クライアント浸透戦略：既存クライアント組織内でのフットプリント拡大

ほとんどのプロフェッショナルサービス企業は新規ロゴを追求しながら、既存クライアントベースに座っている金鉱を無視しています。税務コンプライアンスについて財務に取り組んでいますが、HR は報酬コンサルティングで別の企業と6桁を費やしています。財務コントローラーに財務管理についてアドバイスしていますが、操作はプロセス改善作業のために競争相手を連れています。

これは至る所で起こります。あなたは1つのことのために雇われ、素晴らしい仕事をします。その後、初期スコープを超えて誰も知らないので、他の部門があなたの競争相手にお金を手に渡すのを見ます。

クライアント浸透はこれを修正します。それは単一のエントリーポイントから組織全体のリソースになることを拡張し、1つの部門から複数の機能をサポートすることから、1つのサービスラインから包括的な関係に拡張することについてです。

経済学は説得力があります。既存のクライアントを拡張することは、新しいクライアントを取得するより3～5倍の利益マージンを生み出します。すでに彼らのビジネス、文化、意思決定プロセスを理解しています。あなたは価値を証明しています。信頼は存在します。深く浸透したアカウントはほぼ競争相手によって置き換え不可能です。

このガイドは、部門ごと、関係ごとに、クライアント組織内でのフットプリントを体系的に拡張する方法について説明しています。ホワイトスペース分析 と組み合わせると、拡張機会がどこに存在し、それに応じて追求戦略に優先順位を付けることができます。

幅と深さの違い

アカウント成長は2つの方向で起こり、あなたは両方が必要です。

幅 は組織全体で水平に拡張しています。財務で作業を開始してから、HR を追加し、次に操作を追加し、次に IT を追加します。同じサービス、異なる部門。新しい部門は収益フットプリントを増やし、複数のステークホルダーが関係に投資してください。

深さ は機能内で垂直に移動しています。財務のための基本的なコンプライアンス作業から始めてから、アドバイザリーサービスを追加し、次に戦略計画を追加し、次に一時的なCFOサポートを追加します。より複雑な問題を解決し、その機能にさらに埋め込まれることで、関係を深めています。この垂直膨張は アップセルとスコープ拡大 フォーカスです。

最も価値のある浸透戦略は両方を組み合わせています。初期部門内で深くなり、展開する能力を示し、その信頼性を使用して新しい機能に水平に広がります。コンプライアンスと顧問業務を財務、HR、操作全体で使用するクライアントは、財務でのみ基本的なコンプライアンス作業を使用するものより10倍スティッキーです。

しかし、重要なことはここにあります。成長機会の80%は、見通し新規アカウントではなく、現在のクライアンベース内に座っています。今日あなたが取り組んでいるクライアントはおそらく、すべての機能にわたるプロフェッショナルサービスで支払っているものの5～10倍を費やしています。あなたの仕事はその財布のより多くをキャプチャすることです。

各クライアント内の機会の評価

拡張する前に、何が可能かを理解する必要があります。ほとんどの企業は、マップしたことがないため、アカウント内に存在する機会がどのくらい多いかをまったく知りません。

現在のフットプリント分析から始めます。今日どこにいますか？どの部門をサービスしていますか？組織の総プロフェッショナルサービス支出のどのパーセンテージをキャプチャしていますか？年間20万ドルを請求していますが、彼らは外部顧問に200万ドルを費やしており、10%の浸透率があります。これがあなたのベースラインです。

次に部門と部門の適用範囲をマップします。大規模な組織には、プロフェッショナルサービスを購入する複数の機能があります。財務、HR、操作、IT、法律、営業/マーケティング、リスク/コンプライアンス。すべてをリストしてください。現在どの機能を提供しているか、どの機能と会話したか、そしてどの機能があなたが存在しないことを知らないか。

