Cómo cambia la toma de decisiones del fundador a medida que crece la empresa
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En una empresa de cinco personas, el fundador toma casi todas las decisiones, y normalmente es lo correcto. Tiene el contexto, los clientes están a un mensaje de Slack de distancia y equivocarse es barato de corregir. Con cincuenta personas, el mismo hábito empieza a costar tiempo real. Con quinientas, se convierte en la principal restricción a la velocidad de la empresa.
El cambio no consiste en tomar mejores decisiones. Consiste en cambiar el trabajo del fundador: pasar de decidir a diseñar cómo se toman las decisiones. Es decir, quién decide qué, con las aportaciones de quién y con qué revisión. Este artículo expone la carga de decisión en distintos tamaños y luego recorre cuatro modelos con nombre propio que le dan vocabulario al cambio: las fases de crecimiento de Larry Greiner, las puertas de un solo sentido y de doble sentido de Jeff Bezos, el marco RAPID de Bain y las matrices de derechos de decisión. Termina con el efecto cuello de botella y una secuencia práctica para traspasar decisiones.
Si busca el patrón más amplio que hay detrás, consulte la dependencia del fundador y el síndrome del fundador.
Por qué la carga de decisión cambia con la escala
Dos cosas crecen a medida que crece una empresa, y lo hacen a velocidades distintas.
El número de decisiones crece rápido. Cada nueva contratación, segmento de clientes, línea de producto y mercado añade decisiones: excepciones de precio, ofertas de empleo, elección de proveedores, compromisos de alcance, escalamientos. La cifra sube mucho más rápido que la plantilla porque las decisiones se multiplican en las conexiones entre personas y equipos.
La capacidad del fundador no crece en absoluto. La semana sigue teniendo las mismas horas. La atención del fundador es el recurso fijo, y cada decisión que pasa por él gasta una parte.
A pequeña escala, el fundador es además la persona mejor informada para casi cualquier pregunta. Eso es lo que hace eficiente la centralización al principio. A medida que la empresa crece, las personas más cercanas a una decisión, un vendedor con una solicitud de descuento o un responsable de soporte con un caso de reembolso, saben cada vez más que el fundador sobre esa situación concreta. La ventaja de contexto del fundador se reduce, pero el hábito de escalarlo todo hacia arriba se mantiene.
Esa es la raíz del problema. El hábito era correcto en un tamaño y es erróneo en otro, y nada en la experiencia diaria indica cuándo se cruza la línea.
Greiner: el estilo que funciona se convierte en la crisis
El artículo de Larry Greiner «Evolution and Revolution as Organizations Grow» apareció por primera vez en Harvard Business Review en julio-agosto de 1972, y HBR lo republicó como clásico en 1998. El resumen de HBR expone la idea central en una línea: las prácticas de gestión que funcionan bien en una fase pueden provocar una crisis en otra.
Greiner describió el crecimiento como una alternancia de períodos de calma y de crisis. Cada período de calma funciona con un estilo de gestión dominante, y cada uno termina en una crisis previsible que el estilo anterior no puede resolver. Las primeras fases coinciden de cerca con la forma en que cambia la toma de decisiones del fundador. Este resumen sigue una explicación secundaria del modelo.
| Fase | Crecimiento impulsado por | Patrón de decisión | Crisis que la termina |
|---|---|---|---|
| 1 | Creatividad | Los fundadores lo hacen todo, la comunicación es informal, las decisiones son personales | Liderazgo: la empresa necesita una gestión profesional y una estructura que quizá los fundadores no quieran construir |
| 2 | Dirección | Aparecen procedimientos formales, presupuestos y metas; las decisiones se dirigen desde arriba | Autonomía: los gerentes de niveles inferiores quieren decidir, pero la cúpula sigue llevando las riendas |
| 3 | Delegación | La autoridad se traslada a gerentes divisionales o funcionales | Control: la alta dirección siente que pierde el dominio de una empresa que se ha dispersado en muchas direcciones |
Las fases posteriores de Greiner (coordinación y luego colaboración) abarcan organizaciones grandes y son menos relevantes para las primeras cientos de contrataciones de un fundador. Las dos primeras crisis son las que importan aquí, y corresponden a dos errores distintos del fundador.
