La mentalidad del fundador: la investigación de Bain sobre las empresas insurgentes
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La mentalidad del fundador (Founder's Mentality) es un marco de Bain & Company que describe tres actitudes típicas de las empresas jóvenes exitosas: una misión insurgente, una obsesión por la primera línea y una mentalidad de dueño. El argumento de Bain es que estos rasgos, y no solo el momento de mercado o una estrategia ingeniosa, explican por qué algunas empresas siguen creciendo con rentabilidad mientras la mayoría se estanca.
Proviene de Chris Zook y James Allen, socios de Bain, y lo expusieron en su libro de 2016 The Founder's Mentality: How to Overcome the Predictable Crises of Growth, publicado por Harvard Business Review Press. El nombre induce un poco a error. No trata de los fundadores como personas. Es una actitud mental que cualquier líder puede intentar construir, y que una empresa dirigida por su fundador puede perder con tanta facilidad como un gigante corporativo.
Este artículo recorre los tres elementos, las crisis que según Bain produce el crecimiento, la "paradoja del crecimiento", cómo las empresas más grandes intentan recuperar esa mentalidad y qué no puede decirle el marco. Si es nuevo en el tema, qué es una empresa dirigida por su fundador es un buen punto de partida.
De dónde viene la investigación
Zook y Allen ya habían escrito Profit from the Core y otros libros sobre crecimiento. Cuando estudiaron por qué las empresas no alcanzan sus objetivos de crecimiento, descubrieron que la mayoría de las causas eran internas. Según la página de Bain sobre el libro, el 85% de los obstáculos al crecimiento son internos: procesos y burocracia que proliferan, pérdida de responsabilidad y una distancia cada vez mayor respecto de la primera línea.
Bain también afirma que el libro se apoya en un estudio de una década sobre empresas de más de cuarenta países, y que los investigadores encontraron una relación sólida entre los tres rasgos y la capacidad de una empresa para sostener su desempeño. Esa es la base de evidencia. Conviene recordar que el conjunto de datos subyacente no se publica en esas páginas, así que lo que usted lee es el resumen que hacen los autores de su propia investigación.
La paradoja del crecimiento
El planteamiento de Bain parte de una estadística dura. En su página sobre la mentalidad del fundador, Bain dice que solo una de cada nueve empresas logra un crecimiento sostenido y rentable durante 10 años, y que el 85% de los ejecutivos atribuye ese déficit a factores internos.
A partir de ahí Bain define la paradoja del crecimiento: el crecimiento crea complejidad, y la complejidad es el asesino silencioso del crecimiento. Toda empresa que tiene éxito añade productos, mercados, niveles y procesos. Cada adición es razonable por sí sola. Juntas ralentizan las decisiones, difuminan la responsabilidad y alejan a los líderes de los clientes.
Esa es la parte que muchos ejecutivos reconocen por experiencia. La empresa que era rápida con 50 personas no lo es con 500, y nadie eligió ese resultado a propósito. Se acumula.
Los tres elementos
Bain afirma que las empresas que crecen con rentabilidad hasta alcanzar escala comparten un conjunto de actitudes y comportamientos motivadores que normalmente se remontan a un fundador audaz y ambicioso. Los agrupa en tres elementos, cada uno con tres subrasgos.
| Elemento | Qué significa | Subrasgos que enumera Bain |
|---|---|---|
| Misión insurgente | La empresa se ve como librando una guerra contra su sector en nombre de clientes desatendidos, con un claro sentido de propósito | Misión audaz, carácter afilado (spikiness), horizonte ilimitado |
| Obsesión por la primera línea | La empresa está pendiente de los detalles del negocio y celebra a los empleados que tratan directamente con los clientes | Defensa del cliente, empoderamiento de la primera línea, experimentación incansable |
| Mentalidad de dueño | Los empleados sienten una profunda responsabilidad personal por la empresa y rechazan la complejidad y la burocracia | Fuerte enfoque en la caja, predisposición a la acción, aversión a la burocracia |
Las descripciones siguen la página del marco de Bain. Unas notas ayudan a concretarlas.
Misión insurgente. Un insurgente se define frente a las empresas establecidas. "Spikiness" es la palabra de Bain para ser extraordinariamente bueno en unas pocas cosas en lugar de mediocre en muchas. La misión es algo que la gente puede enunciar en una frase y usar para decidir qué no hacer.
Obsesión por la primera línea. Aquí las personas más cercanas a los clientes pesan más. Las decisiones sobre la experiencia del cliente se toman cerca del cliente, y los líderes se mantienen cerca de los detalles en lugar de leer resúmenes.
Mentalidad de dueño. La gente se comporta como si el dinero fuera suyo. Vigila la caja, actúa sin esperar tres aprobaciones y trata las capas de proceso como un coste que hay que eliminar, no como señal de madurez.
