追加サービス導入:既存Clientへの新サービス導入のための戦略的フレームワーク

Professional Services事務所が新しい能力を開発するときに起こることは次のとおりです:彼らは即座に見込み客にMarketingを開始しますが、既存のClientはこれらのサービスが存在することを全く知りません。これは逆です。あなたの現在のClientは販売しやすく、成約が速く、サービス提供がより収益性が高いです。彼らはすでにあなたを信頼しています。彼らはすでにあなたがどのように働くかを理解しています。新しいOfferingについて最初に知るべき人々です。

しかし、既存Clientに新しいサービスを導入することは、Emailアナウンスを送るほど単純ではありません。ほとんどの事務所は、これを製品Launchのように扱うことで台無しにしますが、実際には関係会話です。税務業務であなたを知っているClientは、あなたが今それを提供しているからといって、M&A Advisoryについてあなたを自動的に考えません。彼らの認識をShiftし、新しい価値について教育し、彼らが期待する同じ品質レベルで提供できることを証明する必要があります。

このガイドは、Soft Launch、Early Adopter Program、勢いを構築しながらリスクを管理する段階的Rolloutを通じて、戦略的に新しいサービスを導入する方法を示します。White Space Analysisと組み合わせて、新しいサービスが既存のClient関係のどこに適合するかを体系的に特定できます。

既存Clientがなぜ新サービスの最良の市場なのか

新しいサービスをLaunchするとき、2つの戦いを戦っています:サービスが価値があることを証明することと、あなたがそれを提供するのに信頼できることを証明すること。見込み客では、両方の戦いを一度に戦います。既存Clientでは、あなたはすでに信頼性の戦いに勝っています。

あなたのClientはあなたの配信基準、コミュニケーションスタイル、応答性を知っています。彼らはあなたがプレッシャーの下で実行するのを見ました。その信頼は、何か新しいものを導入するときに金の価値があります。あなたのコア業務に満足しているClientは、隣接するサービスであなたに疑いの利益を与えます。見込み客はしません。

経済もより良いです。獲得コストはゼロです。Sales Cycleは短いです。Clientはすでにプレミアム価格設定の価値を理解しているため、Deal規模は大きくなる傾向があります。そして、これには防御的角度があります。拡大されたサービスを提供しない場合、Clientはそれらのために他の場所に行き、競合他社のエントリポイントを作成します。

しかし、ここに落とし穴があります:既存Clientはあなたが何をするかについて固定された認識を持っています。あなたが彼らの監査事務所である場合、彼らは自然にあなたをCybersecurity Consultingについて考えません。その認識を破ることは、意図的な教育と証明が必要です。

サービスパッケージングと定義

Clientに新しいサービスについて伝える前に、あなたが実際に何を提供しているかについて明確にする必要があります。曖昧な能力は売れません。明確な成果物を持つ特定の、よく定義されたサービスは売れます。

スコープから始めます。このサービスには正確に何が含まれますか?最終成果物は何ですか?Fractional CFO Servicesを開始する場合、それには月次財務レビュー、資金調達Support、Board Presentation準備、またはその3つすべてが含まれますか?明示的にしてください。曖昧さは、Clientが適合または価値を評価できないため、採用を殺します。

その後、異なるClientセグメントのパッケージングについて考えます。あなたのFortune 500 Clientは、中市場Clientとは異なるサービス構成が必要です。多分Enterpriseバージョンには週次タッチポイントとCustom Reportingが含まれ、中市場バージョンは標準Dashboardを持つ月次Check-inです。同じコアサービス、異なるパッケージング。

Clientタイプ別のValue Propositionはここで重要です。SEO ServicesをLaunchするMarketing Agencyは、E-commerce Client(直接収益影響、Conversion追跡)にB2B Services Client(Thought Leadership可視性、Lead品質)とは異なって販売します。同じサービス、強調される異なる成果。

