Model Keputusan Vroom-Yetton Dijelaskan

Model keputusan Vroom-Yetton memberi tahu pemimpin seberapa besar keterlibatan tim yang diperlukan dalam setiap keputusan. Dikembangkan oleh Victor Vroom dan Philip Yetton pada tahun 1973, model ini menggantikan insting semata dengan diagnostik terstruktur yang mencocokkan tingkat partisipasi dengan situasi yang dihadapi.

Jika Anda pernah bertanya-tanya apakah harus mengambil keputusan sendiri atau membuka diskusi ke kelompok, model ini menjawab pertanyaan tersebut melalui flowchart ya/tidak, bukan dengan angkat bahu.

Sebagian besar model kepemimpinan memberi tahu Anda cara memimpin secara umum. Vroom-Yetton lebih sempit dan lebih berguna dalam momen tertentu: ia memberi tahu Anda cara membuat keputusan spesifik ini, hari ini, berdasarkan apa yang Anda ketahui dan siapa yang perlu dilibatkan.

Apa Itu Model Keputusan Vroom-Yetton?

Model keputusan Vroom-Yetton adalah kerangka kepemimpinan kontingensial yang memandu manajer menuju gaya kepemimpinan yang paling tepat berdasarkan faktor-faktor situasional. Alih-alih menetapkan satu gaya tetap untuk setiap pemimpin, model ini mengajukan serangkaian pertanyaan diagnostik tentang keputusan yang dihadapi dan mengarahkan pemimpin ke salah satu dari lima tingkat partisipasi.

Victor Vroom, profesor di Yale School of Management, dan Philip Yetton menerbitkan model ini dalam buku mereka tahun 1973, "Leadership and Decision-Making." Inti gagasannya sederhana namun kuat: jumlah keterlibatan tim yang tepat bergantung pada masalah spesifik yang dihadapi, bukan pada kepribadian atau preferensi pemimpin.

Fakta Penting

• Vroom dan Yetton memperkenalkan model ini pada tahun 1973; Vroom kemudian mengembangkannya bersama Arthur Jago pada tahun 1988, menambahkan nuansa seputar batasan waktu dan pengembangan pengikut (model Vroom-Jago).
• Penelitian yang diterbitkan dalam Academy of Management Journal menemukan bahwa keputusan yang dibuat menggunakan gaya yang direkomendasikan secara signifikan lebih efektif dibandingkan yang menggunakan gaya yang tidak direkomendasikan (Vroom & Jago, 1978).
• Model ini mengidentifikasi 14 jenis masalah yang berbeda ketika ketujuh pertanyaan diagnostik diterapkan, dan memetakan masing-masing ke gaya pengambilan keputusan yang direkomendasikan.

5 Gaya Pengambilan Keputusan

Model ini mendefinisikan lima tingkat partisipasi, dikelompokkan menjadi tiga kategori. Bayangkan keduanya sebagai titik-titik pada spektrum, dari sepenuhnya mandiri hingga sepenuhnya kolaboratif.

Peralihan dari CI ke CII ke GII mewakili pergeseran yang berarti: dari mengumpulkan masukan secara pribadi, ke mengumpulkannya secara terbuka, hingga menyerahkan keputusan itu sendiri. Setiap langkah menukar sebagian kecepatan demi dukungan dan pengetahuan tim.

Kesalahan umum adalah memperlakukan CI dan CII sebagai hal yang pada dasarnya sama. Keduanya tidak sama. Ketika Anda berkonsultasi dengan individu secara terpisah (CI), setiap orang merespons tanpa mengetahui apa yang dikatakan orang lain. Ketika Anda berkonsultasi dengan kelompok bersama (CII), orang-orang saling membangun atas masukan satu sama lain, memunculkan ketidaksepakatan secara terbuka, dan menghasilkan saran yang lebih terinformasi. Pilihan yang tepat di antara keduanya sangat bergantung pada apakah masalah mendapat manfaat dari diskusi kelompok atau apakah masukan pribadi yang jujur lebih penting.

7 Pertanyaan Diagnostik

Sebelum memilih gaya, pemimpin perlu menjawab tujuh pertanyaan ya/tidak. Setiap pertanyaan menyaring gaya-gaya yang tidak sesuai dengan situasi.

Menjawab pertanyaan-pertanyaan ini secara berurutan mempersempit jalur Anda melalui pohon keputusan. Sebagian besar keputusan nyata tidak memerlukan semua tujuh pertanyaan karena pohon bercabang lebih awal jika situasinya sudah jelas.

Pertanyaan A dan D memikul beban terberat. Jika kualitas bukan menjadi perhatian dan penerimaan tidak kritis, Anda sering dapat menyelesaikan keputusan dalam dua pertanyaan atau kurang. Namun ketika kualitas dan penerimaan keduanya penting, menjawab seluruh rangkaian pertanyaan akan memberikan hasil yang sepadan karena melewatkan satu pertanyaan berisiko mendarat pada gaya yang tampak efisien tetapi gagal saat implementasi.

Pohon Keputusan

Ketujuh pertanyaan dipetakan ke pohon keputusan biner. Setiap jawaban, ya atau tidak, membawa Anda ke cabang tertentu hingga Anda mendarat pada satu atau beberapa gaya yang direkomendasikan.