各部門について、対応できる機会を見積もります。彼らは通常、あなたのようなサービスに何を費やしていますか？業界ベンチマークを使用するか、予算がどのように見えるか連絡先に尋ねることができます。これはそのアカウント内の総対応可能な市場の感覚を与えます。

次はサービスギャップ分析が来ます。このクライアントが解決できるが、解決していない問題は何ですか？多分あなたは税務コンプライアンスをしていますが、M&A顧問はしていません。多分あなたはサイバーセキュリティを処理していますが、IT戦略は処理していません。このクライアントが必要とするが、社内で処理しているか、誰かから購入するサービスをリストしてください。

最後に、競争上の存在を評価します。他は誰がそこで仕事をしていますか？どの部門をサービスしていますか？彼らはどれほど根ざしていますか？5年間HR に埋め込まれている競争相手は、最後の四半期に単に開始したものを置き換えるよりも置き換えるのがより難しいです。この競争マッピングは、オープンフィールドがある場所と置き換え戦略が必要な場所を示します。

組織構造とステークホルダーのマッピング

地形を理解していない場合、拡張することはできません。組織マッピングは、企業がどのように機能し、誰が決定を下し、関係がどこにあるかを理解することです。

階層から始めます。誰が誰に報告しますか？小規模な企業では、これは単純ですが、エンタープライズでは複雑になります。承認プロセスと予算の権限を決定するため、コマンドのチェーンを理解する必要があります。

次に、関数によってステークホルダーを特定します。各部門の主要なプレイヤーをリストしてください。ベンダーを評価し、プロジェクトを管理し、決定に影響を与える人々。あなたは包括的な関係マップを構築しています。

各ステークホルダーを決定メーカー、インフルエンサー、またはエンドユーザーとして分類します。CFO は財務プロジェクトのためにあなたを雇うことについて最終的なコールを作るかもしれませんが、財務計画の VP はベンダーを推奨し、選択プロセスを管理する人かもしれません。あなたのデリバリューブルを使用するアナリストは決定を下していませんが、彼らがあなたの仕事を愛している場合、内部の提唱者になることができます。

各関係について、単純なスケールで強度を評価します。強い（彼らはあなたのために主張する）、ニュートラル（彼らはあなたを知っているが、強い意見がない）、弱い（最小限の相互作用）、または対立的な（彼らは競争相手を好むか、あなたを信頼しない）。これは、関係資本がある場所と投資が必要な場所を示します。

組織政治を無視しないでください。すべての会社が彼らを持っています。どの部門がよく協力し、予算のために競争しますか？CEO の耳を持つのは誰ですか？どのイニシアチブが資金を取得しているか、カットされているのか。これらのダイナミクスを理解することは、内部優先順位と整合する方法での拡張機会を配置するのに役立ちます。

組織全体にマルチレベルエンゲージメントを構築する

シングルスレッド関係は脆弱です。唯一の連絡先が会社を離れた場合、アカウントはリスクにあります。マルチレベルエンゲージメントは、異なる組織レベルで関係を作成することによって回復力を構築します。

C スイートとエグゼクティブエンゲージメント はトップダウンの信頼性と戦略的可視性を与えます。CEO または CFO があなたを知っていて、あなたの仕事を評価するとき、ドアは組織全体で開きます。しかし、このレベルでエンゲージするための理由が必要です。幹部は戦術的な詳細について気にしません。ビジネス結果、戦略的優先順位、複数の機能にわたる組織的課題に焦点を当てます。

部門責任者の関係 は予算の権限が通常住んでいる場所です。これらは、その機能内で支出を管理する VP と取締役です。彼らは、スコープを拡張するか、新しいプロジェクトにあなたを連れてくるかどうかを評価しています。これらのステークホルダーとの定期的なタッチポイントを維持し、直接あなたと作業しているのではなくチームと作業しています。