新しいサービスのPricing戦略は難しいです。「収益が必要」と「学習と洗練のために採用が必要」のバランスを取っています。ROIを定量化できる場合は、Value-based Pricingから始めます。サービスがあなたにとって新しく、成果が不確実な場合は、割引されているが安価ではないPilot Pricingを検討してください。低価格に引き付けられるTire-kickerではなく、真剣なClientが必要です。価格設定決定を擁護するためのガイダンスについては、Pricing Justificationを参照してください。

Client認識と教育の作成

あなたのClientは、あなたが新しい能力を追加したかどうかを確認するために毎日あなたのWebsiteをチェックしていません。積極的に認識を作成する必要があり、「私たちは今Xを提供します」以上に洗練されている必要があります。

最良の認識は、サービスを発表する前に専門知識を実証することから来ます。HR Transformation Consultingを開始する場合、正式なLaunchの数ヶ月前に人材保持課題についてThought Leadershipを公開し始めます。組織設計について会議でSpeak。同様の問題を解決している会社についてCase Study(偽装されたものでも)を共有します。最終的にサービスを発表するとき、Clientは「ああ、彼らはずっとこれをやってきた」と考えます。「それはランダムで新しい」の代わりに。

DiscoveryとNeeds AssessmentはあなたがPitchする前に起こるべきです。定期的なClientタッチポイントで、新しいサービスが解決するニーズを浮上させる戦略的質問をします。Supply Chain Optimizationを開始する場合、Clientにベンダー管理課題、在庫コスト、またはFulfillment遅延について尋ねます。ソリューションを処方する前に問題を診断しています。

Client教育アプローチは複雑性に基づいて異なります。シンプルなサービスはEmailまたは1ページャーで説明できます。複雑なサービスはWorkshop、Webinar、または対面Presentationが必要です。Transfer Pricing Advisoryを開始する場合、ほとんどのClientはそれが何を意味するのか、いつ必要なのかを理解しません。時間をかけて理解を構築する教育Contentが必要です。

Thought Leadershipは信頼性を確立します。Clientがあなたから新しいサービスを購入する前に、あなたが専門家レベルであると信じる必要があります。つまり、Research公開、Framework開発、Tool作成、深さの実証です。Employment Law Servicesを開始する法律事務所は、弁護士が記事を書き、Panelで話し、職場問題について公開対話に従事する必要があります。Clientがそのレベルの専門知識を見るとき、サービスを購入することは安全に感じます。専門知識を確立するための包括的なアプローチについては、Thought Leadership Strategyを探索してください。

Soft LaunchとEarly Adopter

Clientベース全体に一度に新しいサービスを発表しないでください。それは高リスクで低Feedbackです。代わりに、完全なRollout前にOfferingを洗練するのに役立つ慎重に選択されたEarly AdopterでSoft Launchを実行します。

理想的なEarly Adopter候補の特定には3つのFilterが必要です:

第一に、関係の強さ。何か新しいものにチャンスを取るのに十分あなたを信頼しているClientが必要です。これらは満足した顧客だけでなく、Advocateであるべきです。彼らは初期のHiccupを許し、Feedbackを喜んで提供する必要があります。

第二に、ニーズの整合性。Clientはサービスのための明確な、現在のニーズを持つべきです。仮想的な問題についてGuinea PigになるようにClientに依頼しないでください。彼らは今、あなたの新しいサービスが解決する課題に直面しているべきです。

第三に、可視性と影響。理想的なEarly Adopterは参照できます。彼らは経験を共有し、Case Studyに参加し、他のClientと話すことを望んでいます。彼らの成功は後のAdopterのためのSocial Proofになります。

Soft Launch Mechanicsは、実験的ではなく、排他的に感じるべきです。これを「一般的な可用性の前に、選択されたClientのグループに最初にこれを提供しています」として位置づけます。それは緊急性を作成し、Clientが価値があると感じさせます。早期アクセスとしてFrameし、Beta Testingではありません。