Bain subraya que la investigación encontró que estos rasgos importan en empresas de todo tipo, no solo en start-ups. Describe la mentalidad como una fuente clave de ventaja competitiva para las empresas jóvenes que se enfrentan a otras más grandes y establecidas, y como una vía hacia el crecimiento sostenido para las maduras que la conservan o la recuperan.
Las crisis predecibles del crecimiento
El subtítulo del libro promete "crisis predecibles", y Bain nombra tres. Según la página informativa, las empresas que superan sus fases de arranque y crecimiento temprano enfrentan sobrecarga (overload), estancamiento súbito (stall-out) y caída libre (free fall).
| Crisis | Qué ocurre | Descripción de Bain |
|---|---|---|
| Sobrecarga (overload) | Los equipos directivos de las empresas insurgentes pierden impulso al escalar rápido | Los líderes tienden a gestionar poco o a dar por sentada la mentalidad del fundador, y la empresa pierde lo que la hacía grande |
| Estancamiento súbito (stall-out) | Una desaceleración repentina tras un crecimiento rápido | Capas de complejidad organizativa y una misión diluida; competidores más rápidos y jóvenes ganan terreno |
| Caída libre (free fall) | La empresa deja de crecer en su mercado principal | El modelo de negocio que generó el éxito ya no parece viable, y la dirección no encuentra las palancas que accionar |
Dos detalles de las descripciones de Bain merecen repetirse. La sobrecarga golpea a las empresas que "no se prepararon internamente para las tensiones del tamaño y la complejidad", lo que significa que a menudo es un fallo de preparación, no de ambición. Y Bain dice que la mayoría de las empresas que sufren un estancamiento súbito nunca se recuperan del todo, por lo que trata la crisis intermedia como la que hay que detectar a tiempo.
Se ve cómo esto se conecta con el patrón más conocido del síndrome del fundador. La sobrecarga es en parte lo que ocurre cuando los hábitos del fundador dejan de escalar. Pero el planteamiento de Bain es más amplio. No culpa a una persona. Describe fuerzas que actúan sobre toda la organización.
Los vientos que desvían a las empresas
Bain nombra fuerzas específicas que erosionan la mentalidad. Las divide en dos, según el momento de la vida de la empresa.
Los vientos del oeste golpean a los insurgentes a medida que ganan escala. Bain enumera el fundador que no escala, las voces perdidas de la primera línea, los ingresos que crecen más rápido que el talento y la erosión de la responsabilidad.
Los vientos del sur golpean a las grandes empresas establecidas. Incluyen el círculo vicioso de la complejidad, la maldición de la matriz, la fragmentación de la experiencia del cliente y la muerte de la misión más noble.
La primera lista es la que las empresas dirigidas por sus fundadores deberían leer dos veces. "El fundador que no escala" es la expresión de Bain para el punto en que la atención de una sola persona deja de ser el mecanismo de coordinación adecuado. Se acerca a lo que otros autores llaman dependencia del fundador. Y "los ingresos crecen más rápido que el talento" es una descripción sencilla de lo que pasa cuando la contratación y el desarrollo no pueden seguir el ritmo de las ventas.
Bain describe el camino por defecto como una deriva de la insurgencia hacia la posición de empresa establecida. Al principio es un sueño hecho realidad, porque la empresa lidera su sector y recoge una parte desproporcionada de las recompensas. El coste es "la pérdida gradual e imperceptible de la mentalidad del fundador".
Cómo intentan las empresas conservarla o recuperarla
Bain ofrece dos rutas, según el punto de partida.
El Journey North (el viaje hacia el norte) es para empresas en crecimiento que no quieren renunciar a su carácter insurgente. Bain lo describe como un compromiso de varios años para definir la misión insurgente de forma sucinta, traducirla en estrategia y usar esa estrategia como plano para el crecimiento y la profesionalización. El estado final es lo que Bain llama el insurgente a escala (scale insurgent): una empresa que ha alcanzado escala y liderazgo conservando los beneficios de un insurgente aspirante.
El camino de la renovación es para empresas establecidas y burocracias en dificultades. Intentan revivir o recuperar la mentalidad, y Bain dice que pueden hacerlo con seis bloques constructivos, cada uno asociado a uno de los tres elementos:
- Mentalidad de dueño: crear una empresa de insurgentes y simplificar el negocio de forma continua e implacable
- Misión insurgente: centrarse en picos de capacidad y construir lo que Bain llama un "Engine 2"
- Obsesión por la primera línea: volver a centrarse en los jugadores franquicia y construir sistemas de aprendizaje que conecten con los clientes
Bain llama a los bloques constructivos el "qué" y a su sistema de micro-battles el "cómo". Según la página de micro-battles de Bain, las micro-battles son iniciativas discretas y acotadas en el tiempo que convierten las decisiones estratégicas en acción. El sistema se desarrolla en cuatro etapas: crear la ambición, lanzar lo que Bain llama equipos Win-Scale, amplificar los resultados en el nivel sénior e integrar el enfoque en las operaciones diarias.
