Cómo construir un equipo directivo por debajo del fundador

Por Brian Tr · Actualizado el 3 de octubre de 2026

Un equipo directivo por debajo del fundador es la capa de líderes senior que dirigen funciones, unidades de negocio o toda la operación, de modo que las decisiones del día a día dejan de pasar por una sola persona. Los investigadores lo llaman el equipo directivo superior (top management team), y los profesionales lo llaman el equipo de liderazgo o la segunda capa. En una empresa dirigida por su fundador, normalmente no existe al principio. Hay que construirlo a propósito.

Lo difícil no es contratar títulos. Es trasladar derechos de decisión reales del fundador a personas que pueden decidir de otra manera. Este artículo explica por qué esa capa es difícil de construir, las estructuras habituales, cómo suelen añadirse los roles, cómo se desplazan los derechos de decisión y las disyuntivas que un fundador acepta por el camino.

Qué es realmente la capa directiva por debajo de un fundador

En una empresa muy pequeña, el fundador es el equipo directivo. Todos le reportan y él toma la mayoría de las decisiones. A medida que la empresa crece, un grupo de personas se hace cargo de resultados que antes eran del fundador: ingresos, entrega, finanzas, personas, producto. La capa se define por dos cosas: sus miembros asumen la responsabilidad de un resultado y tienen la autoridad para decidir cómo lograrlo.

Esa segunda parte separa a un verdadero equipo directivo de un grupo de empleados senior. Si cada decisión significativa sigue llegando al fundador para su aprobación, la empresa tiene una capa de títulos y ninguna capa de gestión. La prueba es sencilla: cuando el fundador está ilocalizable durante dos semanas, ¿qué se detiene?

Por qué importa esta capa: la teoría de los escalones superiores

Donald Hambrick y Phyllis Mason publicaron «Upper Echelons: The Organization as a Reflection of Its Top Managers» en la Academy of Management Review en 1984. Según el relato de Penn State sobre el artículo, se propuso vincular los resultados organizacionales con los valores y la experiencia de la alta dirección de la organización. La misma página indica que fue seleccionado como el mejor artículo de la primera década de la revista.

La lectura práctica para un fundador es que la estrategia no la hace una sola persona de forma aislada. Lo que hace una empresa refleja la experiencia y la perspectiva del grupo que está en la cima. Un fundador que construye un equipo de personas que piensan como él obtiene un conjunto estrecho de puntos de vista. Un fundador que construye un equipo con trayectorias distintas ve más problemas de la empresa antes de que se conviertan en crisis. Eso es una implicación de la teoría, no una regla que esta enuncie, así que tómela como una consideración de diseño.

Por qué a las empresas dirigidas por sus fundadores les cuesta construirla

Tres fuerzas tienden a trabajar contra la capa.

El fundador es el cuello de botella por diseño. La empresa creció porque el fundador tomaba buenas decisiones con rapidez. Entregar esas decisiones a otra persona se siente como un paso atrás, y durante un tiempo a menudo lo es.

El tramo de control se estira. Un fundador con diez reportes directos en ventas, entrega, finanzas y administración no puede profundizar en ninguno. El tramo de control (span of control) es el número de personas que reportan directamente a un gestor, y ninguna fuente da un número correcto universal. Lo que sí es cierto en general es que cuanto más variado es el trabajo que reporta a una persona, menos atención recibe cada parte.

La empresa supera su estilo de gestión. El modelo de crecimiento de Larry Greiner describe este patrón. En su marco, según lo resume una reseña del Journal of Organization Design, el crecimiento impulsado por la creatividad se interrumpe por una crisis de liderazgo, y el crecimiento impulsado por la dirección se interrumpe por una crisis de autonomía. La reseña añade que Greiner predice que se contratará a un gestor de negocio en la segunda etapa, mientras que en la primera solo el fundador o los fundadores dirigen la firma. Nuestra explicación del modelo de crecimiento de Greiner recorre todas las fases.

La crisis de autonomía es la que más importa aquí. Una vez que existen gestores, las personas más cercanas a los clientes y a las operaciones quieren tomar sus propias decisiones. Si el fundador sigue dirigiendo desde arriba, la nueva capa se convierte en una estación de relevo y los buenos gestores se van.