Early Adopter BenefitsとIncentiveは現実的であるべきですが、必死ではありません。割引価格設定は問題ありませんが、サービスが低価値に見える点まで料金を削減しないでください。より良いIncentiveには以下が含まれます:

  • 実装中の拡張Support
  • 後のClientが得られないCustomization
  • 将来の強化への最初のアクセス
  • Early Adopterとしての公開認識(彼らが望む場合)

FeedbackとIteration Processはあなたがこれをしている理由です。各早期エンゲージメントの後、構造化された報告を実施します。何がうまくいきましたか?何がうまくいきませんでしたか?何があなたを驚かせましたか?何が予想よりも長くかかりましたか?このInputを使用して、成果物を洗練し、価格設定を調整し、Onboardingを改善し、Processギャップを修正します。

PilotからGeneral Availabilityへのスケーリングは、3-5の成功した早期エンゲージメントを提供し、サービスが一貫して期待に応えているときに起こります。あなたはKinkを解決し、Teamをトレーニングし、Reference Clientを持っています。今、あなたはより広いRolloutの準備ができています。

Clientコミュニケーション戦略

新しいサービスを発表し説明する方法は、採用率を決定します。一般的なアナウンスは無視されます。ターゲットを絞った、関連するコミュニケーションは応答を得ます。

効果的な紹介Messageの作成は、あなたの能力ではなく、Clientの問題から始まります。「新しいCompliance Monitoring Serviceを発表することを興奮しています」でLeadしないでください。「私たちのClientの多くは、増加する規制の複雑性と監査コストに苦労しています。私たちはソリューションを開発しました」でLeadします。最初に問題、次にサービス。

それが誰のためであるかについて具体的にしてください。サービスがPrivate Equity-backed企業がAdd-on買収をNavigateするために設計されている場合、それを言います。Clientは、それが彼らに適用されるかどうかを即座に知るべきです。広い「これはどんな会社も助けることができる」Messagingは怠惰で効果がありません。

Multi-level CommunicationはB2B Servicesで重要です。3つのAudienceのためのMessageが必要です:

ExecutiveはStrategic ImpactとROIを気にします。彼らは、このサービスが成長、リスク、または競争ポジションにどのように影響するかを知りたがっています。あなたのコミュニケーションは高レベルで、成果に焦点を当て、ビジネス優先事項に結びついているべきです。

ManagerはOperational改善と効率を気にします。彼らは、これが仕事を簡単にする方法、頭痛を減らす方法、または持続的な問題を解決する方法を知りたがっています。あなたのコミュニケーションは実用的でProcess焦点であるべきです。

PractitionerはImplementationと日常的影響を気にします。彼らは、Workflowで実際に何が変わるかを知りたがっています。あなたのコミュニケーションは具体的で戦術的であるべきです。

異なるレベルに異なるMessageを送信するか、各Audienceのための明確なSectionを持つ1つのコミュニケーションでそれらをレイヤー化します。

ChannelとMedium選択は関係深度とサービス複雑性に依存します。緊密なContactへのシンプルなサービスの場合、関係Partnerからの個人的なEmailが機能します。複雑なサービスまたはより広いアナウンスの場合、以下を検討してください:

  • ライブQ&Aを持つClient Webinar
  • 定期的なBusiness ReviewでのIn-person Presentation
  • Practice LeaderからのVideo Message
  • 詳細情報を持つ専用Landing Page
  • 高ポテンシャルClientとの1対1 Discovery Call

複雑性と関係にChannelを一致させます。7桁のEnterprise Serviceのために一般的なEmailを送信しないでください。

Objection Handlingは予想され、積極的に対処されるべきです。新しいサービスへの一般的な異議には以下が含まれます:

「あなたがこれをすることを知りませんでした」 - だからPitch前にThought Leadershipと教育が必要です。Track Record、Team資格、過去の結果(異なって提供されても)を示すことで対処します。