実践者とエンドユーザー接続 は毎日仕事をしている人です。彼らはあなたのデリバリューブルと推奨に相互作用するアナリスト、マネージャー、専門家です。彼らがあなたの仕事が有用であり、あなたのチームがコラボレーションしやすいことに気付く場合、彼らは関係を拡張することを押すために内部の提唱者になります。

クロスファンクショナルチーム協力 は、複数の部門にまたがるイニシアチブで働くときに起こります。多分あなたは財務、操作、IT を含むプロジェクトチームにいます。これらのクロスファンクショナル相互作用は、直接クライアント以外のステークホルダーへの露出を作成し、能力を示し、将来の拡張のために信頼性を構築します。

重要なのは、各レベルでの意図的な関係構築です。単にデリバリューブルを配信するのではなく、組織全体にわたって新しい領域にあなたを連れてくることができるすべてのステークホルダー間で提唱者を作成しています。

部門ごとに拡張する

異なる機能はプロフェッショナルサービスを異なる方法で購入します。あなたの拡張戦略はこれらの違いを考慮する必要があります。

財務と会計浸透 は多くの場合、コンプライアンス（税、監査、財務報告）で始まり、顧問業務（FP＆A サポート、M＆A デューデリジェンス、財務システム実装）に拡張します。CFO 組織は通常、予算権を持ち、彼らはあなたを信頼すれば迅速に決定を下します。課題は、財務リーダーが既存の顧問との長年の関係を持つことが多いため、差別化された価値を実証する必要があることです。

操作とサプライチェーン 機会には、プロセス改善、操作効率、サプライチェーン最適化、および暫定管理が含まれます。操作リーダーは、測定可能な ROI を提供する実用的なソリューションを価値とします。彼らはフレームワークではなく結果を見たいのです。コスト削減または効率向上を実証できれば、容易に拡張スコープします。

人的資源拡大 は報酬と福利厚生コンサルティング、才能戦略、組織デザイン、リーダーシップ開発、および HR テクノロジー実装をカバーしています。HR チームはしばしば専門のブティックで働くため、ジェネラリストサービスを提供する場合は、ドメイン専門知識を証明する必要があります。しかし、HR 予算は実質的です。特に成長している企業では。

技術と IT サービス には、サイバーセキュリティ、クラウドマイグレーション、デジタル変換、IT 戦略、システム実装が含まれます。IT リーダーはベンダーで溺れており、突破口は差別化を必要とします。しかし、いったん入ると、IT プロジェクトは大型で多年度の傾向があり、大きな収益機会を作成します。

営業とマーケティング機会 は、GTM 戦略から営業有効化からマーケティングテクノロジー実装までの範囲です。これらの機能は成長と収益への影響を価値とするため、デリバリューブルではなくビジネス結果の周りのサービスをフレームします。営業リーダーはすぐに決定を下しますが、方向もしばしば変わるため、柔軟性を維持します。

リスクとコンプライアンス機能 は規制顧問、内部監査サポート、コンプライアンスプログラム設計、およびリスク評価が必要です。これらの領域にはしばしば規制または委員会要件によって駆動される義務的な支出があり、一貫した需要を作成します。課題は、リスクとコンプライアンスのリーダーは自然に保守的で、確立された信頼できるアドバイザーを好むことです。

各部門について、エントリー戦略は、売上内容ではなく、現在の痛いポイントと優先事項を理解することから始まります。彼らが積極的に解決しようとしている問題を見つけて、どのように手伝うことができるかを示し、その初期プロジェクトに例外的な結果を配信してください。その後、その信頼性を使用して隣接する領域に拡張します。新しい部門への能力を導入する体系的なアプローチについては、追加のサービス紹介 を参照してください。

