中間経営者の配置：変革と危機のための分数型リーダーシップの提供

ここでプロフェッショナルサービス全体で起こっていることがあります。あなたのクライアントはC-suite専門知識が必要ですが、彼らは永続的な経営者を雇ったり雇うことを望みません。CFOはちょうど辞めました。彼らはデジタル変革の最中です。Series Bを調達し、50から500にスケーリングしたことがある人が必要です。または、フルタイムCMOを正当化できない中堅企業ですが、マーケティングリーダーシップが絶望的に必要です。

それが中間経営者の配置が入る場所です。あなたは特定のビジネス上の課題を解決するための一時的なシニアリーダーシップ（フルタイムまたは分数）を提供しています。経済学は魅力的です - 65-80％のマージン、定期収益の可能性を持ちます。しかし、本当の機会は関係の深さです。適切なリーダーを配置し、結果を提供すると、単なる別のベンダーではありません。最も重要な瞬間に現れる戦略的パートナーです。このサービスがより広いプロフェッショナルサービスグロースモデルにどのように適合しているかを理解することは、それを効果的にポジショニングするのに役立ちます。

このガイドでは、中間経営者の実装の構築方法を説明します：エンゲージメントのスコープ付け、適切なリーダーの選択、パフォーマンスの管理、クライアントをあなたが見つけたときより良く残す遷移計画。

中間経営者サービスが実際に何であるか

中間経営者の配置は、シニアリーダーを一時的にクライアント組織に配置して、ギャップを埋めたり問題を解決することを意味します。これはあなたが余分な手を提供するスタッフ増強ではありません。実行レベルで実際の意思決定権限を提供しています。

共通の役割には、CFO、COO、CTO、CMO、CHRO、および変革官が含まれます。リーダーはクライアントのチームの一部として機能します。取締役会の会議に出席し、直接報告を管理し、戦略的な決定を下します。しかし、彼らは定義されたタイムラインと出口計画を使用してあなたの契約で仕事をします。

3つの主なエンゲージメントモデルがあります：

フルタイム中間配置は、経営者が週40時間以上、クライアント組織に組み込まれていることを意味します。彼らはすべてのリーダーシップ会議に出席し、日常業務に完全に統合されています。期間は通常6～18ヶ月実行されます。これは危機的状況、または去った経営者を置き換えるときに機能します。

分数型配置は週2～3日または特定の時間配分を意味します。経営者は複数のクライアント間で時間を分割するか、アドバイザリーの焦点を維持します。期間は継続的な分数型役割の3～12ヶ月以上実行される可能性があります。クライアントが専門知識を必要とするが、フルタイムコストを正当化できない場合に機能します。

プロジェクト固有の配置は定義されたイニシアティブに焦点を当てています。マージャー統合を完了し、新しい製品ラインを起動し、ERP システムを実装します。経営者はその開始から終了までプロジェクトを所有しています。タイムラインはプロジェクトと一致し、通常3～9ヶ月です。

従来のコンサルティングとの主な違い：中間経営者は行政権を持っています。彼らは何をすべきかを推奨しているだけではありません。彼らはそれをしており、決定を下し、チームを管理し、結果に対して責任があります。

クライアントが永続的な採用の代わりに中間経営者が必要な場合

中間配置が永続的な経営者の採用より理にかなっている特定の状況があります。これらのトリガーを理解することは、サービスを正しくポジショニングするのに役立ちます。

危機的状況は、適切な検索のための時間なしに直後の必要を作成します。CFOは不正で解雇されました。COOは予期せず辞めました。規制当局の調査があり、直後のリーダーシップの注意が必要です。会社は6ヶ月の検索プロセスを余裕ができません。彼らは来週月曜日にその椅子に座っている適格な誰かが必要です。

変革と変更プログラムは、組織が持っていない特別な専門知識が必要で、長期的には必要ありません。彼らはクラウドに移動し、運営を再構築し、新しいシステムを実装しています。5回クラウド移行を行った CTO をもたらします。終わったら、特定の専門知識はもう必要ありません。