「私たちはすでにこれのためのProviderを持っています」 - それは問題ありませんが、彼らはあなたの他の業務と統合されていますか?Value Propositionは、調整、共有Context、シームレスなサービスです。代替だけでなく、補完的または優れたものとして位置づけます。

「これはあなたのコア専門知識の外に見えます」 - これは信頼性ギャップです。Team Bio、認定、Case Study、Early Adopter Testimonialでそれを閉じます。あなたがDabblingしていないことを示します。

「私たちは今準備ができていません」 - 完璧です。彼らが準備ができるまで、連絡を取り、関連するInsightを共有する許可を求めます。育成Trackに入れます。

Pilot Program管理

構造化されたPilotを実行することは、スケーリング前に概念の証明を提供し、配信モデルを洗練します。

PilotエンゲージメントのPlanningとScopingは厳格であるべきです。明確な目標を定義:何をテストしていますか?それは配信モデル、価格設定、リソース配分、Client満足度、またはそのすべてですか?明確な目標のないPilotは、たまたま早い通常のProjectになります。

特定の成功基準を設定します。「成功したPilot」とは何を意味しますか?時間と予算で完了しましたか?X以上のClient満足度スコア?達成された特定のビジネス成果?参照可能なCase Study?成功したときにわかるように、これを事前に定義します。

Pilotのための Client選択基準は、収益よりも学習を優先すべきです。以下のClientが必要です:

  • あなたのサービスが対処する明確に定義された問題を持っている
  • 協力し、Feedbackを提供することを望んでいる
  • 現実的な期待を持っている(彼らはそれがPilotであることを知っている)
  • 迅速に移動できる(6ヶ月の承認ではなく、高速Iterationが必要)

極端な複雑性、タイトな締め切り、または政治的地雷を持つClientを避けます。Pilotは現実的であるのに十分挑戦的であるべきですが、失敗が可能性が高いほど困難ではありません。

PilotのためのSupportとリソース配分は寛大である必要があります。最も安いではなく、最高の人々を配置します。標準エンゲージメントよりも多くの監督、より多くのCheck-in、より多くのSenior関与を提供します。あなたは証明されたProcessを実行するのではなく、Playbookを構築しています。

期待とTimelineの管理には透明性が必要です。ClientはPilotに参加していることとそれが何を意味するかを知るべきです。彼らは素晴らしい価格設定と余分な注意を得ていますが、途中で調整があるかもしれません。Milestoneを設定し、定期的に進捗を伝え、計画通りに行かないときに正直にしてください。

学習とBest PracticeのキャプチャはPilotの真の出力です。すべてをDocument:

  • 予想よりもうまくいったことは何ですか?
  • 推定よりも長くかかったり、コストがかかったりしたものは何ですか?
  • あなたが予想しなかったClient質問は何でしたか?
  • どの内部HandoffまたはProcessが壊れましたか?
  • どのToolまたはTemplateが必要ですか?

これを次のTeamがこのサービスを実行するための配信Playbookに変えます。すべてのPilotは、サービスを以前よりも洗練されたものにするべきです。

採用と成功の測定

測定しないものを管理することはできません。新しいサービス導入には、機能しているかどうかを知るための明確なMetricsが必要です。

サービスタイプ別の採用Metricsは異なりますが、一般的なものには以下が含まれます:

認識:適格Clientの何パーセントがサービスが存在することを知っていますか?Survey、会話言及、またはClient MeetingでのDirect質問を通じてこれを追跡します。

検討:何人のClientが積極的にサービスを探索していますか?これにはDiscovery Call、Proposal Request、Needs Assessment、または情報Downloadが含まれます。

変換:探索するClientの何パーセントが実際に購入しますか?これは、サービスが魅力的で適切に価格設定されているかどうかを教えてくれます。

利用:購入するClientにとって、どれだけ広範囲に使用しますか?彼らは完全なOfferingを購入していますか、それとも最小バージョンですか?

