Model Pengurusan Perubahan Lewin: Unfreeze-Change-Refreeze

Model perubahan Lewin adalah salah satu kerangka kerja yang paling banyak dirujuk dalam pengurusan perubahan organisasi, dan ia telah bertahan sejak Kurt Lewin memperkenalkannya pada tahun 1947. Jika pasukan anda akan melalui perubahan struktur, pengubahsuaian proses, atau penetapan semula budaya, model tiga peringkat ini memberikan peta mental yang jelas tentang apa yang perlu dilakukan sebelum, semasa, dan selepas perubahan.

Apakah Model Pengurusan Perubahan Lewin?

Fakta Utama

• Lebih kurang 70% inisiatif perubahan organisasi gagal mencapai matlamat mereka (McKinsey, 2023).
• Organisasi yang berkomunikasi dengan jelas semasa perubahan mempunyai kemungkinan 3.5 kali lebih tinggi untuk mengatasi rakan sejawat (McKinsey, 2022).
• Kurt Lewin membangunkan modelnya bersama Analisis Medan Daya sebagai sebahagian daripada kajian yang lebih luas tentang dinamik kumpulan di MIT, yang diterbitkan pada 1947.

Model Pengurusan Perubahan Kurt Lewin ialah kerangka kerja tiga peringkat yang menggambarkan cara organisasi berpindah daripada keadaan semasa kepada keadaan masa depan yang diingini. Ketiga-tiga peringkat itu ialah Unfreeze, Change, dan Refreeze. Lewin, seorang ahli psikologi sosial, menggunakan metafora ais: anda cairkan blok ais itu (unfreeze), bentuk semula (change), kemudian padatkan semula bentuk baharu (refreeze).

Kekuatan model ini terletak pada kesederhanaannya. Ia tidak cuba memetakan setiap nuans projek perubahan. Sebaliknya, ia memaksa pemimpin mengemukakan tiga soalan: Adakah orang bersedia untuk berubah? Adakah kita melaksanakan perubahan? Dan adakah kita telah mengukuhkan tingkah laku baharu?

Ia sering digunakan bersama Model Perubahan 8 Langkah Kotter dan Model ADKAR, yang menyelami lebih dalam mekanisme setiap peringkat. Namun untuk keselarasan eksekutif atau perancangan peringkat awal, kesederhanaan Lewin adalah suatu kelebihan, bukan had.

3 Peringkat: Unfreeze, Change, Refreeze

Setiap peringkat mempunyai ciri yang tersendiri. Pemimpin yang melangkau atau tergesa-gesa melalui sesuatu peringkat hampir selalu berhadapan dengan keletihan perubahan, kembalinya tabiat lama, atau kegagalan inisiatif enam bulan kemudian.

Peringkat 1: Unfreeze

Di sinilah kebanyakan program perubahan sebenarnya gagal, dan ia berlaku sebelum apa-apa yang ketara bermula. Unfreeze adalah tentang meruntuhkan sikap "inilah cara kami melakukan sesuatu" yang menyebabkan orang enggan menerima pendekatan baharu.

Lewin percaya bahawa keseimbangan yang ditetapkan oleh manusia, iaitu tabiat dan andaian semasa mereka, perlu diganggu secara aktif sebelum pembelajaran dapat berlaku. Pengumuman penggabungan, ancaman persaingan, suku yang gagal: semua ini boleh mencetuskan unfreeze secara semula jadi. Tetapi jika pencetus itu tiada, pemimpin perlu mewujudkannya. Ini mungkin bermaksud berkongsi data tentang tempat perniagaan ketinggalan, mengadakan majlis bandar yang mengakui masalah secara terbuka, atau sekadar bersikap jujur dengan pasukan tentang apa yang tidak berhasil.

Peringkat Unfreeze bukan hanya tentang maklumat. Ia tentang kesediaan emosi. Orang perlu merasai bahawa keadaan semasa tidak boleh diteruskan DAN bahawa keadaan masa depan boleh dicapai. Kedua-dua syarat ini penting.

Peringkat 2: Change

Sebaik sahaja orang terbuka kepada perubahan, peralihan sebenar bermula. Ini adalah peringkat yang paling lama dan paling memerlukan banyak sumber. Proses baharu diperkenalkan, pasukan dilatih, struktur organisasi mungkin berubah, dan aliran kerja direka semula.

Tetapi Change bukanlah linear. Orang melaluinya pada kadar yang berbeza. Sesetengah mengadopsi dengan cepat; yang lain memerlukan pendedahan dan pengukuhan berulang. Pemimpin sering melakukan kesilapan dengan menumpukan komunikasi di bahagian hadapan (pelancaran besar, pengumuman besar) kemudian menjadi senyap. Sebaliknya yang berkesan: kemas kini yang konsisten, kerap, dan kecil membantu orang kekal berorientasi apabila kekaburan meningkat.