急速な成長は特別な専門知識を必要とします 企業が才能より速くスケールするときに発生します。彼らは18ヶ月で50から200名の従業員に移動し、COOは溺れています。彼らは運営インフラストラクチャを構築した人が必要ですが、永続的な役割がどのように見えるかは確信していません。中間配置は彼らに図表化するための呼吸室を与えます。

永続的なリーダーの間の架け橋ギャップ問題を解決します。CEOは6ヶ月で去ると発表しました。会社は正しい交換を見つけるのに時間をかけたいと思っています。中間のCEOは検索と遷移中に安定性を維持します。

季節的またはプロジェクトベースの需要は永続的なヘッドカウントを正当化しません。小売業者は資本増加を処理するために経験豊かなCFOが必要ですが、そのスキルレベルで進行中の必要性を持っていません。建設会社には大きなプロジェクトの安全官が必要です。一時的な配置は一時的な必要性と一致します。

C-suite専門知識が必要な小規模および中堅企業はしばしば、フルタイムの経営者給与を余裕もできないか正当化することができません。75人の企業はCFOレベルの財務リーダーシップから利益を得ますが、250K以上の給与+福利厚生を支払うことはできません。週2日間の分数型CFOは完璧にこれを解決します。

パターン：クライアントは、一時的であるか、特別化されているか、永続的な投資を正当化できないかのいずれかの実際のリーダーシップニーズを持っています。あなたの中間配置は、彼らが従来の採用を通じて得ることができない柔軟性を持つ経営者レベルの才能へのアクセスを提供します。厳密なクライアント適格枠組みを使用することで、どの見込み客がこれらの配置の良い候補であるかを特定するのに役立ちます。

中間配置を正しくスコープしてポジショニング

成功した失敗した中間配置の差は、あなたがアップフロントで関わりを多くスコープしたかによく来ることがよくあります。あなたは期待を設定し、権限を定義し、誰も始まる前に成功基準を確立しています。

ビジネスコンテキストを理解することから始めます。真実に必要性を駆動しているのは何ですか？彼らが「私たちが辞めたから中間経営CFOが必要です」と言うなら、より深く掘り下げます。彼らはなぜ辞めましたか？彼らが苦労していた問題は何ですか？取締役会は何が変わるのを期待していますか？言及された必要性と実際の必要性は常に同じではありません。

その後、役割範囲と権限レベルを明確に定義します。これは明らかに聞こえますが、すぐにメッシーになります。中間経営者は以下を知る必要があります：一方的に何が決定できますか？どの取締役会の承認が必要ですか？私は実際に誰を管理していますか？何が制限されていますか？

これを明確に文書化します。中間経営CFOが50万ドルまでの費用を承認できるが、その上で取締役会のサインオフが必要な場合、それを書き下ろしてください。彼らが会計チームを管理するが、FP&A ではない場合、言ってください。彼らは取締役会会議に出席し、戦略的入力を提供することが期待されていますが、CEOは財務戦略についた最終的な呼び出しをします。明確にしてください。

成功基準と成果物は具体的で測定可能である必要があります。「財務運営を改善」は曖昧すぎます。「新しい予算編成プロセスを実装し、月次本を15日ではなく5日以内に閉じ、監査をクリーン意見で完了し、永続的なコントローラを採用」—それらはあなたが追跡できる具体的な結果です。

期間と時間配分は、任意のタイムラインではなく、実際の必要な仕事を反映する必要があります。新しいERP システムの実装が現実的に9～12ヶ月かかる場合、6ヶ月を約束して取引に勝つことはできません。より良いセットの現実的な期待は前にならば失敗するか、拡張が必要です。

報告構造とガバナンスは悪夢のシナリオを防ぎます。中間経営者は CEO に報告すると考えられていますが、取締役会は彼らに報告すると考えています。この人の上司は誰ですか？彼らはどのくらいの頻度でプログレスを報告しますか？誰が彼らのパフォーマンスを評価しますか？初日の前に整列を取得します。

ほとんどのコンサルティング企業がスキップする部分がここにあります：アップフロント計画と出口計画。最初の会話から、あなたはこれがどのように終わるかについて話しています。成功はどのように見えますか？私たちは永続的な採用に向かって構築していますか、内部チームへの知識を移転していますか、それともプロジェクトを完了して出口していますか？出口を開始する前に計画することは、依存性を防ぎ、知識移転が起こることを保証します。この遷移計画は、他のエンゲージメント用のプロジェクト閉鎖プロセスに似ています。

