugkraft-Meilensteine; H3-OKRs fokussieren auf Lernergebnisse.

Vorteile und Kritik

Vorteile

• Gibt der Führung eine gemeinsame Sprache, um über kurzfristige Operationen und langfristige Wetten zu sprechen, ohne auf "Wir können uns Innovation gerade nicht leisten" zurückzufallen.
• Verhindert den häufigen Fehler, jede Geschäftseinheit mit derselben Managementlogik und denselben Erfolgskennzahlen zu behandeln.
• Zwingt den Vorstand, H2 und H3 explizit zu finanzieren, anstatt sie zu lassen, was das H1-Budget nicht verbraucht.
• Funktioniert auf Unternehmensebene (Kapitalzuteilung über Geschäftseinheiten) und auf Geschäftseinheitsebene (Budgetzuteilung über Produktlinien).
• Lässt sich gut mit Szenarioplanung paaren, um H3-Annahmen gegen unterschiedliche Zukunftsbilder zu testen.

Kritik

• Feste Zeithorizonte können irreführen. Das ursprüngliche Modell geht davon aus, dass H3 über fünf bis sieben Jahre abläuft. In Softwaremärkten kann Wettbewerbsdisruption das auf 18 Monate komprimieren. Ein Framework, das für Industriekonzerne entwickelt wurde, überträgt sich nicht immer auf digitale Unternehmen.
• Das Modell beschreibt Investitionskategorien, gibt aber nur begrenzte Orientierung, wie man bestimmte H2- oder H3-Wetten auswählt. Auswahlkriterien für Experimente müssen noch definiert werden.
• Die 70/20/10-Aufteilung wird häufig zitiert, ist aber für keine bestimmte Branche wirklich validiert. Sie mechanisch anzuwenden, ohne eine Kalibrierung auf Ihr Wettbewerbsumfeld, ist ein Fehler.
• Einige Kritiker argumentieren, das Modell kann bürokratische Silos schaffen: "H3-Teams", die zu sehr vor Marktfeedback geschützt werden, weil ihnen gesagt wird, sich noch keine Gedanken über Umsatz zu machen.
• Es adressiert nicht die organisationalen Kompetenzlücken, die H2 und H3-Erfolg oft blockieren: unterschiedliche Talentprofile, unterschiedliche Governance, unterschiedliche Risikobereitschaft. Das McKinsey 7S Framework ist ein nützlicher Begleiter zur Diagnose dieser strukturellen Hürden.

So wenden Sie das Three Horizons Modell an

Schritt 1: Ihr aktuelles Portfolio prüfen

Ordnen Sie jede bedeutende Initiative, jedes Produkt und jede Geschäftseinheit einem der drei Horizonte zu. Seien Sie ehrlich darüber, woher die Einnahmen heute wirklich kommen. Die meisten Unternehmen stellen fest, dass sie 90 % oder mehr ihrer Aktivitäten in H1 haben, einen kleinen Cluster von Initiativen, die wahrscheinlich zu H2 gehören, und fast nichts in H3.

Schritt 2: Explizite Investitionsziele für jeden Horizont setzen

Lassen Sie die Budgetzuteilung nicht durch Zufall entstehen. Verwenden Sie den 70/20/10-Ausgangspunkt, kalibrieren Sie ihn auf Ihre Branchengeschwindigkeit, und treffen Sie dann eine explizite Entscheidung auf Vorstandsebene. Halten Sie sie schriftlich fest. Der Akt des Bekenntnisses zu einer H2/H3-Zuteilung ist wichtiger als die genauen Prozentsätze.

Schritt 3: Unterschiedliche Managementregeln für jeden Horizont anwenden

H1 verwendet standardmäßige Betriebskennzahlen: Umsatz, Marge, Abwanderungsrate, NPS. H2 verwendet Wachstums- und Zugkraftkennzahlen: Kundenakquisitionskosten, Product-Market-Fit-Signale, Umsatzrampierung. H3 verwendet Lernkennzahlen: durchgeführte Experimente, validierte Annahmen, ausgelieferte Prototypen. H1-Kennzahlen auf H3 anzuwenden, ist der schnellste Weg, es zu töten. Die Balanced Scorecard ist ein nützliches Tool, um die richtige Messkennzahl für jeden Horizont aufzubauen.

Schritt 4: Eigenständige Governance für H2 und H3 schaffen

H2- und H3-Teams brauchen oft separate Budgetzyklen, unterschiedliche Berichtslinien und mehr Autonomie vom Kerngeschäft. Ohne expliziten Governance-Schutz wird H1 ihre Ressourcen absorbieren, sobald die Quartalsziele unter Druck geraten. Erwägen Sie einen dedizierten Innovationsausschuss, der H2/H3-Entscheidungen besitzt und direkt an den CEO oder Vorstand berichtet.

Schritt 5: Eine Pipeline von H3-Experimenten aufbauen

H3 ist kein einzelner Moonshot. Es ist ein Portfolio kleiner Wetten. Legen Sie eine Mindestanzahl aktiver H3-Experimente zu jedem Zeitpunkt fest (fünf bis zehn ist ein vernünftiger Ausgangspunkt für mittelgroße Unternehmen). Verfolgen Sie sie mit Lernzielen statt Umsatzzielen. Überprüfen Sie quartalsweise. Fördern Sie die, die Signale zeigen, zu H2, und schließen Sie den Rest sauber ab. Der Value Proposition Canvas ist ein gutes Tool, um H3-Hypothesen zu testen, bevor bedeutende Ressourcen eingesetzt werden.