Kemenangan cepat juga penting di sini. Kejayaan awal, walaupun yang kecil, memberikan orang bukti bahawa perubahan sedang berhasil. Inilah yang Model Perubahan 8 Langkah Kotter nyatakan secara eksplisit dalam strukturnya.

Peringkat 3: Refreeze

Refreeze mendapat perhatian paling sedikit dan menyebabkan kemunduran paling banyak selepas perubahan. Ia adalah kerja untuk menanamkan tingkah laku baharu ke dalam DNA organisasi supaya ia tidak terhakis apabila perhatian kepimpinan beralih.

Ini bermaksud mengemas kini SOP, penerangan kerja, metrik prestasi, dan insentif untuk menepati cara kerja baharu. Ia bermaksud meraikan pasukan yang mengamalkan perubahan dan menjadikan contoh "cemerlang" sebagai sesuatu yang kelihatan. Dan ia bermaksud menutup kaedah lama secara formal, bukan sekadar membiarkan kedua-duanya wujud secara seiring tanpa batas.

Sesetengah pengkritik berpendapat bahawa "Refreeze" adalah metafora yang silap untuk era perubahan berterusan, kerana ia mengesyorkan seolah-olah perkara harus kembali statik. Itu adalah kritik yang wajar. Namun wawasan asasnya masih kukuh: tingkah laku baharu memerlukan struktur pengukuhan, atau ia tidak akan bertahan.

Analisis Medan Daya

Lewin bukan sekadar memberikan kita model tiga peringkat. Beliau juga membangunkan Analisis Medan Daya sebagai alat diagnostik pelengkap, dan kedua-duanya berfungsi paling baik bersama.

Analisis Medan Daya memetakan daya yang menolak ke arah perubahan (daya pendorong) berbanding daya yang menentangnya (daya pengekang). Anda lukis satu garisan menegak: daya pendorong di sebelah kiri, daya pengekang di sebelah kanan. Perubahan berlaku apabila daya pendorong lebih kuat, atau apabila daya pengekang dilemahkan.

Dalam amalan, ia kelihatan seperti ini untuk syarikat yang berpindah ke sistem CRM baharu:

Daya pendorong: Ketua-ketua jualan mahukan keterlihatan Pipeline yang lebih baik. Pemasaran mahukan data kenalan yang dikongsi. Sistem semasa adalah lambat dan kerap rosak.

Daya pengekang: Wakil jualan selesa dengan sistem lama. Latihan mengambil masa dari masa menjual. IT bimbang tentang kerumitan integrasi. Perundangan memerlukan persetujuan penghijrahan data.

Analisis ini membantu pemimpin berhenti memikirkan perubahan sebagai cabaran pemujukan tunggal dan mula menganggapnya sebagai sistem daya. Kerap kali, menghapuskan daya pengekang adalah lebih berkesan daripada menambah lebih banyak daya pendorong. Dalam contoh ini, menyelesaikan kebimbangan integrasi IT lebih awal menghapuskan penghalang yang menyekat beberapa pengamal sekaligus.

Lewin vs ADKAR vs Model 8 Langkah Kotter

Ketiga-tiga model ini adalah kerangka kerja pengurusan perubahan yang paling kerap dirujuk. Mereka saling melengkapi, bukan bersaing, tetapi memahami perbezaannya membantu anda memilih alat yang tepat untuk konteks anda.

Untuk huraian lengkap mekanik perubahan individu ADKAR, lihat artikel Model ADKAR. Untuk hala tuju pelaksanaan 8 langkah bagi transformasi besar, lihat Model Perubahan 8 Langkah Kotter.

Mengapa Model Lewin Penting

Model ini telah bertahan hampir 80 tahun atas sebab yang kukuh. Berikut adalah apa yang menjadikannya berguna:

Ia boleh diakses secara universal. Sesiapa sahaja dalam organisasi boleh memahami Unfreeze-Change-Refreeze tanpa sijil pengurusan perubahan. Ini penting apabila anda cuba membina keselarasan merentasi fungsi dengan perbendaharaan kata yang berbeza.

Ia memaksa perbualan Unfreeze. Kebanyakan pemimpin ingin melangkau terus ke Change. Model Lewin menjadikan Unfreeze sebagai peringkat formal yang tidak boleh diabaikan. Ini sahaja mungkin telah menyelamatkan lebih banyak program perubahan yang gagal daripada sebarang dorongan struktur yang lain.