Es justo señalar que el sistema de micro-battles también es una oferta de consultoría de Bain. Eso no lo hace erróneo, pero sí significa que la prescripción y el argumento de venta salen del mismo lugar.
Qué significa esto para una empresa dirigida por su fundador
Leído como diagnóstico, el marco ofrece a una empresa dirigida por su fundador tres preguntas para hacerse con regularidad:
- ¿Puede la gente de todos los niveles seguir enunciando la misión en una frase, y cambia lo que decide?
- ¿Tienen las personas más cercanas a los clientes autoridad real, y llega su información a la cima?
- ¿Actúan los gerentes como dueños, atentos a la caja y a la velocidad, o como administradores que protegen un proceso?
Si la respuesta honesta a cualquiera de ellas es "menos que antes", esa es una señal temprana de la deriva que describe Bain. Bain también ofrece en su sitio una breve encuesta para evaluar la solidez de la mentalidad del fundador de una empresa.
De ahí se desprenden dos puntos prácticos. Primero, la mentalidad se puede dejar por escrito e integrar en la forma de trabajar de la empresa. Eso está muy relacionado con el trabajo de institucionalizar una empresa, donde los instintos del fundador se convierten en hábitos y sistemas que no dependen de una sola persona. Segundo, el marco aboga por mantener la energía insurgente añadiendo estructura, no por cambiar una por otra. La cuestión más amplia de cómo se comparan las empresas dirigidas por sus fundadores y las de gestión profesional muestra con qué frecuencia ese equilibrio es el verdadero problema.
Para la estrategia de crecimiento en general, consulte estrategia de crecimiento.
Críticas y límites
El marco es influyente, pero tiene límites que conviene exponer con claridad. Son observaciones sobre la evidencia disponible en las páginas que revisamos, no hallazgos de un crítico concreto.
- Los datos no son públicos. Las páginas de Bain citan un estudio de una década en cuarenta países, pero no publican en ellas el conjunto de datos ni el método. Los lectores tienen que aceptar de buena fe el resumen de los autores.
- Correlación no es prueba. Una relación sólida entre los tres rasgos y el desempeño no demuestra que los rasgos causen el desempeño. Puede que a las empresas sanas simplemente les resulte más fácil sentirse insurgentes.
- Una consultora lo escribió y vende la solución. Bain desarrolló el marco, la encuesta y el sistema de micro-battles. Es un arreglo comercial normal, pero es un motivo para leer las afirmaciones con cierto cuidado.
- Los fundadores también pueden ser el problema. El propio Bain incluye "el fundador que no escala" entre los vientos del oeste. Una empresa puede tener la pasión de un fundador y aun así sufrir riesgo de persona clave. La mentalidad no es una licencia para centralizarlo todo en una sola persona.
- "Insurgente" no le sirve a todo negocio. Una empresa de un sector estable, regulado o intensivo en capital quizá no gane nada describiéndose como en guerra contra las establecidas. Los tres elementos son una lente, no una receta universal.
Nada de esto hace inútil el marco. La observación central, que el crecimiento añade complejidad y la complejidad frena el crecimiento, es fácil de reconocer en la práctica. Solo significa que el marco funciona mejor como un detonante de preguntas honestas que como una ley demostrada.
Datos clave: La mentalidad del fundador
- La mentalidad del fundador es un marco de Bain & Company de Chris Zook y James Allen, expuesto en su libro de 2016 de Harvard Business Review Press.
- Tiene tres elementos: una misión insurgente, una mentalidad de dueño y una obsesión por la primera línea, según Bain.
- Bain dice que solo una de cada nueve empresas logra un crecimiento sostenido y rentable durante 10 años, y que el 85% de los ejecutivos atribuye el déficit a factores internos.
- La página del libro de Bain dice que el 85% de los obstáculos al crecimiento son internos, a partir de un estudio de una década sobre empresas de más de cuarenta países.
- Las tres crisis predecibles del crecimiento son la sobrecarga, el estancamiento súbito y la caída libre; Bain dice que la mayoría de las empresas que sufren un estancamiento súbito nunca se recuperan del todo.
- La paradoja del crecimiento: el crecimiento crea complejidad, y la complejidad es el asesino silencioso del crecimiento.
- Los remedios de Bain son los seis bloques constructivos (el "qué") y las micro-battles (el "cómo"), que también forman parte de la oferta de consultoría de Bain.
Lecturas relacionadas
Co-Founder & COO
On this page
- De dónde viene la investigación
- La paradoja del crecimiento
- Los tres elementos
- Las crisis predecibles del crecimiento
- Los vientos que desvían a las empresas
- Cómo intentan las empresas conservarla o recuperarla
- Qué significa esto para una empresa dirigida por su fundador
- Críticas y límites
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