Professional Services Growth

すべてのプロフェッショナルサービスのリーダーが直面するジレンマがあります。早く採用しすぎると、活用されていない人材にキャッシュを消費します。遅く採用しすぎると、クライアントに提供できず、関係と収益を失います。リソース割り当てを間違えると、最高の人材が燃え尽きる一方で、他の人材は遊休状態になります。一方、プロジェクトのマージンは、実際に配置できる人材と必要な人材に基づいて大きく変動します。

収益性の高い企業と苦戦している企業の違いは、多くの場合、仕事の質や取引の規模ではなく、チーム能力をどれだけ効果的に管理しているかです。3ヶ月先のリソースニーズを予測できますか?危機になる前にどのスキルが不足するかを知っていますか?稼働率目標と、人材がスキルを開発しビジネス開発を追求するために必要な戦略的な余裕時間のバランスを取ることができますか?

これは単なる業務の問題ではありません。成長の問題です。あなたの人材配置モデルは、どれだけ速くスケールできるか、どのタイプのプロジェクトを追求できるか、どのクライアントに収益性を持ってサービスを提供できるかを決定します。これを正しく行えば、拡大のための持続可能なエンジンを作成できます。間違えると、成長は混乱と消火活動のサイクルになります。これを理解することは、プロフェッショナルサービス成長モデルの中心です。

能力最適化の課題

プロフェッショナルサービス企業は、3つの競合する目標の間で永続的な緊張状態にあります。

請求可能な稼働率の最大化とは、人材をクライアントワークで可能な限り忙しく保つことを意味します。稼働率が高いほど、従業員1人あたりの収益が向上し、マージンが改善され、給与と間接費の計算が成り立ちます。シニアコンサルタントが1時間250ドルで請求するコンサルティング会社を運営していて、50%しか活用していない場合、多額の資金を逃しています。

戦略的な余裕能力の維持とは、システムにある程度の余裕を持つことを意味します。人材にはトレーニング、ビジネス開発、ソートリーダーシップ、内部プロジェクトのための時間が必要です。全員が100%活用されていると、新しい機会に対応する能力がゼロになり、最高の人材が燃え尽き、誰も次の取引を販売する時間がありません。さらに、避けられないプロジェクトの遅延やスコープの変更に対するバッファーが必要です。

将来の成長のための構築とは、需要に先んじて投資することを意味します。仕事がすでに決まっているときだけ採用すると、常に遅れをとります。しかし、推測的に人員を配置すると、請求する仕事がない高価な人材を抱えることになります。問題は、これを行うかどうかではなく、どれだけのバッファーを維持し、どこに賭けるかです。

このゲームに勝つ企業は、3つのことをうまくやっています。十分に正確に需要を予測して、情報に基づいた採用決定を下します。適切な人材が適切なプロジェクトに配置されるようにリソース割り当てを最適化します。そして、偶然に任せるのではなく、積極的に稼働率を管理します。

しかし、これが難しい理由は次のとおりです。需要は線形でも予測可能でもありません。クライアントはプロジェクトを遅らせます。スコープが変わります。人々は病気になったり辞めたりします。あなたが頼りにしていたその大きなパイプライン機会は蒸発します。3ヶ月続くはずだったプロジェクトが6週間で終わります。あなたは確実性ではなく、確率とシナリオを管理しています。

請求可能な能力の理解

何かを最適化する前に、実際にどれだけの能力があるかを理解する必要があります。これは単純に聞こえますが、ほとんどの企業は計算を間違えています。

理論的な能力から始めます。誰かが週40時間、52週間働く場合、年間2,080時間です。しかし、誰も2,080時間を請求しません。請求不可能な時間を差し引く必要があります:

休暇と祝日(通常15〜20日)
病気休暇と個人休暇(5〜10日)
内部会議と管理業務(役割によって異なる)
トレーニングと専門能力開発(5〜10日)
ビジネス開発と営業(特にシニア人材)

典型的なシニアコンサルタントの場合、現実的な年間能力は次のようになります:

2,080理論時間
-120時間(休暇15日)
-80時間(祝日10日)
-40時間(病気/個人休暇5日)
-160時間(内部会議/管理業務、週2時間)
-80時間(トレーニング10日)
-120時間(ビジネス開発、月1.5日) = 1,480請求可能時間