Ia mendiagnosis perubahan yang terbantut. Jika inisiatif perubahan terbantut, model ini segera memberikan soalan diagnostik: Adakah kita terbantut dalam Unfreeze (kesediaan yang tidak mencukupi), Change (masalah pelaksanaan), atau Refreeze (tingkah laku baharu tidak diperkukuhkan)? Itu adalah triaj yang pantas, dan ia sering menunjuk terus kepada intervensi yang diperlukan.

Ia berpadu baik dengan alat strategik lain. Kerangka McKinsey 7S memetakan tujuh elemen yang perlu diselaraskan semasa perubahan (strategi, struktur, sistem, kemahiran, kakitangan, gaya, nilai bersama). Menjalankan analisis 7S semasa peringkat Refreeze Lewin adalah cara praktikal untuk menyemak sama ada semua elemen organisasi telah dikemas kini untuk mencerminkan model operasi baharu.

Cara Menerapkan Model Lewin

Berikut ialah panduan praktikal untuk menggunakan model ini dalam projek perubahan organisasi:

1. Takrifkan keadaan semasa. Tuliskan dengan tepat apakah tingkah laku, sistem, dan kepercayaan yang cuba anda ubah. Bersifat spesifik. "Kami mempunyai masalah budaya" tidak boleh dilaksanakan. "Wakil jualan merekod panggilan secara tidak konsisten, jadi data Pipeline tidak boleh dipercayai" adalah boleh dilaksanakan.

2. Jalankan Analisis Medan Daya. Senaraikan semua daya pendorong dan pengekang untuk perubahan ini. Kenal pasti daya pengekang mana yang paling kuat dan mana yang paling mudah ditangani.

3. Reka bentuk aktiviti Unfreeze anda. Ini mungkin termasuk majlis bandar, mesyuarat skip-level, berkongsi data persaingan atau prestasi yang mewujudkan urgensi, atau melibatkan pihak yang skeptikal dalam proses penframan masalah.

4. Rancangkan peringkat Change dalam fasa. Pecahkan peralihan kepada bahagian dengan pencapaian yang kelihatan. Tetapkan pemilik untuk setiap fasa. Bina gelung maklum balas supaya anda boleh membuat pembetulan kursus.

5. Takrifkan kejayaan untuk Refreeze. Sebelum anda bermula, bersetuju tentang rupa "terkunci" itu. KPI mana yang berubah? Proses mana yang dikemas kini? Bagaimana anda akan tahu dalam 90 hari bahawa perubahan itu bertahan?

6. Selaraskan dengan kerangka strategik anda. Gunakan Balanced Scorecard untuk menjejak sama ada perubahan itu menghasilkan hasil strategik yang anda inginkan.

7. Berkomunikasi sepanjang ketiga-tiga peringkat. Bukan hanya pada pelancaran. Petakan irama komunikasi untuk keseluruhan arka perubahan. Khalayak yang berbeza memerlukan mesej yang berbeza pada masa yang berbeza.

Contoh Model Lewin

Berikut ialah bagaimana ia berlaku dalam senario dunia sebenar: sebuah syarikat bersaiz sederhana yang beralih daripada kerja bersemuka kepada kerja hibrid.

Langkah Refreeze di sini adalah yang paling sering diabaikan oleh syarikat. Mereka menjalankan perintis, ia berjalan dengan baik, kemudian mereka bergerak. Enam bulan kemudian, tabiat lama merayap kembali kerana struktur sokongan tidak pernah dikemas kini.

Keterbatasan

Tiada kerangka kerja yang sempurna. Berikut adalah keterbatasan jujur model Lewin:

Ia berurutan, tetapi perubahan tidak selalu begitu. Projek perubahan sebenar mempunyai aliran kerja selari, kemunduran yang tidak dijangka, dan peringkat yang bertindih. Perkembangan tiga langkah yang kemas boleh memberikan gambaran lineariti yang palsu.

"Refreeze" mengandaikan kestabilan. Dalam pasaran di mana strategi berubah secara berterusan, metafora Refreeze boleh mengelirukan. Sesetengah organisasi memerlukan model yang mengandaikan perubahan berterusan sebagai keadaan lalai.

Ia ringan dari segi psikologi individu. Model ini beroperasi di peringkat organisasi. Ia tidak banyak memberikan panduan tentang mengapa seseorang individu menentang perubahan atau cara menangani kebimbangan individu mereka. Di situlah ADKAR mengisi jurang.

Ia tidak menetapkan tingkah laku kepimpinan. Model 8 langkah Kotter, sebaliknya, jauh lebih eksplisit tentang apa yang perlu dilakukan pemimpin pada setiap peringkat. Lewin memberitahu anda apa yang perlu berlaku; Kotter memberitahu anda cara menjayakannya.