Estructuras habituales para la capa directiva

No hay un único diseño correcto. Estos son los modelos que las empresas dirigidas por sus fundadores usan con frecuencia, y cada uno encaja en una situación distinta.

El modelo del COO merece una nota, porque es el más debatido. En un artículo de Harvard Business Review sobre el rol del COO, Nate Bennett y Stephen Miles sostienen que preguntar qué hace a un gran COO es como preguntar qué hace a un gran vicepresidente de Estados Unidos: la respuesta depende por completo del CEO. En otras palabras, el rol no tiene una descripción de puesto estándar. Toma la forma que el fundador y la empresa necesiten, y por eso importa definirlo de forma explícita. Para ver un alcance de ejemplo, consulte la plantilla de descripción de puesto de chief operating officer.

La secuencia en la que suelen añadirse los roles

Ninguna fuente define un orden correcto de contrataciones, y quien presenta una secuencia fija como ley se excede. Lo que respaldan las fuentes y la práctica común es un principio: añada líderes donde la atención del fundador sea la restricción que limita.

El modelo de Greiner ofrece el ancla publicada más clara. Según la reseña del Journal of Organization Design citada arriba, en la primera etapa solo dirige el fundador, y en la segunda llega un gestor de negocio. Después, su modelo avanza hacia especialistas funcionales y luego hacia gestores que son responsables de los resultados de sus unidades, lo que coincide con las estructuras de la tabla.

En la práctica, una empresa dirigida por su fundador suele añadir roles con un patrón como este (ilustrativo, no una predicción):

1. La función en la que el fundador es más débil o que menos quiere dirigir. Un fundador que viene de producto suele necesitar primero liderazgo comercial o financiero. Un fundador que viene de ventas suele necesitar entrega u operaciones.
2. La función en la que los errores salen más caros. La exposición financiera y jurídica a menudo obliga a una contratación temprana aunque el fundador prefiriera no hacerla.
3. La función que crece más rápido. El equipo que suma personas con rapidez necesita un gestor antes de necesitar un proceso.
4. Un rol de coordinación. Cuando ya existen varios responsables de función, alguien tiene que resolver los conflictos entre ellos, y ahí entra un COO, un director general o una reunión periódica del equipo de liderazgo.

La secuencia importa menos que el traspaso. Cada contratación necesita un resultado claro que sea suyo y un conjunto definido de decisiones que pueda tomar sin preguntar.

Cómo se desplazan los derechos de decisión

Los derechos de decisión son la respuesta formal a «¿quién decide esto?». En una empresa dirigida por su fundador suelen ser implícitos: el fundador decide todo y nadie lo puso por escrito. Construir una capa directiva significa ponerlo por escrito.

Un desplazamiento viable suele producirse por etapas:

• El fundador decide, el gestor informa. El gestor reúne los hechos y recomienda. El fundador sigue tomando la decisión.
• El gestor decide, se consulta al fundador. El gestor decide tras escuchar la opinión del fundador.
• El gestor decide, se informa al fundador después. El gestor actúa y comunica el resultado.
• El gestor decide, sin necesidad de reporte. Asuntos rutinarios dentro de un límite definido.

Mover un tipo de decisión hacia abajo un paso cada vez, con un umbral como el tamaño del presupuesto o el impacto en el cliente, permite que ambas partes generen confianza. Una matriz de delegación de autoridad reúne esos umbrales en una única referencia, y una matriz RACI ayuda cuando la pregunta es quién hace qué en un trabajo compartido y no quién lo aprueba. El lado de habilidad de esto, pasar el trabajo hacia abajo sin perder calidad, se trata en la delegación como competencia.

Señales de que el fundador es el cuello de botella

Estos son patrones generales, no umbrales medidos. Si se dan varios, la capa directiva falta o no se la deja funcionar.