繰り返しエンゲージメント:Clientは更新または拡大しますか?1回のProjectは関心を示唆しますが、持続的な価値ではありません。経常的な業務は、あなたが本当の問題を解決したことを示唆します。

Client満足度とNPS Scoringは、新しいサービスのために別々に追跡されるべきです。まだ全体的なFirm NPSにそれらを一括しないでください。サービス自体が機能しているかどうかを知るために、分離されたFeedbackが必要です。特定の質問をします:

  • このサービスはあなたの期待に応えましたか?
  • このサービスを再び使用しますか?
  • このサービスをPeerに推奨しますか?
  • このサービスをより価値あるものにするものは何ですか?

時間の経過とともに新しいサービスのNPSを追跡します。Feedbackに基づいて配信を洗練するにつれて、それは改善されるべきです。

Business ImpactとROI測定は、サービスが機能することを証明します。Clientにとって、これは成果をDocumentすることを意味します。Cost Reduction Consultingを開始した場合、実際のコスト削減を追跡します。Digital Transformation Advisoryを開始した場合、Implementation速度またはSystem採用率を追跡します。Client結果はあなたの販売ストーリーになります。

あなたのFirmにとって、エンゲージメントあたりの収益、利益率、リソース利用、Client Lifetime Value変化を追跡します。新しいサービスは総Account価値を増加させるべきです。Clientが同じ額を費やすが、古いサービスから新しいサービスにDollarをShiftする場合、あなたは成長していません - あなたは共食いしました。

採用Barrier識別は、Clientがなぜ購入しないかを分析することから来ます。一般的なBarrierには以下が含まれます:

認識ギャップ:彼らはそれが存在することを知りません。より良いコミュニケーションで修正します。

認識ギャップ:彼らはあなたが信頼できると思いません。Thought LeadershipとProof Pointで修正します。

フィットギャップ:彼らは今ニーズを持っていません。育成TrackとTimingで修正します。

価格抵抗:彼らはそれを評価しますが、あなたの価格ではありません。より良いROI実証または価格設定調整で修正します。

競争的代替案:彼らは他の誰かを使用しており、Switchする理由を見ていません。差別化と統合価値で修正します。

定期的に非Adopterを調査します。「あなたが私たちのXサービスにEngageしていないことに気づきました。なぜか理解するのを助けていただけますか?」答えはあなたの戦略をガイドします。

進捗の追跡と報告は初期段階で月次で起こるべきです。シンプルなDashboardを作成:

  • サービスを認識しているClient(総ベースの%)
  • アクティブな会話(カウントと価値)
  • 提出されたProposal(カウントと価値)
  • 勝ったエンゲージメント(カウントと価値)
  • 新しいサービスのNPS
  • ターゲットに対する収益

サービスLeadershipと月次でこれをレビューします。トレンドが懸念される場合、迅速に診断します。トレンドが肯定的な場合、倍増します。

スケールされたRollout計画

Pilotがサービスが機能することを証明したら、スケールする時間です。

PilotからGeneral Availabilityへの移行は明確にマークされるべきです。内部で最初にアナウンス - すべてのClient対応Teamがサービスが広範な販売の準備ができていることを知っていることを確認します。Website、Marketing Material、Proposalを更新します。PositioningとObjection HandlingについてSales Teamをトレーニングします。

外部的に、完全なClientベースにアナウンスします。これは正式なLaunchが起こる場所です。Early Adopter成功ストーリーを証明として使用します。「過去6ヶ月間、私たちは5つのClientがコンプライアンスコストを平均30%削減するのを助けました。私たちは今、すべてのClientにこのサービスを提供しています。」

SegmentationとRollout戦略は、大規模なClientベースを持っている場合に重要です。第1週に500のClientに到達しようとしないでください。以下に基づいてセグメントを優先順位付け:

ニーズ強度:今最も急性のニーズを持つClientセグメントはどれですか?

収益ポテンシャル:最大のDealを生成するセグメントはどれですか?

競争リスク:あなたがこれを提供しない場合、代替案を見つける可能性が最も高いセグメントはどれですか?