その状況のための正しい中間経営者を選択する

不適切なリーダーを状況に一致させることは、中間配置を破壊する最速の方法です。単に適格な経営者を探しているのではありません。あなたはこの特定の課題のための正しい経営者を探しています。

ビジネス上の課題に専門知識を一致させることから始めます。会社が財務的な窮地にあり、ターンアラウンドリーダーシップが必要な場合、成功したターンアラウンドを前に行った人が必要です。安定した企業でCFOだった人ではなく。彼らが50から200名の従業員にスケーリングしている場合、ハイパーグロース中に運営インフラストラクチャを構築した人が必要です。特定の課題は、必要とされる特定の背景を指定します。

業界経験と機能的な深さの両方が重要ですが、どの問題がより大きく状況に依存します。危機的な状況または高度に規制された業界について、業界経験はしばしば重要です。ヘルスケアCFOは、小売CFOがしない返還モデルとコンプライアンス要件を理解しています。しかし、変革プロジェクトについて、機能的な深さは時々業界知識を勝ります。異なる業界で3つの成功したクラウド移行を主導した CTO は、1度も行ったことがない業界固有の CTO よりも優れているかもしれません。

文化的適合とリーダーシップスタイルは、中間配置を作成または壊すことができます。スクラップされたスタートアップ環境で繁栄する経営者は、確立されたプロセスを持つコーポレート設定で衝突するかもしれません。コンセンサス構築を通じてリードする人は、危機中に迅速なアクションを望む取締役会を欲求不満にするかもしれません。あなたは会社の文化と状況に必要な両方を評価する必要があります。

クイック評価フレームワーク：

• 危機的状況は決定的で、行動志向のリーダーが必要で、速く厳しい呼び出しを快適にします
• 変革プロジェクトは変更管理スキルとチームを持ってくる能力が必要です
• ブリッジ役割は、あまり多く破壊しない定常的で外交的なリーダーが必要です
• 成長状況は、そこに行ったことがあり、速く動くことができる人が必要です

可用性とコミットメントレベルは、そうでなければ素晴らしい候補を排除する実用的な制約です。2週間で誰かが必要で、3ヶ月他のどこかにコミットされている場合、フィットに関係なく彼らは利用できません。役割が週40時間を必要としますが、彼らは15時間だけ利用可能な場合、数学は機能しません。

同様の状況での記録追跡はあなたの最良の予測因子です。具体的な例を求めます：「危機中に中間CFOだった時について教えてください。状況は何でしたか？最初の30日間で何をしましたか？結果は何でしたか？」ジェネリック経験では十分ではありません。あなたはこの状況にパターンマッチングを望みます。

参考文献のチェックと精査は、中間配置の永続的な採用よりもさらに重要です。試用期間がないため。彼らは初日から決定を下しています。複数の参照を呼び出します。紛争をどのように処理したか、取締役会と一緒に働いた方法、あいまいさを通じて管理する方法についての具体的な質問をしてください。1つの悪い配置は、あなたの中間経営者の実装を殺す可能性があります。

直後の影響のための加速オンボード化

通常の経営者のオンボード化は90日かかります。中間経営者にはその贅沢がありません。クライアントはプレミアム率を支払っており、迅速に結果を期待しています。つまり、最初の30日間はクレジビリティを構築し、クイックウィンを特定するのに重要です。

初日前にステークホルダーマッピングから始まります。中間経営者がどの主要な人たちと関係を構築する必要がありますか？取締役会メンバー、直接報告、クロス機能リーダー、主要な顧客またはパートナー。最初の2週間の各1-on-1会議をスケジュールします。目標は単に情報を集めることではなく、信頼を構築し、政治的な風景を理解することです。

クイックウィンの識別が並列で発生します。中間経営者が最初の30～60日で達成できるもので、価値を示し、勢いを構築していますか？これは、可視性、ステークホルダーにとって意味のあるもの、および組織の完璧な知識なしに達成可能なものであるべきです。