より深い浸透のためのサービスバンドル戦略

足がかりを確立したら、戦略的にサービスをパッケージ化することで拡張を加速できます。

エンタープライズ全体パッケージ は、部門固有のプロジェクトではなく、組織レベルのソリューションとしてサービスを位置付けます。たとえば、操作評価をしている場合、財務、HR、操作、IT をカバーする企業全体の操作レビューを提案してください。これは複数の部門に同時にエントリーポイントを作成し、戦術的ベンダーではなく戦略的パートナーとしてあなたを配置します。

部門固有のオファリング は、単一の機能内で関連サービスをバンドルしています。HR の報酬コンサルティングをしている場合、組織設計と才能戦略と一緒にバンドルしてください。これは、その部門内でのディール サイズを増やし、他の領域に拡張しようとする前に関係を深めます。

段階的拡張アプローチ は、新しい部門での小さくて低リスクのエンゲージメント、値の配信で始まり、スコープを拡張することを提案します。「現在、財務計画で財務を支援しています。操作効率を評価するための操作でのパイロット プロジェクトを提案したいのですが、もしうまくいけば、包括的な操作改善プログラムに拡張できます。」パイロットはエントリーへの障壁を減らし、成功した配信は拡張のための勢いを作成します。

深さのための価格戦略 は、より幅広いエンゲージメントをインセンティ化するためにボリュームディスカウントまたはパッケージ価格を使用しています。サービスの標準レート が $ X の場合、複数の部門またはサービスラインにまたがるエンゲージメントにコミットする場合、15～20% 低いバンドル価格を提供してください。これにより、拡張は経済的に魅力的になり、あなたを戦術的なベンダーではなく戦略的パートナーとして配置します。

目標は、クライアントがサービスの使用を拡張し、狭いままか追加企業をもたらすことが容易で魅力的にすることです。クロスセル戦略 は、バンドルするサービスと自然に導入する方法を体系的に特定するのに役立ちます。

内部アカウントチームを調整する

クライアント浸透は、あなたのデリバリーが調整されている場合にのみ機能します。異なる人があなたの企業から同じクライアントに表示され、矛盾したメッセージまたは重複した活動を行う以上に拡張を殺すものはありません。

アカウントチーム構成 は明確な役割を割り当てる必要があります。関係戦略と収益目標に責任を負う全体的なアカウントリーダーは誰ですか？誰がそれぞれの部門関係を所有していますか？誰がプロジェクト全体の配信を調整しますか？明確な所有権がなければ、機会は見逃され、クライアントは誰に話しかけるべきかについて混乱します。

クロスファンクショナル配信 はサービスラインの調整が必要です。税務チームが財務で働いており、HR コンサルティングチームが報酬プロジェクトをピッチしたい場合は、通信する必要があります。クライアント インテリジェンスを共有し、タイミングを調整し、同じ予算のための競争を避けます。1つの企業、1つの統一されたアプローチ。

通信と調整 は定期的なアカウント計画会議を通じて起こります。毎月または四半期ごとに、アカウントチームは現在のプロジェクト、今後の機会、関係状態、競争上の脅威、拡張優先順位を確認する必要があります。これは全員を調整し、驚きを防ぎます。

リソースコミットメント はクライアントが気付くため重要です。現在のデリバリーの質を実行するために、3つの新しい部門に同時に拡張しようとしているが、ベンチの強度がない場合、関係を損傷します。容量について現実的で、最も価値の高い拡張機会を優先します。

最高のアカウントチームは、全員が拡張戦略を理解し、それを実行する際の役割を持つ調整された営業と配信マシンのように機能します。

新しい部門へのアクセスを取得するための戦略

新しいステークホルダーの前に出ることは、あなたの現在の連絡先に紹介されることを望むだけではなく、意図的な戦略が必要です。

部門によるエントリーポイント戦略 は、異なる機能が異なるアプローチに応答することを認識しています。財務リーダーは ROI モデルと データが必要です。HR リーダーはケーススタディと証拠が必要です。操作リーダーはプロセス改善がアクション中に見たいですか。聴衆に合わせてアプローチを調整してください。