これは理論時間の71%です。稼働率目標が80%の場合、年間約1,184請求時間、つまり週約23時間を目指しています。これがあなたが実際に扱っている数字です。

しかし、ここでさらに複雑になります。役割によって能力プロファイルが異なります。パートナーは、ビジネス開発に時間の半分を費やすことが期待されるため、請求可能目標が40%かもしれません。ジュニアアナリストは、まだ営業していないため、85%の目標を持つかもしれません。プロジェクトマネージャーは、複数のワークストリームを管理している場合、請求可能目標が低いかもしれません。

また、新規採用のランプアップ時間も考慮する必要があります。会社に入社した人は、方法論を学び、ツールのトレーニングを受け、関係を構築する間、3〜6ヶ月間は完全な稼働率に達しません。1ヶ月目は50%の稼働率、2ヶ月目は70%、4ヶ月目までに目標に達すると計画します。

これらすべてが会社全体の能力に集約されます。平均利用可能能力が1,400時間の50人がいて、75%の目標稼働率の場合、年間約52,500請求時間を販売できます。これがあなたの制約です。すべてはこの数字から流れます。

役割別の稼働率目標

全員が同じ稼働率目標を持つべきではありません。適切な数字は、役割、レベル、および人々に何を期待するかによって異なります。

パートナーとプリンシパル(50〜65%の稼働率):これらはビジネスジェネレーターとクライアント関係の所有者です。はい、彼らは鋭敏さを保ち、高価値の専門知識を提供するために、依然として請求可能な仕事をすべきです。しかし、パートナーが80%の稼働率にある場合、営業、関係構築、会社の開発に十分な時間を費やしていません。経済性は、彼らの請求レートがはるかに高いため、機能します。

シニアマネージャーとディレクター(70〜80%の稼働率):彼らは請求可能な提供、提案開発、クライアント関係サポート、ジュニアスタッフの指導の間で時間を分割しています。彼らはほとんどの時間プロジェクトにいるべきですが、営業をサポートしチームを導く余地があります。

マネージャーとシニアコンサルタント(75〜85%の稼働率):これらはあなたのワークホースです。彼らはプロジェクトのワークストリームをリードし、クライアントの成果物を管理し、請求可能なアウトプットの大部分を生み出しています。ここでは高い稼働率が理にかなっています。なぜなら、彼らはまだ重要な新しいビジネスを生み出すことを期待されていないからです。

コンサルタントとアナリスト(80〜90%の稼働率):ジュニア人材は実践することで学ぶべきです。高い請求時間は、実際のクライアントワークにさらされていることを意味します。しかし、トレーニングとスキル開発のためのバッファーが依然として必要です。95%以上の稼働率に押し上げることは、彼らが成長していないことを意味します。

スペシャリストと主題専門家(60〜75%の稼働率):データサイエンス、規制コンプライアンス、または特定のテクノロジーなどの分野で深い技術専門家がいる場合、1つのエンゲージメントに完全に配置されるのではなく、短いバーストで複数のプロジェクトをサポートすることが多いため、稼働率が低い必要があるかもしれません。さらに、急速に変化する分野で最新の状態を保つための時間が必要です。

企業が犯す間違いは、均一な目標を設定するか、さらに悪いことに、全員の稼働率を最大化することです。これは、長期的な持続可能性を犠牲にして短期的な収益を生み出します。各役割から必要なものと一致する差別化された目標が必要です。

個人と会社全体の稼働率の両方を追跡します。会社の平均が75%であるが、大きな分散がある場合(一部の人は95%、他の人は40%)、割り当ての問題があります。目標は、役割バンド内で比較的均等に作業を分配することです。

リソース需要の予測

何が必要かを予測できなければ、積極的に人材を配置できません。良いニュースは、プロフェッショナルサービスの需要は、実際に予測プロセスを構築すれば、見た目よりも予測可能であるということです。

Pipelineベースの需要予測はあなたの基盤です。営業パイプラインを取り、各機会に確率加重リソース要件を割り当てます:

機会A: $200Kプロジェクト、60%の勝率、Q2開始で3ヶ月間2人のシニアコンサルタントが必要 → 予測 0.6 × 2 × 3 = 3.6人月
機会B: $500Kプロジェクト、30%の勝率、Q3開始で6ヶ月間1人のマネージャー + 3人のコンサルタントが必要 → 予測 0.3 × 4 × 6 = 7.2人月