例：中間経営CFOは月間終了プロセスをクリーンアップして、15日速くなるのではなく、10日で配信された財務を配信することができます。中間のCOOはヶ月間チームを欲求不満にしていた永続的な操作的なボトルネックを解決するかもしれません。これらの勝ちは能力を証明し、より大きな変化に取り組むための信頼を獲得します。

チーム評価と整列は待つことができません。中間経営者は直接報告を迅速に評価する必要があります。誰が強い？誰が苦労していますか？ギャップはどこですか？これは30日目にそこに全員が起動することではなく、誰に代理権を与えることができるかを理解し、あなた自身の時間に焦点を当てることができるかを理解することです。

コミュニケーションと期待設定は、ほとんどの中間配置問題を防ぎます。最初の2週間で、経営者は彼らのチームに明確に通信する必要があります：ここにいるのは何です。私はここにどのくらい滞在しています。ここで何を達成しようとしています。一緒に働く方法はここにあります。

間違いはぼんやりしているか、永続的な採用のように行動しようとしています。中間性について透明性を持つ一方で、成功にコミットメントを示します。

迅速な信頼と信頼の構築を構築するには、能力と関係構築の両方が必要です。準備して表示されます。あなたが言うことをしてください。賢い決定を下してください。しかし、関係構築にも投資してください。チームとランチをしてください。人々が何を気にするかを理解してください。成文化されていない規則を学んでください。関係信頼のない技術的能力は経営者レベルで機能しません。

エンゲージメント全体を通じて中間経営者のパフォーマンスを管理する

中間経営者が配置されると、あなたの仕事は完了しません。あなたは、あなたの企業、中間経営者、およびクライアント間の3方向の関係を管理しています。どちらかの側でボールを落とし、エンゲージメントは崩壊します。

クライアントと経営者の両方との定期的なチェックインは、最初は週に1回、その後、物事が安定した後は隔週で発生する必要があります。個別の会話 - 他者がいない両側から正直なフィードバックが必要です。

クライアントの場合：どうなっていますか？懸念ですか？私たちは設定した目標にヒットしていますか？スコープまたはタイムラインを調整する必要がありますか？経営者の場合：どのような課題に直面していますか？どのようなサポートが必要ですか？知っておくべき赤旗があります？

目標に対するプログレス追跡はすべてのステークホルダーがあなたが成功しているかについて整列しているかを保ちます。スコープ中に定義した成功基準に戻ります。トラックしていますか？「Q3までに監査を完了します」と言われたように、進歩なしで7月を言っているなら、それは9月ではなく今すぐ対処する問題です。

主要なマイルストーンとメトリクスを追跡する単純なスコアカードまたはダッシュボードを作成します。月次ですべてのステークホルダーと共有します。透明性は驚きを防ぎ、信頼を構築します。

問題のエスカレーションと解決は、確立されたチャネルがあるときに速く発生します。中間経営者はロードブロックを打ちます - 多分取締役会が彼らが必要な決定を承認しません、またはони他の経営者からの抵抗を受けています。あなたの仕事は、クライアント関係を使用してこれらの状況をナビゲートするのを支援し、物事をスムーズにするか、適切にエスカレートすることです。

時々中間経営者は問題です—不足またはコンフリクト。クライアントのチェックインを通じて早期にこれをキャッチし、直接対処します。これはコーチングとサポートで修正可能な問題ですか？または、変更を加える必要がありますか？

ステークホルダーフィードバック収集は、臨時的ではなく構造化されるべきです。60～90日ごとに、主要なステークホルダーから正式なフィードバックを収集します。中間経営者はどのようにパフォーミングしていますか？何が良く機能していますか？何が改善できますか？これはあなたに問題の初期警告を与え、コースの修正を支援します。

スコープまたはアプローチを必要に応じて調整することは正常で予想されています。初期スコープは不完全な情報に基づいていました。中間経営者が仕事に入ると、計画を変える物を発見します。多分問題はあなたが考えたより大きい。多分それは実際に異なります。元のプランを強制するのではなく、現実を反映するためにエンゲージメントを柔軟で調整します。