波でRollout。第1週は収益別トップ20%かもしれません。第3週は次のTierかもしれません。第6週はLong Tailかもしれません。段階的Rolloutにより、応答ボリュームを管理し、早期反応に基づいてMessagingを洗練できます。

SalesとMarketing Launchには調整が必要です。Marketingは認識を作成し、Inbound関心を生成します。Salesは高ポテンシャルTargetへのOutbound Outreachを実施します。両方とも同じMessaging、同じProof Point、Ideal Customer Profileの同じ理解が必要です。

Sales Enablement Materialを開発:

  • 1ページのサービス概要
  • 詳細な能力Deck
  • 価格設定ガイドラインとDiscount権限
  • Objection Handling Guide
  • Client Case Study
  • Sample Proposal

PartnerとBusiness DeveloperがサービスをPitchする練習をするRole-playing Sessionを実施します。一般的な質問を記録し、FAQ Documentを作成します。

OperationとSupportのスケーリングは、事務所がしばしばつまずく場所です。Pilotを提供する3人がいました。今、需要を満たすために10人が必要です。品質をどのように維持しますか?

配信モデルを標準化します。Template、Checklist、Process Documentationを作成します。新しいTeamメンバーは、見て学ぶだけでなく、Playbookを持つべきです。

Trainingに投資します。人々が賢いからといって、新しいサービスを提供できると仮定しないでください。Methodology、Tool、Clientコミュニケーションアプローチ、品質基準についてトレーニングします。

Workflowに品質保証を組み込みます。Senior Practitionerは成果物をレビューし、Client Meetingに座り、Feedbackを提供する必要があります。スケールするための急ぎで品質を滑らせないでください。

収益認識と追跡には独自の会計が必要です。Reportingで新しいサービス収益をLegacy Serviceと混合しないでください。何が機能しているかについてのクリーンなデータが必要です。新しいサービスが実際に収益性があるか、他の業務で補助されているかを確認できるように、収益、利益率、成長を別々に追跡します。

サービスを通じたAccount拡大

新しいサービスは単なる収益についてではありません。それらはClient関係と競争Moatについてです。

UpsellとCross-sell機会は各新しいサービスで倍増します。1つのことであなたを使用しているClientは、他のすべてのProspectです。しかし、これはサービスが論理的に接続され、適切な時期に導入された場合にのみ機能します。UpsellとScope ExpansionとCross-sell Strategyの違いを理解することは、これらの会話を適切にSequenceするのに役立ちます。

Client JourneyをMapし、自然な拡大ポイントを特定します。Clientの初期税務コンプライアンスを行う場合、彼らは通常いつTax Planningが必要ですか?彼らはいつInternational Taxが必要ですか?彼らはいつM&A Tax Diligenceが必要ですか?ニーズが生じる直前にサービスを導入し、ランダムにしないでください。

Client関係の深化は、あなたが多次元になるときに起こります。1つのサービスであなたを使用するClientはあなたをベンダーと見なします。4つのサービスであなたを使用するClientはあなたをPartnerと見なします。各追加サービスはSwitchingコストを増加させ、機関知識を構築し、依存(良い種類)を作成します。

しかし、深さには調整が必要です。3つの異なるTeamがコミュニケーションなしで同じClientにサービスを提供している場合、関係を深めていません - 混乱を作成しています。すべてのサービスが調整され、相互参照され、戦略的に整合されることを保証するAccount管理を実装します。

競合他社エントリの防止は拡大されたサービスの防御的価値です。ClientがFractional CFO業務を必要とし、あなたがそれを提供しない場合、彼らは他の誰かを雇います。その他の誰かはすべてを見、意思決定者と関係を構築し、他の機会でInside Trackを持ちます。あなたはあなたのAccountに競争を招待しました。

包括的なサービスを提供することはMoatを作成します。あなたの新しいサービスが最初はBest-in-classでなくても、Clientはしばしば統合配信をBest-of-breed Point Solutionよりも好みます。完全な調整を持つ「十分に良い」は、Handoff複雑性を持つ「優れた」を打ち負かします。