これらをパイプライン全体で合計して、月別および役割別の予想需要を取得します。これは完璧ではありません - 勝率の見積もりが外れるかもしれず、開始日がずれる可能性があります - しかし、方向性のガイダンスを提供します。

予測された需要を利用可能な能力と比較します。Q2に50人月のシニアコンサルタント需要を予測しているが、36人月の能力しかない場合、問題があります。採用を開始するか、追求する機会を調整する時期です。

既存クライアントの予測は別のレイヤーを追加します。継続的なエンゲージメントまたは更新の可能性が高いクライアントの場合、より確実にリソースニーズを予測できます。2年間保持しているクライアントがいて、一貫して2FTEの労力を消費している場合、それが継続すると計画できます。

季節的および周期的なパターンに注意してください。税務アドバイザリー会社の場合、Q1が混雑することがわかっています。小売業者と働いている場合、Q4がピーク計画シーズンです。金融サービスにサービスを提供している場合、規制期限が予測可能なスパイクを生み出します。毎年驚くのではなく、これらのパターンをベースライン予測に組み込みます。

成長軌道の調整は、ビジネスがどのように推移しているかを考慮します。3年間年率30%の収益成長を遂げている場合、ベースライン需要予測は横ばいの仮定ではなく、継続的な成長を反映すべきです。逆に、景気循環産業で不況に向かっている場合は、それに応じて期待を調整します。

さまざまな結果に対してシナリオ計画を実行します。3つの予測シナリオを構築します:

ベースケース(最も可能性の高い結果)
上振れケース(主要な取引が成立し、需要が強い場合)
下振れケース(パイプラインが停滞またはプロジェクトが遅延する場合)

これにより決定ポイントが得られます:「Q1の終わりまでに上振れケースに向かっている場合、その時点でX役割の採用を開始する必要があります。」

重要なのは、予測を定期的に更新することです - 少なくとも月次、理想的には隔週です。1月に作成し6月まで触れない予測は役に立ちません。取引がパイプラインを通過し、プロジェクトが開始および終了し、人材配置の変更が発生するにつれて、予測は現在の現実を反映すべきです。

人材配置モデルと構造

フルタイム従業員以上のオプションがあります。適切な人材配置ミックスは、ビジネスモデル、マージン目標、需要の変動性によって異なります。

フルタイム従業員はあなたのコアです。彼らは組織の知識を持ち、文化を体現し、長期的なクライアント関係を構築します。経済性は、生産的に活用し続けることができるときに機能します。FTEは品質管理と継続性を提供しますが、仕事があるかどうかにかかわらず支払っている固定費です。

ほとんどの企業は、FTEで「ベース負荷」需要を配置すべきです - 一貫して頼りにできる仕事の量です。月平均80人月の需要がある場合、おそらく60〜70人月をFTEで配置し、そこから柔軟に対応します。

契約社員とフリーランサーは可変能力を提供します。大きなプロジェクトが決まり、4ヶ月間3人の追加開発者が必要な場合、契約社員は永続的なヘッドカウントにコミットすることなくスケールアップできます。トレードオフ:通常30〜50%高い時間単価、文化的統合が少ない、そして同じ契約社員プールを他の全員と競争しています(つまり、必要なときに常に利用できるとは限りません)。

契約社員を次のように使用します:

フルタイムで必要としない専門スキル
一時的な能力スパイク
FTEギャップのカバレッジ(育児休暇、離職)
永続的な採用にコミットする前に新しいサービスラインをテストする

パートナーと下請け業者ネットワークを使用すると、採用せずにはるかに大きなプロジェクトにスケールできます。15人が8ヶ月間必要な$2Mの実装が決まったが、30人の会社しかない場合、他の会社と提携して提供できます。戦略的パートナーネットワークを構築することで、この柔軟な能力にアクセスできます。これは、補完的な能力または地理的なカバレッジニーズがある場合にうまく機能します。

マージンの課題は、収益を分割していることです。クライアントに1時間$200を請求するが、下請け業者に$150を支払う場合、FTEが仕事をする場合と比較してマージンが圧縮されます。しかし、プロジェクトを断るか、終了後に必要としない15人を雇うよりは良いです。