La crisis de liderazgo es el momento en que la toma de decisiones improvisada y personal del fundador deja de escalar. La solución no es más esfuerzo. Es instalar una estructura y, a menudo, una capa de gestión. El equipo directivo por debajo del fundador trata esa construcción.
La crisis de autonomía es más sutil. La empresa ya tiene gerentes, pero no tienen una autoridad de decisión real, porque el fundador sigue aprobando todo lo que importa. Las personas capaces sienten que hacen mandados. El argumento de Greiner es que la salida es la delegación, y que la delegación misma trae la siguiente crisis, la de control. Así que la tarea real no es elegir entre delegación o control. Es diseñar la delegación con suficientes barreras de protección para que el control sobreviva.
Bezos: puertas de un solo sentido y puertas de doble sentido
La idea individual más útil para clasificar qué decisiones debe conservar un fundador procede de la carta de 2015 de Jeff Bezos a los accionistas de Amazon, presentada ante la SEC.
Bezos separa las decisiones por su reversibilidad. Algunas decisiones son trascendentes e irreversibles o casi irreversibles, y las llama puertas de un solo sentido (decisiones irreversibles, frente a las puertas de doble sentido, que son reversibles). Según la carta, estas deben tomarse con método, con cuidado, despacio, con gran deliberación y consulta. Las llama decisiones de Tipo 1. La mayoría de las decisiones, dice, no son así. Son modificables y reversibles, lo que las convierte en puertas de doble sentido, o decisiones de Tipo 2. Según la carta, las decisiones de Tipo 2 pueden y deben tomarse rápido por personas de buen criterio o por grupos pequeños.
La carta nombra luego el modo de fallo que importa a las empresas en crecimiento. A medida que las organizaciones crecen, dice, parece haber una tendencia a aplicar el pesado proceso de Tipo 1 a la mayoría de las decisiones, incluidas muchas de Tipo 2. El resultado, en palabras de la carta, es lentitud, aversión irreflexiva al riesgo, falta de experimentación suficiente y menos invención.
Para un fundador, esta es una prueba práctica de clasificación:
| Tipo 1 (puerta de un solo sentido) | Tipo 2 (puerta de doble sentido) | |
|---|---|---|
| Reversibilidad | Difícil o imposible de deshacer | Puede reabrirse y cambiarse |
| Ejemplos típicos | Vender la empresa, aceptar a un inversionista importante, un cambio en el modelo de precios central, la contratación de un ejecutivo sénior, cerrar una línea de producto | La mayoría de los filtros de contratación, la elección de herramientas, las pruebas de campañas, la definición de alcance, los ajustes de procesos |
| Proceso adecuado | Lento, consultado, a menudo con participación del fundador | Rápido, delegado en una persona o un grupo pequeño |
| Costo de equivocarse | Alto y duradero | Bajo, y la lección es útil |
Los ejemplos de la tabla son ilustraciones nuestras, no una lista de la carta. Lo que corresponde a cada columna depende de la empresa. Una compra de software de $2000 es una puerta de doble sentido para una empresa con $50 millones de ingresos y una puerta de un solo sentido para una con $50 000.
La conclusión es que los fundadores no necesitan renunciar a las decisiones en general. Necesitan separar el pequeño número de decisiones de Tipo 1 en las que deben seguir involucrados del gran número de decisiones de Tipo 2 que deben salir de su escritorio. Para el lado del riesgo de esa clasificación, la toma de decisiones basada en el riesgo profundiza más.