関係深化技術 は既存の連絡先から始まります。それらに直接尋ねてください。「このプロジェクトで財務チームと協力するのは本当に楽しかったです。組織の他の領域があり、価値を追加できると思いますか？」ほとんどのクライアントはあなたを信頼する場合、導入を喜んでします。何人かは、尋ねることなく、内部的にあなたの拡張をチャンピオンしようとします。

アクセス拡大アプローチ は QBR（四半期ビジネスレビュー）またはエグゼクティブブリーフィングなどの正式なチャネルを使用して、高齢幹部との可視性を作成します。現在の仕事から結果を提示し、特定した広い組織機会をハイライトし、次のステップを提案してください。これは拡張に関する自然な会話スターターを作成します。

通信と可視性 戦略には、直接クライアント以上のステークホルダーとの関連洞察を共有することが含まれます。サプライチェーン最適化に関する考え方のリーダーシップを制作していて、操作の VP がそれを価値のあるものであることを知っているなら、メモを付けて送ってください：「これが興味深いかもしれないと思いました。操作チームが処理していると思われるいくつかの課題を考えると。」あなたは何かを求めることなく価値を実証しています。

重要なのは、押しつけることなく永続性です。あなたは種を植え、認識を構築し、会話の機会を作成しています。いくつかは素早く根を取り、他は数か月を取ります。

機能全体で価値を創造および通信する

異なる部門はさまざまな成果を気にします。あなたの値提案は、これらの異なるレンズを翻訳する必要があります。

部門固有の値提案 は、各機能が気にかけることに話しかけるべきです。財務はコスト削減、優れたコントロール、改善された意思決定が必要です。HR は才能保持、組織的有効性、従業員満足が必要です。操作は効率、品質、スループットが必要です。営業は収益成長とパイプライン加速が必要です。すべてにはすべてに同じピッチを使用しないでください。

定量化と通信価値 は、あなたの仕事を重要なメトリクスに変換することを意味しています。財務の終了プロセスを合理化するのに役立った場合、節約した時間を定量化し、それをコスト削減に翻訳してください。HR が彼らの org 構造を再設計するのに役立った場合、統制または意思決定速度のスパンの改善を測定してください。数字はあなたの価値を具体的にします。

価値強化と更新 は、プロジェクト完了時だけではなく、定期的に起こるべきです。進捗と成果をハイライトする簡潔な更新を送信してください。「簡単な更新：財務に実装したプロセス改善により、月末終了時間が3日削減され、四半期ごとに約200時間を節約しています。」これらの更新は、値を頭に保ち、拡張について議論する自然な機会を作成します。

エグゼクティブスポンサーシップ開発 は、一貫して結果を配信し、効果的に通信するときに起こります。エグゼクティブがあなたの仕事から明確な価値を見ると、彼らはあなたのエンゲージメント拡張を積極的にサポートするスポンサーになります。彼らは導入を作り、予算を割り当て、社内であなたの企業をチャンピオンします。

価値は単なるよい仕事についてではありません。それは、正しい人がその良い仕事を知っていて、それが彼らが気にかかる結果にどのように翻訳されるかを理解してください。

各アカウントのクライアント浸透計画を構築する

戦略的なアカウント浸透には、RFP への好意的な対応ではなく、計画が必要です。

アカウント浸透計画開発 は明確な目標の設定から始まります。12ヶ月間、このアカウントから生成したい収益は何ですか？24ヶ月？どの部門に浸透したいですか？どのサービスラインを拡張したいですか？書き込みます。

次にパスをマップします。ターゲット部門ごとに、特定します：

  • 現在の関係状態（強い連絡先、弱い連絡先、連絡先なし）
  • 主要な意思決定者とインフルエンサー
  • 既知の痛いポイントまたはイニシアチブ
  • あなたが提供する可能性のあるサービス
  • 推定収益機会
  • エンゲージメントのタイムラインとマイルストーン