オフショアとニアショアリソースは、適切なプロセスを構築すれば、合理的な品質を維持しながらコスト裁定を提供できます。インド、東ヨーロッパ、またはラテンアメリカに配送センターがあれば、米国コストの40〜60%で熟練した人材にアクセスできます。しかし、それを機能させるにはクリティカルマス(通常最低5人以上)、タイムゾーンを越えて調整するための強力なプロジェクト管理、明確に定義されたプロセスが必要です。

これは次のような場合に最適です:

反復可能な配信タスク(テスト、データ分析、ドキュメント)
明確な仕様を持つ技術的な作業
24時間開発サイクル(米国チームが要件を定義し、オフショアチームが一晩で構築)

次のような場合にはうまく機能しません:

リアルタイムのやり取りを必要とする非常にクライアント向けの作業
多くの反復を必要とする曖昧な戦略的作業
調整オーバーヘッドが節約を超える小規模な単発プロジェクト

ハイブリッドアプローチは、これらのモデルを戦略的に組み合わせます。典型的なコンサルティング会社は次のようになるかもしれません:

70%フルタイム従業員(コアチーム)
15%契約社員(柔軟な能力と専門スキル)
10%オフショア/ニアショア(配信サポート)
5%下請け業者(時折のパートナーシップ)

ミックスは稼働率に基づいて変化します。FTEが85%以上の稼働率にある場合、契約社員により多く依存します。稼働率が65%に低下すると、最初に契約社員を削減します。

決定フレームワーク:必要な品質レベルを提供できる最も費用対効果の高いリソースを使用します。それは通常、コア能力と長期的なニーズにはFTE、可変能力には契約社員、大量の反復可能な作業にはオフショアです。

リソース割り当て方法論

能力があっても、効果的に展開できなければ何の意味もありません。利用可能な人材をプロジェクトのニーズにマッチングするプロセスが必要です。

人材配置リクエストの受付はここから始まります。プロジェクトが販売されたり、既存のクライアントがより多くのサポートを必要とする場合、誰か(アカウントリード、プロジェクトマネージャー、または営業)が正式なリソースリクエストを提出します:

プロジェクト名とクライアント
スキル要件と役割レベル
必要な人数
期間とタイミング(開始日、終了日、週あたりの時間)
場所/出張要件
特定の要求された人材

これを正式化することで、混乱を引き起こす「来週3人が必要」という土壇場のリクエストを防ぎます。標準的なリードタイムを設定します - 理想的には新しい人材配置に3〜4週間、延長に1〜2週間です。

リソース可用性評価が次に来ます。リソースマネージャー(または割り当てを所有する人)は次をレビューします:

誰が必要なスキルを持っていますか?
誰が必要な期間に利用可能ですか?
誰に能力がありますか(まだ100%割り当てられていない)?
誰がこのクライアントと以前に働いたことがありますか(継続性)?
誰が開発機会を必要としていますか(スキル構築)?

ここで優れたリソース管理ソフトウェアが役立ちます。次への可視性が必要です:

すべてのプロジェクトにわたる現在の人材配置
現在の割り当ての予定終了日
予定された休暇と休暇
スキルプロファイルと経験レベル

この可視性がなければ、盲目的に割り当て決定を下しています。それがあれば、Sarahが3月15日に現在のプロジェクトを終了し、3月22日に開始する新しいエンゲージメントに最適であることがわかります。

スキルマッチングと最適化は複数の要因のバランスを取ります。「完璧な」割り当ては次のようになります:

全員がスキル要件と正確に一致する
全員が目標稼働率にある(過不足なし)
全員がキャリア目標と一致した開発機会を得る
クライアントはビジネスを知っている人からの継続性を得る
プロジェクトはシニアとジュニアリソースの適切なミックスを得る
地理と出張要件が満たされる

現実には、トレードオフを行っています。プロジェクトに最適な人は、他の何かに完全に活用されているかもしれません。クライアントは特にSarahを望んでいますが、彼女は彼女を望んでいる別のクライアントにいます。クライアントのニーズ、人材開発、稼働率目標のバランスを取る必要があります。

優先順位と順序付けルールは、一貫した決定を下すのに役立ちます:

既存のクライアントコミットメントは新しいプロジェクトに勝る(アクティブな作業から人を引き抜かない)
契約された作業はパイプライン機会に勝る(幻のプロジェクトに人材配置しない)
戦略的クライアントが優先される(トップ10クライアントは必要なチームを得る)
開発機会は重要(常にジュニアをジュニア作業に配置しない)
稼働率のバランス(簡単な勝利だけでなく、それを必要とする人に作業を広げる)

競合解決は常に発生します。2人のパートナーが同じシニア人材を望んでいます。それらすべてを必要とするすべてのプロジェクトをカバーするのに十分なスペシャリストがいません。プロジェクトに配置する予定だった誰かが別の仕事を引き受けます。

解決アプローチ:

執行決定(プラクティスリーダーまたはリソースマネージャーが決定を下す)
クライアント優先フレームワーク(最高の収益または戦略的重要性が勝つ)
タイムライン柔軟性(人材配置を機能させるために1つのプロジェクトを1週間遅らせることができますか?)
代替ソリューション(別の人、契約社員、オフショアサポート)

重要なのは、迅速に決定を下し、明確にコミュニケーションすることです。人々を宙ぶらりんにしたり、何かがうまくいくことを期待してダブルブッキングしたりしないでください。プロジェクトに適切に人材配置できない場合は、その会話を早期に行い、解決するかクライアントの期待をリセットできます。

プロジェクト人材配置のベストプラクティス

誰かをプロジェクトに割り当てたら、引き継ぎはクリーンである必要があります。

割り当てと確認: リソースマネージャーは正式に人を割り当て、彼らが次を理解していることを確認します:

プロジェクトスコープとクライアントの背景
彼らの役割と責任
週あたりの予想時間
割り当ての期間
報告先
開始前に必要な準備作業

人々が何にサインアップしているかを知っていると仮定しないでください。15分の会話で1週目の混乱を防ぎます。

トランジション管理: 誰かが別のプロジェクトから離脱している場合、トランジションを調整します。数日重複できますか?成果物をラップアップする時間が必要ですか?引き継ぐ必要があるドキュメントはありますか?プロジェクトAからプロジェクトBへの不十分なトランジションは、両方のクライアントに問題を引き起こします。

ランプアップ計画: プロジェクトの新しい人はすぐに生産的ではありません。次のための時間を組み込みます:

クライアントの背景と履歴
プロジェクトのコンテキストとステータス
方法論とツールのトレーニング
クライアントチームとの関係構築

経験豊富な人の場合、1週目は50〜75%の生産性を期待し、2〜3週目までにフルスピードにランプアップします。ジュニアスタッフまたは複雑なプロジェクトの場合、時間がかかるかもしれません。

監視と調整: 計画された割り当てに対して毎週実際の時間を追跡します。誰かがプロジェクトに50%割り当てられるはずなのに、一貫して70%働いている場合、問題があります。スコープが拡大したか、見積もりが間違っていたか、彼らが非効率的です。

分散を見たらすぐに調整を行います。プロジェクトが長引いている場合、誰かの割り当てを延長し、次の割り当てを遅らせる必要があるかもしれません。早く終了した場合、遊休状態になる前に次の家を見つける必要があります。

この継続的な監視により、稼働率の問題を防ぎます。月次レポートでのみ稼働率を見ている場合、3週間遅れてアイドル時間または過剰割り当てを発見しています。

ベンチの生産的な管理

ベンチ時間 - 人々が請求可能でない期間 - は避けられません。問題は、どれだけ、どのように使用するかです。

戦略的ベンチは、特定の目的のために計画された能力です:

トレーニングと認定
ソートリーダーシップとコンテンツ作成
ビジネス開発と提案サポート
内部プロジェクトと能力構築
研究開発

これは健全なベンチ時間です。シニア人材が65%の請求可能目標にある場合、その35%はビジネスの成長に投資されるべき戦略的ベンチです。

戦術的ベンチは、プロジェクト間の計画外のギャップです。誰かがプロジェクトを終了し、次のプロジェクトが2週間開始しません。またはプロジェクトが遅延し、彼らが突然利用可能になります。これが多すぎる場合、問題が発生します - 収益を生み出していない人々に支払っています。