RAPID de Bain: nombrar quién hace qué en una decisión
Clasificar las decisiones por su peso resuelve la mitad del problema. La otra mitad es la claridad sobre quién desempeña cada papel en cada una. El marco RAPID de Bain & Company nombra cinco papeles: Recommend (recomendar), Agree (acordar), Perform (ejecutar), Input (aportar) y Decide (decidir).
| Papel | Qué dice Bain que hace |
|---|---|
| Recommend | Impulsa el proceso, reúne las aportaciones y elabora la recomendación para quien decide. Bain dice que se asigna un solo recomendador por decisión. |
| Agree | Debe estar de acuerdo en que la recomendación es viable para presentarla, por ejemplo para cumplir requisitos legales o regulatorios. Se asigna con moderación. Si Recommend y Agree no logran conciliarse, el papel Decide toma la decisión final. |
| Perform | Responsable de llevar a cabo la decisión una vez tomada. |
| Input | Aporta experiencia, conocimiento o información, e incluye a las personas afectadas por la decisión. |
| Decide | Toma la decisión final y compromete a la organización a actuar. Bain dice que lo ideal es que haya un solo decisor por decisión, situado lo más cerca posible de donde se implementará. |
Dos detalles de la descripción de Bain importan mucho a los fundadores. Primero, el decisor debe estar lo más cerca posible de la implementación, lo cual es casi lo opuesto a lo habitual en una empresa dirigida por su fundador, donde decide quien tiene más rango. Segundo, Bain señala que no todas las decisiones necesitan papeles RAPID explícitos. Sugiere empezar por las decisiones de alto valor o de alta frecuencia.
En las empresas dirigidas por sus fundadores, RAPID tiende a poner al descubierto un patrón común: el fundador figura como Decide en decenas de decisiones en las que solo necesita aportar un Input. Pasar al fundador de Decide a Input (o a Agree cuando existe una restricción real) suele ser el cambio individual más útil, y no cuesta más que disciplina.
Derechos de decisión y matrices de delegación
RAPID funciona decisión por decisión. Una matriz de derechos de decisión aplica la misma lógica a toda una categoría de decisiones, escrita una sola vez para que las personas no tengan que preguntar.
La forma habitual es una tabla con los tipos de decisión en las filas y los papeles o niveles en las columnas, más límites: umbrales de gasto, pisos de descuento, bandas de contratación, condiciones contractuales que requieren aprobación. Una matriz bien construida responde a tres preguntas sin necesidad de una reunión:
- ¿Quién puede decidir esto por su cuenta?
- ¿Hasta qué límite?
- ¿A quién hay que informar, o quién debe aprobar, por encima de ese límite?
El valor práctico es que convierte el «pregúntele al fundador» de una opción por defecto en una excepción. La construcción completa, con ejemplos y errores comunes, está en la matriz de delegación de autoridad.
Unas cuantas reglas empíricas se mantienen de una empresa a otra:
- Fije los límites en números, no en adjetivos. «Descuento razonable» invita al escalamiento. «Hasta el 15 % sin aprobación» no.
- Escriba lo que se queda con el fundador. Una lista corta de decisiones reservadas es más fácil de defender que el silencio, y le dice al equipo dónde están las líneas reales.
- Revísela con regularidad. Los límites que sirven para una empresa de $5 millones son erróneos con $25 millones.
- Cuente con que habrá errores. Si nada de lo delegado sale mal jamás, los límites son demasiado estrechos.
El efecto cuello de botella
Cuando todas las decisiones pasan por una sola persona, la organización se comporta como una cola. Las decisiones esperan, y el costo de esperar rara vez aparece en algún panel.
De ahí se derivan tres efectos, que se acumulan.
Latencia. Cada decisión espera a la agenda del fundador. Incluso una espera breve, repetida a lo largo de cientos de decisiones, suma semanas de movimiento perdido. Y las decisiones que más esperan suelen ser las pequeñas, porque el fundador prioriza con razón las grandes.
El aprendizaje se detiene. Las personas que nunca deciden no desarrollan criterio. Aprenden a preparar una pregunta para el fundador, no a responderla. Así es como una empresa acaba con gerentes que no pueden actuar solos, lo que a su vez justifica que el fundador siga involucrado. El ciclo se alimenta solo. El artículo sobre el equipo directivo por debajo del fundador explica cómo este patrón impide que se forme una capa de liderazgo.