Multi-threaded Account Coverageは、複数のレベルと機能で関係を持つことを意味します。1つのサービスはあなたをCFOに接続するかもしれません。別のものはCOOに接続します。別のものはChief Legal Officerに。各Threadは関係をより弾力性のあるものにし、より多くの拡大機会を作成します。

異なる買い手Personaをターゲットにするサービスを意図的に設計します。同じContactで深く行くだけではありません。組織全体でより広く行ってください。このMulti-threaded Approachは、効果的なClient Penetration Strategyの中心です。

内部整合性と準備

内部Teamが戦略、Messaging、または実行で整合していない場合、新しいサービスは失敗します。

SalesとMarketing調整は、Marketingが1つのことを言い、Salesが別のことを言う一般的な問題を防ぎます。Launch前に、以下で整合:

ターゲットCustomer Profile:これは誰のためですか?具体的にします。「中市場企業」は十分具体的ではありません。

鍵Messaging:Value Propositionは何ですか?競合他社とどう違いますか?

価格設定とパッケージング:私たちは何を販売し、どの価格ポイントで販売していますか?

Lead資格:MarketingはいつSalesに引き継ぎますか?どの基準が準備を示しますか?

両方のTeamが同じMetricsを見るように共有Dashboardを作成します。MarketingはLeadからDealへの変換率を知るべきです。Salesは、どのMarketing Channelが最高のLeadを生成するかを知るべきです。

サービス配信準備は同様に重要です。販売を開始する前に、配信Teamは準備ができている必要があります。つまり:

適切な人々を雇用またはトレーニング。十分な能力がありますか?適切な専門知識?

ToolとTemplateを開発。あなたのTeamは効率的に実行できますか、それとも毎回車輪を再発明しますか?

品質基準を確立。「よくやった」とはどのように見えますか?一貫性をどのように確保しますか?

Clientコミュニケーション Protocolを作成。Clientをどのくらいの頻度で更新しますか?どの形式?誰が責任者ですか?

最初のいくつかのエンゲージメントでの配信が悪いほど、新しいサービスを殺すものはありません。Sales をスケールする前に配信を正しくします。

Leadership Commitmentは、新しいサービスが実際にリソースと注意を得るかどうかを決定します。PartnerとExecutiveが新しいサービスをSide Projectとして扱う場合、組織の残りもそうします。

Leaderは、Client会話で新しいサービスを積極的に販売し、早期エンゲージメントにトップTalentを割り当て、短期収益が低くても洗練への投資を保護する必要があります。

TechnologyとSystem Enablementには、CRM更新、Project管理Tool、Reporting Dashboard、知識管理システムが含まれます。CRMがDropdown Menuに新しいサービスを持っていない場合、人々は機会を適切に追跡しません。Project管理システムが新しいサービスのためのTemplateを持っていない場合、配信は混沌とします。

Launch前にシステムが新しいサービスをSupportすることを確認します。6ヶ月後ではありません。

一般的な課題

よく計画されたサービス導入でさえ障害に当たります。

良いフィットにもかかわらず低採用:Clientが必要とするものを構築しましたが、彼らは購入していません。これは通常、3つのことの1つを意味します:

十分な認識を作成していません。Clientはそれが存在することを知りません。より積極的なコミュニケーションで修正します。

信頼性を確立していません。Clientはあなたが配信できると信じていません。Proof Point、Case Study、Thought Leadershipで修正します。

購入を簡単にしていません。Sales Processが複雑すぎ、価格設定が不明確、または意思決定が遅いです。簡素化します。

Client抵抗はしばしば「それはあなたがすることではない」認識から生じます。Clientは各ベンダーのためのメンタルボックスを持っています。そのボックスから抜け出すには、繰り返しの露出、教育、証明が必要です。1つの会話の後にあきらめないでください。