戦術的ベンチを総能力の5〜10%に目標設定します。プロジェクト間のいくらかのギャップは正常であり、有益でさえあります(人々は休憩が必要であり、土壇場のリクエストのためのバッファーが必要です)。しかし、会社全体の戦術的ベンチが一貫して20%以上の場合、需要問題または割り当て問題があります。

生産的なベンチ活動はダウンタイムを価値に変えます:

トレーニングと認定: 新しいツール、方法論、またはプラットフォームで人々を認定させます。ベンチで2週間は、AWS認定を完了する時間です。
提案サポート: 勝率を向上させるために経験豊富な人を提案に配置します。3日間空いているシニアコンサルタントは、大きな入札で違いを生むことができます。
ソートリーダーシップ: 記事を書き、カンファレンスで講演し、ケーススタディを作成します。これらはマーケティングとビジネス開発エンジンを養います。
内部プロジェクト: ツールを構築し、プロセスを改善し、IPを開発します。おそらく財務モデリングテンプレートライブラリを構築したかった - ベンチ時間がそれを完了させるときです。
ビジネス開発: 営業電話でパートナーをシャドウし、クライアント調査を手伝い、ネットワーキングイベントに参加します。これは将来のビジネスジェネレーターを開発します。
クライアント関係構築: 誰かがベンチ時間を持っていて、現在または過去のクライアントと良好な関係を持っている場合、連絡を取るようにします。「いくらか空きがあり、あなたのチームについて考えていました - 私たちが手伝えるプロジェクトはありますか?」

あなたができる最悪のことは、人々に何をすべきか疑問に思わせることです。誰かがベンチに入るとき、彼らのマネージャーは会話をすべきです:「次のプロジェクトまで2週間あります。1週間をトレーニングに、1週間をXYZ提案のサポートに使いましょう。」

ベンチ期間目標はあなたを規律正しく保ちます。期待を設定します:

戦略的ベンチ: 継続中(稼働率目標に組み込まれている)
戦術的ベンチ: インスタンスごとに1人あたり2週間未満
誰かが4週間以上戦術的ベンチにいる場合、それは赤信号です

誰かがしきい値を超えたら、エスカレートします。より多くの仕事を販売する必要があるか、別のプラクティスエリアに再割り当てするか、適切なスタッフサイズがあるかどうかを再考する必要があります。

一部の企業は「ベンチ予算」を使用します - 各プラクティスまたはオフィスには許容可能なベンチ時間のプールがあります。それを超えた場合、なぜか、何をしているのかを説明する必要があります。これにより、プラクティスリーダーがチームを活用し続けることに対する説明責任が生まれます。

採用トリガーと採用計画

いつ採用するかを知ることは、あなたが下す最も影響力の大きい決定の1つです。早く採用しすぎるとマージンが破綻します。遅く採用しすぎると提供できません。

採用トリガーインジケーター:

稼働率のしきい値: 役割レベル全体で2ヶ月連続で稼働率が85%以上に達したとき、採用する時期です。あなたは熱くなりすぎており、バッファーがありません。
Pipelineカバレッジ: 確率調整されたパイプラインが今後3〜6ヶ月以内に現在の能力を30%以上超える場合、採用を開始します。プロジェクトが開始するまで待つことはできません。
慢性的な契約社員使用: 特定の役割で容量の15%以上に一貫して契約社員を使用している場合、それをFTEに変換します。計算がより良く機能します。
プロジェクトの辞退または遅延: 能力がないために仕事を断ったり、プロジェクトの開始日を押し戻したりしている場合、お金を逃しています。採用します。
品質またはサービスの問題: 人々が薄く広がっているためにプロジェクトが苦戦している場合、稼働率だけが問題ではありません - クライアント関係を危険にさらしています。

採用タイミングは遅延を考慮する必要があります:

投稿からオファーまで: 中級役割で4〜8週間、シニア/専門役割で8〜12週間
オファーから開始日まで: すぐに利用可能な場合2〜4週間、通知を行う人の場合4〜8週間
開始から完全な生産性まで: ランプアップで8〜12週間

「採用が必要」から「新しい人が完全に生産的」までの合計時間は4〜6ヶ月になる可能性があります。そのため、必死になる前に需要を予測し、採用をトリガーする必要があります。

役割定義とレベリングは間違った人を雇うことを防ぎます。各役割の次を定義します:

必要なスキルと経験
予想される稼働率目標
彼らが取り組む典型的なプロジェクトタイプ
キャリアパスと成長機会
報酬範囲

この明確さは採用を助け、新入社員を成功に導きます。85%の稼働率とプロジェクトマネージャーの仕事を期待して誰かを雇ったが、アナリストタスクで60%の稼働率になってしまった場合、ミスマッチがあります。

人材パイプライン開発とは、特定のレクの場合だけでなく、常に採用していることを意味します。強力な候補者、過去のインタビュー対象者、一緒に働いた契約社員との関係を維持します。採用が必要なとき、コールドスタートするのではなく、連絡するウォームリストがあります。

一部の企業は、重要な役割に対して「常に採用」を使用します。年に2〜3人のシニアデータサイエンティストが必要で、見つけるのが難しいことがわかっている場合、そのレクを継続的にオープンに保ちます。素晴らしい人を見つけたら、すぐにプロジェクトの需要がなくても雇います。すぐに使用できます。

オンボーディングとランプアップ計画は、新入社員をより速く生産的にします:

1週目: オリエンテーション、ツールのセットアップ、文化とプロセスのトレーニング
2〜4週目: 経験豊富な人をシャドウし、実際のプロジェクトで小さなタスク
5〜8週目: 請求可能な作業での責任の増加
9〜12週目: 予想されるレベルでの完全な貢献

これを能力計画に組み込みます。2月1日に開始する誰かが2月に完全に活用されると仮定しないでください。彼らは5月に完全な稼働率に達します。

一般的な課題とそれらを解決する方法

不均一な需要と稼働率: 一部の人は95%で、他の人は40%です。これは通常、需要の問題ではなく、割り当ての問題です。

解決策: アクティブなリソース管理。プロジェクトが人を囲い込んだり、パートナーが「自分の」人だけを配置したりしないでください。稼働率のバランスを取る会社全体の割り当てプロセスを作成します。時には、以前に取り組んだことのないプロジェクトに誰かを配置したり、プラクティスエリア全体でチームを混在させたりすることを意味します。

スキルのミスマッチとギャップ: 3人のデータエンジニアが必要ですが、2人しかいなくて、彼らは完全に予約されています。一方、ビジネスアナリストは60%の稼働率です。

解決策: スキル開発プログラム。ギャップを埋めるために人々をトレーニングします。データエンジニアリングが一貫して不足していて、ビジネスアナリストの能力が過剰な場合、一部のアナリストをアップスキルできますか?これには3〜6ヶ月かかりますが、構造的なミスマッチを解決します。短期的には、内部能力を構築している間、ギャップを埋めるために契約社員またはパートナーシップを使用します。

リソースの競合と対立: 2つの大きなプロジェクトが同じシニア人材を必要としています。彼女は自分自身を半分に分割できません。

解決策: 優先フレームワークと早期のトレードオフディスカッション。Sarahがあなたの最高のストラテジストで全員が彼女を望んでいる場合、Sarahをクローンするか(別のシニアストラテジストを雇う)、Sarahの割り当てを重要なプロジェクトのみに制限するか、他の人にSarahがすることを教えます。ほとんどの企業は、ボトルネックを作り出して、スターのような人をもっと開発することに投資不足です。

土壇場の人材配置ニーズ: 大きな取引が成立し、クライアントは2週間で開始したいが、誰も利用できません。

解決策: 戦略的バッファー能力を維持します。全員を90%の稼働率で実行している場合、機会のためのゼロの能力があります。より低い稼働率目標を通じて、または小さなレディベンチを維持することで、10〜15%の能力を予備に保ちます。はい、これはマージンポイントを犠牲にします。しかし、機会をキャプチャし、「6週間開始できません」という収益のボラティリティを回避できます。

ベンチ期間中の保持: 人々はベンチに長くいると神経質になります。彼らは自分が評価されていないか、会社が苦戦していると心配します。彼らは探し始めます。

解決策: 透明なコミュニケーションと生産的なベンチ活動。ベンチ時間が予想され正常であることを説明します。他の人がベンチで何をしているかを示します。意味のある仕事(提案、トレーニング、ビジネス開発)を与えます。あなたができる最悪のことは、ベンチの人々を無視することです - 彼らは最悪を想定します。