機会パイプライン管理 は、各潜在的拡張を営業機会として扱う。CRM で追跡してください。所有権を割り当てます。次のステップを設定してください。進捗を確認してください。これは拡張作業を可視化し、誰かがフォローアップすることを覚えるのを望むのではなく責任を持たせています。実質的な拡張可能性を持つ重要なアカウントについては、予測可能な収益ストリームを作成する 複数年契約 の周り追求を構造化してください。

実行と実装 は規律が必要です。ターゲットステークホルダーとの定期的なタッチポイントをスケジュールしてください。招待されるときに彼らの会議に参加してください。関連する洞察を共有してください。パイロット プロジェクトを提案してください。ほとんどのアカウント拡張は大きな「着地と拡張」取引を通じてではなく、一貫性のある段階的な関係構築を通じて発生します。

パフォーマンス追跡 は先行指標（構築された関係、行われた会議、提出された提案）と後行指標（サービスされた新しい部門、拡張されたサービスライン、収益成長）の両方を測定します。これは、浸透戦略が機能しているか、調整が必要かを示します。

専用リソース、明確な計画、定期的なエグゼクティブレビューを持つ戦略的イニシアチブのようにトップアカウントを扱ってください。

競争的保護として浸透を使用する

アカウントに深く浸透することで、競争相手がそれを置き換えるのがより難しくなります。

浸透の競争として競争力を機能させ 3つのメカニズムを通じて機能します。まず、複数の機能に統合されているため、競争相手は複数の領域で同時にあなたを置き換える必要があり、それは難しいです。次に、複数のレベルで関係を持っているため、1つのステークホルダーが去るか、ベンダーを変更しても、他の人があなたを関与させ続けます。第三に、組織を深く理解しており、アドバイスをより価値のあるものにし、アウトサイダーより効率的にデリバリーを作成しています。

競争上の脅威評価 は継続的であるべきです。他は誰がそこで仕事をしていますか？彼らはフットプリントを拡張していますか？新しい部門で彼らについて聞いていますか？競争相手が動きをしている場合は、迅速にカウンターしてください。自己満足は殺す。

関係粘着性の発展 はあなたがクライアント操作に埋め込まれることで起こります。プロセスが統合されている場合、チームがメソッドで訓練されている場合、リーダーシップがあなたを外部ベンダーではなくチームの拡張として見ています。粘性です。置き換えコストを作成して、位置を保護する。

積極的な競争反応 は、置き換えられるまで待たないことを意味しています。競争相手が新しい部門をピッチしていると聞いた場合、積極的に到達してください。「聞いた [部門] [サービス] を見ているのを聞きました。財務組織で同様の仕事をしました。役に立つ場合は、学べることを共有するのが楽しいです。」あなたはセールスマンではなく、リソースとしてあなたを配置しています。

最高の防衛は、あなたが置き換えることが組織的に破壊的になるほど深く埋め込まれ、広く従事している浸透アカウントです。

変更と組織的転換の管理

組織は発展します。浸透戦略は適応する必要があります。

ステークホルダー転換 は常に発生します。チャンピオンは昇進し、会社を離れ、別の部門に移動します。その人がその機能の唯一の関係だった場合、あなたは脆弱です。これが、マルチレベルエンゲージメントが重要な理由です。1つの連絡先が去ったときに、他の人は関与したままです。

移行について学ぶと、迅速に行動してください。人を動きに関して祝います。後継者への導入を求めます。現在の仕事について新しいステークホルダーをブリーフィングすることを提案してください。彼らがあなたに連絡するのを待たないでください。

変更イニシアチブ統合 は拡張機会を作成します。会社が変換、再編成、システム実装、または他の重要なイニシアチブを経ている場合、予算と勢いがあります。変更をサポートするようにサービスを配置してください。「新しい ERP システムを実装していることを知っています。マイグレーション前にプロセスを最適化するのに役立つ同様の企業に役立つ - それが価値があるかどうかについて議論することが楽しいです。」