Amalan Terbaik

• Jangan tergesa-gesa semasa Unfreeze. Urgensi yang anda rasakan untuk beralih ke peringkat Change adalah tepat urgensi yang membunuh program perubahan. Luangkan lebih banyak masa daripada yang anda fikir diperlukan untuk kesediaan.
• Jadikan tentangan kelihatan. Jangan anggap pihak yang skeptikal sebagai masalah yang perlu diuruskan. Libatkan mereka dalam Analisis Medan Daya. Kebimbangan mereka sering menunjukkan risiko sebenar.
• Lakukan Refreeze secara proaktif. Sebelum anda menutup projek perubahan, lakukan audit berstruktur: sistem sokongan, insentif, dan proses mana yang masih mencerminkan cara lama? Betulkan ia.
• Dokumentasikan perjalanan. Pasukan yang mendokumentasikan apa yang mereka pelajari semasa kitaran perubahan membina pengetahuan institusi yang menjadikan perubahan masa hadapan lebih pantas. Gunakan retrospektif Analisis SWOT untuk merakam apa yang berhasil dan apa yang tidak.
• Gunakan model ini untuk diagnosis, bukan sekadar perancangan. Jika perubahan terbantut di tengah jalan, petakan di mana anda berada dalam tiga peringkat tersebut dan apa yang menyekat kemajuan. Ia mengambil masa 10 minit dan sering menyingkap punca masalah dengan cepat.

Soalan Lazim

Apakah idea utama di sebalik model perubahan Lewin? Model Lewin menyatakan bahawa perubahan organisasi yang berjaya memerlukan tiga peringkat: meruntuhkan status quo (Unfreeze), memperkenalkan dan menanamkan tingkah laku baharu (Change), dan mengukuhkan keadaan baharu supaya ia kekal (Refreeze). Metafora ais menangkapnya: anda tidak boleh membentuk semula ais tanpa mencairkannya terlebih dahulu.

Bagaimana model Lewin berbeza daripada ADKAR? Lewin beroperasi di peringkat organisasi dan memberi tumpuan kepada kesediaan, peralihan, dan penstabilan. ADKAR beroperasi di peringkat individu dan menjejak lima keadaan psikologi yang perlu dilalui setiap orang: Kesedaran, Keinginan, Pengetahuan, Kebolehan, dan Pengukuhan. Mereka sering digunakan bersama, dengan Lewin menyediakan struktur makro dan ADKAR membimbing intervensi peringkat individu.

Apakah Analisis Medan Daya dan bagaimana ia dikaitkan dengan model Lewin? Analisis Medan Daya ialah alat diagnostik yang Lewin bangunkan bersama model perubahannya. Ia memetakan daya yang mendorong perubahan berbanding daya yang menentangnya. Pemimpin menggunakannya semasa peringkat Unfreeze untuk memahami landskap perubahan sebelum berkomitmen kepada pelan. Mengurangkan daya pengekang sering lebih berkesan daripada menambah daya pendorong.

Bilakah anda perlu menggunakan model Lewin berbanding Model 8 Langkah Kotter? Gunakan Lewin apabila anda memerlukan kerangka kerja yang mudah dan peringkat tinggi untuk keselarasan eksekutif atau perancangan peringkat awal. Gunakan Kotter apabila anda melaksanakan transformasi kompleks pelbagai fasa dan memerlukan panduan preskriptif tentang apa yang perlu dilakukan pemimpin pada setiap langkah. Kedua-dua kerangka kerja ini serasi dan sering digunakan secara gabungan.

Adakah model Lewin berfungsi untuk persekitaran perubahan berterusan? Ia berfungsi dengan beberapa penyesuaian. Peringkat Refreeze tidak semestinya bermaksud "kunci perkara selamanya." Ia boleh bermaksud "stabilkan perubahan ini sebelum memulakan yang seterusnya." Dalam persekitaran berkelajuan tinggi, anda boleh menganggapnya sebagai kitaran pantas: Unfreeze cepat, Change berfokus, Refreeze singkat, kemudian ulang.

---

Pengurusan perubahan tidak menjadi lebih mudah, tetapi ia menjadi lebih boleh dijangka apabila anda mempunyai kerangka kerja. Model Lewin telah bertahan hampir lapan dekad kerana ia menangkap sesuatu yang benar tentang cara manusia dan organisasi melalui peralihan. Peringkat Unfreeze masih merupakan yang paling kerap dilangkau oleh pemimpin, peringkat Change masih tempat di mana kebanyakan komunikasi terputus, dan peringkat Refreeze masih merupakan mod kegagalan tidak kelihatan bagi program yang nampaknya berjaya.

Gunakannya sebagai diagnostik, struktur perancangan, dan pemula perbualan kepimpinan. Ia adalah titik permulaan, bukan buku panduan lengkap, tetapi itulah tepat yang menjadikannya berguna.