Three Horizons Beispiel

Dieses Arbeitsbeispiel zeigt, wie ein B2B-Workflow-Softwareunternehmen seine aktuellen und geplanten Initiativen über alle drei Horizonte hinweg abbilden könnte.

In diesem Beispiel investiert das Unternehmen rund 75 % in H1, 20 % in H2 und 5 % in H3. Der nächste strategische Review sollte sich damit befassen, ob H3 angesichts der schnellen KI-Veränderungen in der Wettbewerbslandschaft unterfinanziert ist.

Häufig gestellte Fragen

Was ist das Three Horizons of Growth Modell?

Three Horizons of Growth ist ein Portfolio-Management-Framework, das von McKinsey-Beratern Baghai, Coley und White in ihrem 1999er Buch The Alchemy of Growth entwickelt wurde. Es unterteilt organisationale Investitionen in drei parallele Zeithorizonte: H1 (Kerngeschäft verteidigen und erweitern), H2 (aufstrebende Geschäfte mit bewährter früher Zugkraft aufbauen) und H3 (tragfähige Optionen für zukünftiges Wachstum schaffen). Das zentrale Argument des Modells ist, dass Unternehmen alle drei gleichzeitig managen müssen, anstatt sie als sequenzielle Phasen zu behandeln.

Was ist die 70/20/10-Regel im Three Horizons Modell?

Die 70/20/10-Regel ist eine Faustregel zur Ressourcenzuteilung, die empfiehlt, 70 % der Innovationsressourcen für H1 (Kerngeschäft), 20 % für H2 (aufstrebende Geschäfte) und 10 % für H3 (Zukunftsoptionen) einzusetzen. Google hat die Aufteilung 2011 als Teil seiner öffentlichen Innovationsphilosophie popularisiert. Die Prozentzahlen sind ein Ausgangspunkt, keine feste Vorgabe. Unternehmen in sich schnell bewegenden Märkten können mehr in Richtung H2 und H3 verschieben; Unternehmen mit dominantem, aber bedrohtem Kerngeschäft müssen H1 möglicherweise aggressiver schützen.

Wie unterscheiden sich die Three Horizons von der Ansoff-Matrix?

Die Ansoff-Matrix hilft Ihnen, eine einzelne Wachstumsrichtung zu wählen: tiefer in bestehende Märkte, in neue Märkte, mit neuen Produkten oder beides (Diversifikation). Das Three Horizons Modell ist ein Portfolio-Tool, das rahmt, wie Sie Ressourcen über mehrere gleichzeitig laufende Wachstumswetten in verschiedenen Reifestadien zuweisen. Nutzen Sie Ansoff, um eine Richtung zu wählen; nutzen Sie Three Horizons, um Investitionen über alle Richtungen hinweg zu balancieren, die Sie bereits verfolgen.

Ist das Three Horizons Modell noch relevant in sich schnell bewegenden Märkten?

Die Kernlogik des Modells, H1, H2 und H3 gleichzeitig zu führen, bleibt solide. Aber die festen Zeithorizonte müssen kalibriert werden. In Software- und KI-getriebenen Märkten kann ein H3-Experiment in 18 Monaten zur H1-Wettbewerbsbedrohung werden, statt in sieben Jahren. Teams in Hochgeschwindigkeitsumgebungen sollten die Horizont-Fenster verkürzen und mehr H3-Experimente parallel laufen lassen, um der Komprimierung voraus zu bleiben. Die Paarung des Modells mit Szenarioplanung hilft dabei, welche H3-Wetten priorisiert werden sollen.

Was ist der größte Fehler, den Unternehmen mit diesem Framework machen?

Das konsequenteste Versagen besteht darin, H1 unter kurzfristigem Finanzdruck H2- und H3-Budgets absorbieren zu lassen. Das fühlt sich im Moment rational an, erzeugt aber drei bis fünf Jahre später einen Pipeline-Engpass. Der zweithäufigste Fehler ist die Anwendung von H1-Managementlogik (quartalsweise Umsatzziele, etablierte Governance) auf H2- und H3-Initiativen, bevor sie dafür bereit sind. Beide Fehler verhungern das künftige Wachstum auf eine Weise, die erst in der Gewinn- und Verlustrechnung sichtbar wird, wenn es zu spät ist, schnell gegenzusteuern.

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Strategisches Wachstum erfordert, drei Rennen gleichzeitig zu laufen, in drei unterschiedlichen Geschwindigkeiten, mit drei unterschiedlichen Regeln. Das Three Horizons Modell macht das nicht einfach. Aber es gibt Führungsteams eine gemeinsame Landkarte, damit sie sich zumindest darüber einigen können, an welchem Rennen jede Initiative teilnimmt und wie der Sieg für jede aussieht. Kombinieren Sie es mit dem VRIO-Framework, um zu prüfen, ob Ihre H2- und H3-Wetten auf Fähigkeiten aufgebaut sind, die Wettbewerber nicht leicht kopieren können.

Weiterführende Lektüre

• Ansoff-Matrix: Die 4 Wachstumsstrategien erklärt
• BCG-Matrix: Die Wachstums-Marktanteils-Matrix nutzen
• OKR-Framework: Ziele setzen, die Ergebnisse liefern
• Balanced Scorecard: Ein strategisches Messsystem
• McKinsey 7S Framework: Ihre Organisation ausrichten
• Szenarioplanung: Auf unsichere Zukunft vorbereiten
• VRIO-Framework: Nachhaltigen Wettbewerbsvorteil aufbauen
• Value Proposition Canvas: Produkte entwickeln, die Kunden wollen