内部リソース制約は、既存の業務が優先される場合、新しいサービスを殺します。雇用、トレーニング、またはリソースの再配分を望まない場合、新しいサービスを開始しないでください。半焼けの配信は、Offeringがないよりも速くあなたの評判を破壊します。

サービス品質の不一致は、標準化なしで速すぎるスケールするときに起こります。最初の3つのClientはあなたのA-Teamと素晴らしい結果を得ます。Client4から10はJunior Teamと平凡な結果を得ます。言葉は速く広がります。

良いとはどのように見えるかをCodeifyし、堅実なTraining Programを作成し、スケールするときでも品質監督を維持することでこれを修正します。

価格設定と利益率圧力は、「Tractionを得る」ために新しいサービスの価格を低く設定しすぎると現れます。今、あなたは立ち往生しています。既存Clientの価格を上げることは不公平に感じます。低価格を維持することは収益性を殺します。

価値に基づいて新しいサービスの価格を設定します。簡単に売れると思うものではありません。採用が遅い場合、価値またはMessagingを改善しますが、価格で底辺へのRaceをしないでください。

Launch後のSupport

新しいサービスをLaunchすることは終わりではありません。それは継続的改善の始まりです。

継続的なClient成功管理は、早期Clientが幸せでAdvocateになることを保証します。Check-in、Feedbackの収集、拡大機会の特定、問題がEscalateする前に解決するために、専用の成功リソースを割り当てます。

Client成果を綿密に追跡します。彼らはあなたが約束した結果を得ていますか?そうでない場合、なぜですか?積極的に問題を修正します。

サービス最適化は四半期で起こるべきです。配信効率をレビュー:Projectは推定よりも長くかかっていますか?利益率はあなたが期待した場所にありますか?Clientはあなたが予想しなかったことを尋ねていますか?

実際の経験に基づいてOfferingを洗練します。多分あなたはあまりにも多くをBundle化し、Clientは特定のコンポーネントのみを評価します。Unbundle。多分あなたはClientが一貫して必要とするものを含めませんでした。それを追加します。

AdvocacyとReferenceの構築は、幸せなClientをあなたのSales Forceに変えます。成功した早期Clientに以下を依頼:

  • Case Studyに参加
  • Client PanelまたはWebinarでSpeak
  • 書面のTestimonialを提供
  • ProspectとReference Callを取る

Clientがボランティアすると仮定しないでください。明示的に尋ね、簡単にします。彼らがレビューするためにCase Studyをドラフトします。起こりそうな質問でReference CallのためにPrepします。

継続的改善CycleはOperationに焼き込まれるべきです。すべてのProjectの後、Retrospectiveを実施します。何がうまくいきましたか?何がうまくいきませんでしたか?次回のために何を変更すべきですか?

学んだLessonをDocumentし、定期的に配信Playbookを更新します。進化しないサービスは古くなります。新しいサービス周辺の持続可能なClient Partnershipを構築するための戦略については、Multi-year Engagementを探索してください。

ここからどこへ行くか

既存Clientに新しいサービスを導入することは、Professional Services事務所が利用可能な最高ROI成長戦略の1つです。信頼と関係を活用して、採用と収益を加速しながら、同時にAccountを深化させ、競合他社エントリを防ぎます。

しかし、成功には規律が必要です:思慮深いパッケージング、戦略的Soft Launch、Client教育、採用Metricsと配信品質への執拗な焦点。

新しいサービスが機能することを証明したら、Frameworkは複利します。次のサービスとその後の次のサービスを導入するためのモデルがあります。あなたのFirmは、狭い専門知識だけでなく、革新と包括的能力で知られるようになります。

サービス導入を補完する関連戦略:

勝つFirmは、最も多くのサービスを持つものではありません。彼らは戦略的に新しい能力を導入し、効果的にClientを教育し、一貫して品質を提供するものです。それがAccountを成長させ、Moatを構築し、時間の経過とともに収益を複利化する方法です。