重要な指標

リソースの健全性を理解するために、これらの指標を月次で追跡します:

人および役割ごとの稼働率: コア指標。各人の目標と実際を追跡し、役割レベルごとに集計します。シニアコンサルタントが平均78%であるべきだが65%の場合、なぜですか?アナリストが85%であるべきだが92%の場合、おそらく燃え尽きています。

ベンチ時間とコスト: ベンチの総人日とドルコスト。戦術的ベンチを戦略的ベンチとは別に追跡します。計画外のベンチに月$50Kを費やしている場合、それは年$600Kの逃した収益です。

リソースミックスによるプロジェクトマージン: チーム構成に基づくプロジェクトの収益性を見ます。最適なレバレッジを持つプロジェクト(シニアとジュニアの適切なミックス)は、すべてシニアまたはすべてジュニアで配置されたプロジェクトよりも高いマージンを持つべきです。

リソース効率: プロジェクトの見積もり時間に対する実際の作業時間。プロジェクトが一貫して見積もりを20%オーバーしている場合、スコーピングの問題または効率の問題があります。

予測精度: 需要予測がどれだけ正確かを追跡します。100人月の需要を予測しているが実際は70の場合、予測が楽観的すぎます。一貫して保守的な場合、過小採用して機会を逃している可能性があります。

埋めるまでの時間: レクを開くことから誰かが開始するまでにかかる時間。5ヶ月以上の場合、採用プロセスを改善するか、人材パイプラインを構築する必要があります。

契約社員使用率: 配送のどのくらいの割合がFTEと契約社員か。増加傾向にある場合、採用する必要があります。減少傾向にある場合、過剰人員配置の可能性があります。

割り当てリードタイム: どのくらい前もって人をプロジェクトにコミットできますか?2週間先にしか人材配置できない場合、チームコミットメントを必要とする大きなプロジェクトを締結するのに苦労します。3ヶ月以上先の可視性がある場合、自信を持って販売できます。

人材配置システムの構築

予測から始めます。月次で更新する正式な需要予測がない場合、1つを構築します。パイプライン機会とそのリソースへの影響を追跡する単純なスプレッドシートでさえ、何もないよりは良いです。

次に、能力への可視性を取得します。誰がどこに割り当てられているか、プロジェクトがいつ終了するか、誰が可用性を持っているかを知る必要があります。まだ誰かの頭の中またはプロジェクトマネージャー全体に散らばっているこれを管理している場合、リソース管理ツールに投資します。オプションは単純(Smartsheet、Excelベースのシステム)から洗練された(10,000ft、Resource Guru、Forecast)までさまざまです。

役割ごとに稼働率目標を定義し、それらを測定し始めます。測定しないものは管理できません。チームリーダーと月次で数字を共有して、彼らがどこに立っているかを理解できるようにします。

明確な役割を持つ正式な割り当てプロセスを作成します。誰が人材配置決定を所有しますか?誰が対立を解決しますか?リクエストのタイムラインは何ですか?割り当てにプロセスを置くことで、パートナーが人々をめぐって戦う混乱を防ぎます。

採用トリガーフレームワークを構築します。稼働率、パイプライン、契約社員使用に基づいて、各役割レベルで採用を開始するタイミングを定義します。反応的ではなく体系的にします。

目標は完璧ではありません。人材配置と割り当てを混沌として反応的ではなく、意図的でデータに基づいたものにすることです。これらの領域での基本的な改善でさえ - 5%良い稼働率、10%より正確な予測、20%速い採用 - は巨大な利益影響を持っています。

プロフェッショナルサービスは人のビジネスです。人の能力を戦略的に管理する企業 - 需要を予測し、割り当てを最適化し、稼働率と開発のバランスを取り、積極的に採用する - は持続可能な競争優位性を生み出します。彼らはより大きなプロジェクトを引き受け、より多くのクライアントにサービスを提供し、一貫したマージンを提供できます。それを適当にやる企業は立ち往生したままです。

この基盤の上に構築したいですか?稼働率と能力計画が分析フレームワークを作成する方法、プロフェッショナルサービス指標が重要なものを追跡する方法、または適切なレバレッジモデルが収益性のためにチームを構造化する方法を見てください。

Tara Minh

Operation Enthusiast