ガバナンスおよびレポーティングケーデンスはすべての人を報告負担なしで知らせます。月次取締役会プレゼンテーションまたはステアリング委員会会議では、中間経営者はプログレス、課題、および次のステップを共有します。この可視性は自信を構築し、整列を確保します。

知識移転と内部能力の構築

最悪の中間配置は依存性を作成するもです。経営者は去り、誰も他の人はどのように機能するかを知らないので、彼らが構築したすべてが崩壊します。素晴らしい中間配置は組織をより強く、より有能に残します。

内部チーム能力の構築は初日から起こるべきです。中間経営者は仕事をしているだけでなく、チームにそれをする方法を教えています。彼らが新しい予算編成プロセスを実装する場合、彼らはそれを実行する方法に関する財務チームを訓練しています。彼らが販売操作機能を構築する場合、彼らは永続的にそれを実行する人のスキルを開発しています。

「実行中に仕事をする」アプローチを考えてください。中間経営者は彼らの考え方と意思決定プロセスを説明しています。チームメンバーは、なぜどのように同様の状況を考えるかだけでなく、何をするか学びます。

プロセスと決定を文書化することは、経営者が去ったときの知識喪失を防ぎます。プレイブック、新しいプロセスを作成し、主要な決定と根拠を記録します。これは終了時に投棄された大規模なドキュメントプロジェクトであるべきではありません。それはエンゲージメント全体を通じて進行中です。

新しいプロセスの標準操作手順。定期的な選択のための決定フレームワーク。新しい構造のための組織図と役割定義。ゴールは誰かが6ヶ月でこのドキュメントを拾い上げることができ、物がどのように機能するかを理解することです。

メンタリングおよび中間リーダーシップをクライアントチームにコーチングすることは、永続的な開発に変わります。中間CFOはコントローラーをトランザクションを処理するだけでなく、戦略的に考えるようにコーチングしています。中間CTOは工学マネージャーが独立して建築上の決定を下すように開発しています。人材開発へのこの投資は、中間経営者が去った後も配当金を支払います。

後継計画と遷移は最後の月に始まるべきではありません。あなたは月3から考えるべきです。内部で誰かを昇進させるために構築していますか？永続的な交換を雇っていますか？どのスキルと知識が移転する必要がありますか？その知識を受け取るための正しい人は誰ですか？

永続的な経営者を雇っている場合、搜索とオンボード化に中間リーダーを関わらせます。彼らは学んだことに基づいて役割を定義するのを支援し、フィット用の候補を評価し、新しい採用の遷移をサポートします。これは中間経営者の消失と新しい人の開始からスクラッチするはるかに賢いです。

出発後の持続可能性の確保は究極のテストです。中間経営者が去った3ヶ月後、改善は依然として所定の位置にありますか？チームはまだ新しいプロセスを効果的に実行していますか？またはすべてが古い方法に戻しましたか？

透過性を通じて持続可能性を構築してください：明確な所有権（誰が何を責任とするか）、文書化されたプロセス（すべてが部族知識ではないため）、訓練されたチームメンバー（独立して実行できる）、および埋め込まれた習慣（1回限りの変更ではなく）。

関わりをより強く残すクライアントを計画し、出口を出す

エンゲージメントの終わり方は、それがどのように開始するかと同じくらい重要です。ひどく管理された出口は、それより前に来たすべての良い仕事を無駄にします。計画された遷移はあなたの評判をセメント化し、将来の機会を作成します。

計画された遷移のタイムラインは、予想される終了日の90日前に確立する必要があります。これが12ヶ月のエンゲージメントの場合、あなたは月9で遷移計画について話しています。これは、不親切な「ラメダック」期間を作成することなく知識移転を実行するのに十分な時間を与えます。ここで、中間経営者は効果を失います。

タイムラインには、知識移転活動、永続的な交換採用または内部昇進、重複する遷移期間（可能な場合）、最終的な成果物と文書、クライアントチームの準備状況評価が含まれます。

永続的な交換または内部後継者の特定は状況に依存します。時々計画は常に永続的に採用することでした。時々内部の人が役割に発展してきました。時々中間経営者は永続的に仕事を提供されています（配置の約20％で発生します）。