組織の進化適応 は優先順位が変わることを認識しています。去年予算がなかった部門が、新しい戦略的イニシアチブのために重大な予算を持つかもしれません。すべてを外注していた機能は内部に取り入れてくるかもしれず、もはや外部サービスを購入しません。変更されている内容の現在の状態を保つと、浸透戦略に応じて調整してください。

浸透が最も簡単な組織はしばしば移行中の組織です。なぜなら、変更は新しい問題、新しい予算、そしてまだベンダー関係を形成していない新しい意思決定者を作成します。

一般的な課題とその処理方法

よく実行された浸透戦略でも障害にぶつかります。

予算制約と優先順位 は、部門があなたと協力したい場合でも、資金がない可能性があることを意味しています。あきらめないでください。タイミングについて尋ねてください。「予算がタイトなことを理解しています。来年はどのように見えますか？」または共有予算モデルを探索してください。「これを複数の部門から予算が来るエンタープライズイニシアチブとしてポジショニングするのは理にかなっていますか？」

部門サイロ は、財務での仕事が HR での意識をゼロで作成する状況を作成します。クロスファンクショナル可視性を作成して、サイロを破壊してください。会社全体のフォーラムで結果を提示してください。財務連絡先に他の部門のピアとあなたの仕事を共有するよう尋ねてください。エグゼクティブスポンサーを使用してサイロを橋渡ししてください。

既存のベンダー関係 は最も難しい障壁です。何部門は同じ企業で10年間働いており、変更に興味がありません。2つのオプションがあります。既存の企業がスクリューアップするのを待つか、既存の企業が配信できない差別化を提案するか。時々、正しい答えは、より良いショットを持つ他の部門に焦点を当てることです。

複雑な意思決定 はすべてを遅くします。大規模な組織では、サービスを拡張する承認を取得するには、複数のステークホルダーからのサインオフ、調達レビュー、予算承認が必要な場合があります。プロセスを理解して、それを忍耐強く働きますと、承認が進む間、関係を構築し続けることで勢いを維持します。

リソース制約 はあなたの側は拡張を制限します。現在の仕事を配信するのに既にストレッチされている場合、3つの新しい部門に同時に従事することはできません。無慈悲に優先します。最も価値の高い拡張機会を選び、容量がある場合は他をシーケンスしてください。

浸透は長いゲームです。いくつかの部門は素早く拡張され、他は数年かかります。忍耐強く永続的に保ちます。プロフェッショナルサービスメトリクス で概説されたメトリクスを使用してプログレスを追跡して、浸透の取り組みが測定可能な結果を生成していることを確認します。

ここから行く場所

クライアント浸透はあなたの最高の ROI 成長戦略です。すでに一度クライアントを獲得しています。価値を証明しました。ビジネスを理解しています。拡張の限界コストは新規クライアント取得よりはるかに低いです。

しかし、意図的な努力が必要です。単に良い仕事をしているので、それは起こりません。機会をマップし、マルチレベルの関係を構築し、部門固有の値提案を作成し、調整されたアカウント計画を実行する必要があります。

最上位のアカウントから始めます。強い関係を持ち、潜在的な収益が重要で、現在の仕事を失うリスクがないもの。各人について、ターゲット部門、主要なステークホルダー、拡張機会、および前進するために実行する特定のアクションを特定する12ヶ月の浸透計画を構築します。

次に一貫して実行してください。これは1回限りのプロジェクトではありません。それは関係構築、価値実証、および戦略的拡張の継続的な規律です。

既存のクライアントから最大化の詳細については、次を参照してください。

クライアント浸透をマスターする企業は、新規ロゴを追求する企業よりも迅速に、より収益性が高く、より持続的に成長します。既存のクライアントは最高の成長機会です。行って、それを取得します。