Berikut cara perutean bekerja pada tingkat tinggi:

• Tidak ada persyaratan kualitas (Pertanyaan A = Tidak) dan penerimaan tidak kritis (D = Tidak): AI biasanya layak digunakan, bertindak cepat dan melanjutkan.
• Kualitas penting tetapi Anda memiliki informasinya (B = Ya) dan penerimaan tidak kritis: AI atau AII tergantung pada struktur.
• Kualitas penting, Anda kekurangan informasi, dan masalahnya tidak terstruktur: GII muncul sebagai gaya yang direkomendasikan karena pengetahuan gabungan kelompok diperlukan.
• Penerimaan kritis dan anggota tim berbagi tujuan organisasi: GII atau CII, karena keputusan sepihak berisiko menimbulkan resistensi yang menghambat implementasi.
• Penerimaan kritis tetapi tujuan mungkin bertentangan dengan kepentingan organisasi: GII tetap direkomendasikan, tetapi hanya ketika bawahan berbagi tujuan organisasi (F = Ya). Ketika tidak, CI atau CII melindungi kualitas.
• Konflik kemungkinan terjadi (G = Ya): GII lebih diutamakan dari CII karena diskusi kelompok terbuka memunculkan dan menyelesaikan ketidaksepakatan daripada membiarkannya berlarut-larut.

Pohon keputusan tidak selalu menunjuk ke satu gaya tunggal. Ketika beberapa gaya dapat diterima, Vroom dan Yetton merekomendasikan untuk memilih yang tercepat, artinya Anda memilih AI daripada AII, dan AII daripada CI, jika semua hal lain setara. Waktu adalah sumber daya yang nyata.

Cara Menggunakan Model Vroom-Yetton

Langkah 1: Rumuskan keputusan dengan jelas

Sebelum menyentuh pertanyaan diagnostik, tentukan apa yang sebenarnya sedang Anda putuskan. Pernyataan masalah yang samar menghasilkan jawaban yang tidak dapat diandalkan. Tuliskan: "Kami perlu memutuskan X pada [tanggal] agar [hasil] tercapai."

Langkah 2: Jawab ketujuh pertanyaan diagnostik

Kerjakan pertanyaan A hingga G secara berurutan. Jawab setiap pertanyaan dengan jujur berdasarkan situasi saat ini, bukan berdasarkan apa yang Anda inginkan. Jika Anda tidak yakin apakah Anda memiliki cukup informasi (Pertanyaan B), jawaban jujurnya adalah Tidak.

Langkah 3: Ikuti pohon keputusan menuju gaya yang direkomendasikan

Telusuri jawaban ya/tidak Anda melalui pohon. Catat gaya atau gaya-gaya yang ada di akhir jalur Anda. Jika beberapa gaya dapat diterima, model ini mendukung yang menggunakan partisipasi lebih sedikit karena berkonsultasi secara berlebihan membuang waktu tanpa menambah nilai.

Langkah 4: Terapkan gaya yang direkomendasikan

Laksanakan keputusan menggunakan gaya yang ditunjukkan oleh pohon keputusan. Jika itu AI, putuskan sekarang. Jika itu GII, siapkan proses kelompok yang sesungguhnya dan berkomitmenlah untuk menerima hasilnya. Nilai model ini runtuh jika Anda menjalankan GII tetapi mengesampingkan keputusan kelompok.

Catatan praktis: GII hanya berhasil ketika pemimpin benar-benar bersedia terikat pada hasil kelompok. Menggunakan GII sebagai pertunjukan sambil berencana untuk mengesampingkannya merusak kepercayaan lebih cepat daripada tidak pernah berkonsultasi dengan orang-orang sama sekali. Jika Anda tidak dapat berkomitmen pada pilihan kelompok, CI atau CII lebih jujur.

Kekuatan dan Keterbatasan

Vroom-Yetton vs Model Kontingensial Lainnya

Model Vroom-Yetton berada di antara kerangka kontingensial lain yang mencocokkan pendekatan kepemimpinan dengan konteks. Berikut perbandingannya dengan dua kerabat dekatnya.

Perbedaan kunci dari model kontingensial Fiedler adalah bahwa Fiedler memperlakukan gaya kepemimpinan sebagai relatif tetap: Anda cocok dengan situasi atau tidak. Vroom-Yetton mengasumsikan bahwa pemimpin dapat dan harus menyesuaikan tingkat partisipasi mereka berdasarkan keputusan yang dihadapi.

Kepemimpinan situasional juga meminta pemimpin untuk beradaptasi, tetapi berfokus pada perkembangan pengikut daripada jenis keputusan. Vroom-Yetton lebih sempit dalam cakupannya: ini secara khusus tentang cara membuat satu keputusan dengan baik, bukan tentang gaya kepemimpinan secara keseluruhan.

Untuk pemahaman yang lebih luas tentang pemikiran kontingensial, lihat apa itu teori kepemimpinan kontingensial.

Vroom-Jago: Penyempurnaan Selanjutnya

Pada tahun 1988, Victor Vroom dan Arthur Jago menerbitkan versi yang diperbarui yang mengatasi beberapa celah dalam model 1973. Model Vroom-Jago menggantikan pertanyaan biner yang kaku dengan skala (dinilai 1 hingga 5) dan menambahkan dua atribut situasional baru: batasan waktu dan pentingnya mengembangkan kemampuan pengambilan keputusan bawahan.

Kesimpulan praktisnya: ketika waktu mendesak, model ini beralih ke gaya yang lebih cepat meskipun partisipasi akan lebih ideal dalam kondisi normal. Ketika pengembangan tim menjadi prioritas, model mendorong ke arah keterlibatan yang lebih besar meskipun pemimpin dapat memutuskan sendiri. Tambahan-tambahan ini membuat model lebih realistis bagi manajer yang menghadapi pertukaran nyata antara kecepatan, kualitas, dan pertumbuhan tim.

Bacaan Terkait

• Apa Itu Teori Kepemimpinan Kontingensial
• Model Kontingensial Fiedler
• Teori Path-Goal Kepemimpinan
• Kepemimpinan Demokratis
• Kepemimpinan Otokratis