永続的に雇っている場合、計画された出口の4～6ヶ月前に検索を開始します。経営者の検索は時間がかかります。内部昇進する場合、あなたはエンゲージメント全体を通じてその人を開発しているべきです。後継者が発生するときに彼らは驚かされるべきではありません。

知識移転と文書化は最後の60日間で加速します。中間経営者は彼らの頭のすべてをドキュメンテーションと直接的な訓練に積極的に転送しています。シャドウ日数では後継者は中間経営者に続きます。リバースシャドウ日数では中間経営者は後継者が状況を処理するのを見て、フィードバックを提供します。

クライアントチーム準備状況評価は難しい質問を尋ねます：チームは実際に中間経営者なしで動作する準備ができていますか？出口日前にこれをテストします。中間経営者が1つか2週間戻ったままで質問に利用可能です。すべてが実行を続けていますか？またはそれは崩壊しますか？

チームが準備ができていない場合、3つの選択肢があります：エンゲージメント、加速知識移転および能力構築、またはパフォーマンスの一部の分解が発生し、それを計画するでしょう拡張します。

出口後のサポートと顧問は安全ネットを提供します。中間経営者が公式に出口した後でも、質問と指導の利用可能性のある程度を保ちます。これは2～3ヶ月間月ごとに4～8時間かもしれません。後継者は質問を持って呼び出すことができます。クライアントはサポートを受けたと感じます。あなたは関係の連続性を維持します。

成功測定とケーススタディドキュメンテーションはあなたの企業の将来のビジネス開発のための結果をキャプチャします。初期の目標は何でしたか？実際に何を達成しましたか？どのメトリクスが改善しましたか？どのような変換が発生しましたか？

クライアントの証言を取得し、関わりをケーススタディとして使用する許可を得ます（適切な機密保護を使用）。これらの成功の話は、将来の中間配置のための最高のマーケティングです。

価値と持続可能性のための中間経営者サービスの価格設定

中間経営者の価格設定は、提供される価値を反映し、あなたの企業と中間経営者自身の両方に対して持続可能に留まる必要があります。

日率対レーテナー モデルは異なる状況で両方とも機能します。日率は簡潔です—あなたは役割レベルと業界に応じて1日2,000～5,000ドルを請求します。スコープが異なる可能性があるプロジェクト固有の作業に適しています。クライアントが特定の時間配分に対して予算を組むのが簡単です。

レテイナーは分数型の継続的な役割に適しています。クライアントはCFO時間の週2～3日で月額15,000～30,000ドルを支払います。あなたの企業とクライアントの両方のため予測可能なコスト予測可能な収益を提供します。時間追跡よりも結果に焦点を当てるときに最良の整列。

危機的な状況の場合のプレミアム価格設定が正当化および期待されます。クライアントが規制上の危機またはボード緊急事態を処理するために月曜日に誰かを必要とする場合、その緊急性はプレミアム率—多くの場合、標準の上の20-50％を命じます。あなたは直後の可用性と特別な危機専門知識を提供します。それに応じて価格。

パートタイム配置に対する分数型価格設定は単純な比例削減ではあるべきではありません。週2日間の分数型CFOはフルタイムコストの40％ではありません。あなたはまだ経営者レベルの専門知識と可用性を提供しています。分数型価格設定は、数学的に比例する割合ではなく、フルタイム相当物の50-70％の典型的です。

成功ボーナスおよび結果ベースのコンポーネントは直感を調整し、価値を共有します。中間CFOが資金を完了するか、中間CTO が製品立ち上げを配信する場合、基本料金の上のボーナスが意味を成します。これはあなたが配信する能力に自信を示し、あなたが期待を超える場合に上昇を作成します。

これを慎重に構造化します—ボーナスを主観的満足度ではなく客観的結果に関連付けます。「会社はシリーズBを調達します」は客観的です。「クライアントはパフォーマンスに満足しています」は主観的です。これらの価格設定アプローチはより広い価値ベースの価格設定戦略と整列しています。