Las disyuntivas: "Rich versus King" (rico o rey)

Construir la capa le cuesta algo al fundador, y el coste no es solo dinero. La investigación de Noam Wasserman sobre los fundadores lo plantea como una elección. En «The Founding CEO's Dilemma: Stay or Go?», una entrevista de Harvard Business School Working Knowledge publicada en 2005, se pregunta si lo que se necesita es controlar la empresa, ser rey, o el impulso por el éxito, en particular el financiero, que puede exigir apartarse una vez alcanzados ciertos hitos. Su artículo posterior de Harvard Business Review, «The Founder's Dilemma», informa sobre 212 startups estadounidenses fundadas a finales de los años noventa y principios de los 2000 y concluye que la mayoría de los fundadores cedió el control de la gestión mucho antes de que sus empresas salieran a bolsa: cuando las empresas tenían tres años, el 50% de los fundadores ya no era el CEO.

Dos puntos de esa investigación atañen a la capa directiva. Primero, en la entrevista de 2005 Wasserman dice que cuando los CEO fundadores les va muy bien, aumenta la probabilidad de que los reemplacen, y que cada vez que los fundadores levantan una nueva ronda de financiación, la probabilidad de ser reemplazados sube de forma drástica. Segundo, la entrevista lo describe como una paradoja del éxito: el crecimiento que hace necesario un equipo directivo sólido es también el crecimiento que pone en cuestión el propio rol del fundador.

Estos hallazgos proceden de startups respaldadas por capital de riesgo, así que no se trasladan directamente a un distribuidor familiar o a una agencia gestionada por su dueño sin inversores externos. La disyuntiva de fondo sigue aplicándose. Un fundador que quiere conservar el control total tenderá a construir un equipo más pequeño, más leal y menos independiente. Un fundador que quiere que la empresa valga más tenderá a contratar a personas con autoridad real, aceptar el desacuerdo y compartir la propiedad o la influencia.

Ninguna elección es errónea. El modo de fallo es querer ambas cosas y no construir ninguna: contratar a gestores sólidos y luego anular sus decisiones.

Una forma práctica de empezar

Si es un fundador con un equipo y sin capa directiva, la secuencia siguiente es un punto de partida razonable.

1. Haga una lista de las decisiones que usted toma personalmente en un mes. Etiquete cada una como estratégica, operativa o rutinaria.
2. Elija una función y un resultado. Nombre a un líder, dele un resultado que sea suyo y anote qué decisiones le corresponden.
3. Defina una regla de desempate. Cuando dos líderes discrepen, ¿quién decide y cuándo llega la cuestión a usted?
4. Establezca una reunión de liderazgo breve y periódica. Su función es resolver los asuntos transversales, no reportar al fundador.
5. Documente cómo se hace el trabajo. La documentación de procesos permite que un nuevo líder dirija una función sin depender de la memoria del fundador.
6. Revise tras un trimestre. Mire qué decisiones siguen pasando por usted y pregunte por qué.

Para saber más sobre cómo encaja esto en el cambio más amplio de una empresa dirigida por el fundador a una dirigida por la propia empresa, consulte el artículo central sobre profesionalizar un negocio. La pregunta más amplia de liderar a escala está en gestionar a escala.

Datos clave

• El artículo de Hambrick y Mason de 1984 en la Academy of Management Review se propuso vincular los resultados organizacionales con los valores y la experiencia de la alta dirección, según Penn State.
• En el modelo de Greiner, el crecimiento impulsado por la creatividad termina en una crisis de liderazgo y el impulsado por la dirección termina en una crisis de autonomía, según una reseña del Journal of Organization Design.
• Esa reseña también indica que Greiner predice que se contrata a un gestor de negocio en la segunda etapa, mientras que en la primera solo dirigen los fundadores.
• El artículo de HBR de Noam Wasserman estudió 212 startups estadounidenses y halló que al tercer año el 50% de los fundadores ya no era CEO (HBR, 2008).
• Wasserman afirma que los CEO fundadores tienen más probabilidad de ser reemplazados tras levantar una nueva ronda de financiación y cuando a la empresa le va bien (HBS Working Knowledge).
• Bennett y Miles sostienen que el rol de COO no tiene una definición estándar y depende del CEO (HBR, 2006).

Lecturas relacionadas

• Profesionalizar un negocio
• Matriz de delegación de autoridad
• Riesgo de persona clave
• El rol del número dos
• Consejos asesores para empresas privadas
• Modelo de crecimiento de Greiner
• Etapa inicial frente a etapa de crecimiento