El riesgo se concentra. Si las decisiones pasan por una sola persona, también lo hace el conocimiento que las respalda. Esto se vincula directamente con el riesgo de persona clave.
La carta de Bezos describe el mismo patrón desde el otro lado: aplicar un proceso pesado a decisiones reversibles produce lentitud y aversión al riesgo. Un cuello de botella del fundador es el mismo fallo en una forma más personal.
De tomar decisiones a diseñar la toma de decisiones
Al juntar los modelos se obtiene una secuencia que sigue el cambio del papel del fundador.
Etapa 1: decidir casi todo. En la etapa inicial esto es apropiado. El riesgo es que se convierta en un hábito que sobrevive a su utilidad. La primera fase de Greiner es exactamente este estilo, y su crisis es el punto en que deja de funcionar.
Etapa 2: clasificar las decisiones. Empiece a separar el Tipo 1 del Tipo 2. Haga una lista corta de las decisiones que de verdad son puertas de un solo sentido para la empresa, y deje que todo lo demás empiece a moverse.
Etapa 3: nombrar los papeles. Para las decisiones recurrentes y de alto valor, use papeles al estilo RAPID. Elija un recomendador y un decisor por decisión, y que el decisor sea alguien cercano al trabajo.
Etapa 4: escribir los derechos. Convierta los patrones repetidos en una matriz de delegación con límites reales. Aquí se resuelve la crisis de autonomía de Greiner, porque los gerentes ahora tienen autoridad por escrito y no solo permiso en un buen día.
Etapa 5: inspeccionar, no aprobar. El fundador pasa de aprobar decisiones individuales a revisar patrones: una muestra de decisiones tomadas, resultados y excepciones. La pregunta cambia de «¿debemos hacer esto?» a «¿está el sistema produciendo buenas decisiones?».
Este es el corazón del cambio. Diseñar cómo se toman las decisiones es en sí una tarea de Tipo 1, porque la estructura determina la calidad de miles de decisiones posteriores de Tipo 2. Es el trabajo de decisión de mayor apalancamiento que hace un fundador a escala.
El cambio también modifica lo que el fundador debe esperar sentir. Una vez que las decisiones pasan a otros, algunas se tomarán de forma distinta a como las habría tomado él. Muchas estarán bien. Unas pocas estarán equivocadas. La crisis de control de la tercera fase de Greiner es el costo de esa incomodidad: cuando la autoridad se traslada hacia abajo, los líderes sienten que han perdido el dominio. La respuesta en su modelo no es retirar la autoridad, sino añadir coordinación y revisión. Vroom-Yetton es un buen complemento cuando la pregunta es cuánto debe involucrar un líder a otros en una decisión determinada.
Datos clave: La toma de decisiones del fundador a escala
- El modelo de crecimiento de Larry Greiner apareció por primera vez en HBR en julio-agosto de 1972; su idea central es que las prácticas que funcionan en una fase pueden provocar una crisis en otra.
- En el modelo de Greiner, las primeras crisis son la de liderazgo (fase 1) y la de autonomía (fase 2); la delegación conduce luego a una crisis de control.
- La carta de 2015 de Bezos a los accionistas divide las decisiones en Tipo 1 (irreversibles, puertas de un solo sentido) y Tipo 2 (reversibles, puertas de doble sentido) y dice que la mayoría son de Tipo 2.
- La misma carta dice que las organizaciones más grandes tienden a aplicar un proceso pesado de Tipo 1 a decisiones de Tipo 2, lo que produce lentitud, aversión al riesgo y menos experimentación.
- RAPID de Bain asigna cinco papeles (Recommend, Agree, Perform, Input, Decide), con un decisor por decisión como ideal, situado cerca de la implementación.
- Bain aconseja empezar con RAPID en las decisiones de alto valor o alta frecuencia, no en todas.
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