市場率ベンチマークは競争力を保ちますが、安くはありません。中間経営者があなたのマーケットと業界で命じているのかを調査します。レートは大幅に異なります：

• 小規模/中堅市場中間経営者：1日1,500～2,500ドル
• エンタープライズ中間経営者：1日2,500～4,000ドル
• 特別化された危機または変革：1日3,000～5,000ドル以上
• 分数型C-suite：時間配分と役割に応じて月額10,000～40,000ドルのレーテナー

あなたの価格設定は経営者の経験レベル、クライアントのサイズと複雑さ、緊急と危機レベル、および予想されるビジネスへの影響を反映すべきです。

典型的なマージン構造：中間経営者に1日1,500ドルを支払っている場合、クライアントに1日3,000～3,500ドルを請求しています。その70-80％マージンはオーバーヘッド、関係管理、危機、および利益をカバーします。分数型レーテナーについて、同様のマージンはTotal月額料金に適用されます。

中間配置を破壊する一般的な落ち穴

本来の中間配置でも予測可能な理由で失敗します。あなたが見張りを保つ必要があるここにあります。

アップフロントからの不明確なスコープと権限は混乱と紛争を作成します。中間経営者は権限内に彼らが考える決定を下しますが、CEOまたは取締役会は同意しません。また、彼らは結果に対して責任がありますが、必要な変更を下す権限が与えられていません。

予防 - エンゲージメント開始の前に、スコープと権限を明示的に書き込みで文書化します。取締役会と経営者チームが中間リーダーができることもできないことについて整列を取得します。

貧弱な文化的適合と抵抗は、あなたが組織の価値観またはワークスタイルと衝突するリーダーを配置するときに発生します。コンセンサス駆動文化の直接的で対立的なリーダー。高速移動スタートアップのプロセス指向の経営者。スキルは正しいかもしれませんが、フィットが間違っています。

予防 - 機能的なフィットと同じくらい慎重に文化的適合を評価します。中間経営者を複数のステークホルダーと会わせ、配置を確定する前に。スタイルの配置ではなく、スタイルの整列を探します。

不十分なオンボード化とコンテキストは中間経営者が盲目で動作することを残します。彼らは不完全な情報または履歴と関係の誤解に基づいて決定を下します。これは信頼性を損ない、摩擦を作成します。

予防：最初の2週間に多くを投資します。包括的な説明書を提供します。ステークホルダー会議をスケジュールします。主要なドキュメントとデータへのアクセスを与えます。彼らが変化を下す前に彼らが政治的な風景と履歴を理解していることを確認してください。

弱いガバナンスとステークホルダー管理は、誰も本当に関わりを管理していないことを意味します。中間経営者は彼らのことをしていますが、取締役会またはCEOとの定期的なチェックインはありません。問題は爆発するまでフェスターします。

予防：明確なガバナンス構造をアップフロント確立します。週または隔週のチェックイン。月次ステアリング委員会またはボード更新。コミュニケーション ギャップが発展しないようにしてください。

終了計画なしは依存性につながるは、誰もが中間配置を永続的採用のように扱い、遷移について話すことを避けたときに起こります。その後、12ヶ月のマークが顔を上げて、突然、すべてが崩壊することなく出口から実行する方法を図表化するためにスクランブルしています。

予防：初日から出口について話す。遷移計画をプロジェクト計画に構築します。予想される出口の90日前に後継者の活動を開始します。知識移転と能力構築は明示的な目標を通じて。

不十分な知識移転は中間経営者が去るときにクライアントを脆弱にします。誰もが新しいプロセスを文書化しませんでした。チームは物を実行する方法を学びませんでした。中間経営者はすべての知識を彼らの頭に保有し、それを持ち去りました。

予防：知識移転と文書化を継続的な活動にし、エンゲージメント終了タスクではありません。チームの能力開発だけでなく、中間経営者の直接的な成果で成功を測定します。

持続可能な中間経営者の実装の構築

中間経営者のサービスを実装地域として真剣に受けてください。個々の配置を超えてインフラストラクチャとシステムが必要です。

中間経営者プールの採用とベッティングは、機会が発生するときに迅速に応答するベンチ強度を与えます。エンゲージメントに勝った後、適格な経営者の採用を開始することはできません。あなたが必要とする前に、中間作業に開いている経験豊かな経営者との関係を構築します。

探して経営者：最近退職したが活動を保ちたい、永続的な役割の間ですが、次の機会については選別、複数の分数型役割全体でポートフォリオキャリアを構築、単一会社フォーカス上の多様性と影響に興味があります。

プールに追加する前にそれらをベッティング。参照を確認し、トラック記録を確認し、コミュニケーションと関係スキルを評価し、可用性とコミットメントレベルを理解します。

マーケティング配置とソート指導は中間経営者スペースであなたの信頼性を確立します。ケーススタディを公開します（クライアント許可）。中間リーダーシップ対永続的採用時について記事を書きます。変換リーダーシップまたは危機管理に関する業界イベントで話す。

あなたの企業を「経営者採用」ではなく「変換と遷移のためのリーダーシップソリューション」としてポジショニングします。あなたはリーダーシップと戦略的な才能配備を通じてビジネスの問題を解決しています。

クライアント関係開発は既存クライアントから始まります。彼らは中間配置の最暖かいリードです。既にあなたを信頼しているため。リーダーシップの遷移、出発、または変革イニシアティブについて聞くと、中間サービスをソリューションとしてポジショニングできます。

しかし、ボードメンバーと投資家の関係も開発します。彼らはしばしば経営者チームの前にポートフォリオ全体で中間経営者の必要性を見ます。

エンゲージメントフレームワークとテンプレートは、カスタマイズを許可しながら、アプローチを標準化します。のテンプレートを作成：仕事スコープ文書、中間経営者選択基準、オンボード化チェックリスト、ガバナンスおよびレポーティング頻度、遷移計画フレームワーク、知識移転プロトコル。

この一貫性は品質を改善し、取引サイクルを加速し、実装をスケーリングするのが簡単になります。

品質保証およびパフォーマンス管理は悪い配置があなたの評判を傷つけることを防ぎます。クライアントと経営者との定期的なチェックイン、構造化フィードバック収集、目標に対するパフォーマンススコアカード、問題が発生したときの初期介入。

中間経営者がパフォーマンスしていない場合、それを修正するか、変更を行うのに十分に早く知る必要があります。あなたの評判は、良いもの（悪いもの）だけでなく、すべての配置の品質に依存します。

ベンチ管理とユーティリティはアイドル中のあっても十分な中間経営者が利用可能なバランスを取ります。機会のパイプラインを追跡し、ユーティリティ率を予測し、割り当てにないときでも経営者プールとの関係を維持します。

あなたのプールの一部の中間経営者はあなたのためにフルタイムで機能します。他の人は複数のクライアント全体で分数型で働くかもしれません（あなた以外）。一部はたまに割り当てを取るだけかもしれません。このミックスを管理するには、アクティブなリレーションシップ管理が必要です。

これがあなたのプロフェッショナルサービスグロース内に適合する場所

中間経営者の配置は、他のコンサルティングサービスを補完および強化します。彼らはスタンドアロンオファリングではなく、より広いクライアント関係戦略の一部です。

中間配置は、コンサルティングエンゲージメントモデルに関連することが多く、アドバイザリー作業で開始し、リーダーシップギャップを特定し、中間配置に移行して戦略を実行します。

強いクライアント適格枠組みは、どのクライアントが中間サービスに適しているかを特定するのに役立ちます。遷移、成長、または危機的な状況にある企業を探します。

あなたのクライアントオンボード化プロセスは、中間経営者の必要性を明らかにする質問を含むべきです：リーダーシップギャップ、差し迫った退職、変革イニシアティブ、成長上の課題。

中間配置は、戦略コンサルティングに導くことができます。中間経営者がより深い作業が必要な戦略的な問題を特定するとき。または、実装コンサルティングをサポートして、推奨事項を実行するためのリーダーシップを提供することで。

重要なのは、中間経営者を別のサービスラインではなく、実際のビジネスの問題を解決するリーダーシップソリューションとしてポジショニングしています。時々クライアントは助言が必要です。時々彼らは実装サポートが必要です。そして時々彼らは決定を下し、結果を運転している椅子に座っている経験豊かな経営者が必要です。

それは中間配置がクライアントがプレミアム率を支払う価値を作成するときです。