Membangun Tim Manajemen di Bawah Pendiri

Oleh Brian Tr · Diperbarui 3 Oktober 2026

Tim manajemen di bawah pendiri adalah lapisan pemimpin senior yang menjalankan fungsi, unit bisnis, atau seluruh operasi, sehingga keputusan harian tidak lagi mengalir lewat satu orang. Para peneliti menyebutnya tim manajemen puncak, dan para praktisi menyebutnya tim kepemimpinan atau lapisan kedua. Di perusahaan yang dipimpin pendiri, lapisan ini biasanya belum ada pada awalnya. Ia harus dibangun dengan sengaja.

Bagian yang sulit bukanlah merekrut jabatan. Yang sulit adalah memindahkan hak keputusan yang nyata dari pendiri kepada orang-orang yang mungkin memutuskan secara berbeda. Artikel ini membahas mengapa lapisan itu sulit dibangun, struktur yang umum, bagaimana peran biasanya ditambahkan, bagaimana hak keputusan bergeser, dan untung-rugi yang diterima pendiri sepanjang jalan.

Apa sebenarnya lapisan manajemen di bawah pendiri

Di perusahaan yang sangat kecil, pendiri adalah tim manajemennya. Semua orang melapor kepadanya, dan ia mengambil sebagian besar keputusan. Seiring perusahaan tumbuh, sekelompok orang mengambil alih kepemilikan atas hasil yang dulu dipegang pendiri: pendapatan, pengiriman layanan, keuangan, SDM, produk. Lapisan ini ditentukan oleh dua hal: anggotanya memegang akuntabilitas atas suatu hasil, dan mereka memegang wewenang untuk memutuskan bagaimana mencapainya.

Bagian kedua itulah yang memisahkan tim manajemen sejati dari sekelompok karyawan senior. Jika setiap keputusan berarti masih harus disetujui pendiri, perusahaan memiliki lapisan jabatan tetapi tidak memiliki lapisan manajemen. Ujiannya sederhana: ketika pendiri tidak dapat dihubungi selama dua minggu, apa yang berhenti?

Mengapa lapisan ini penting: teori eselon atas

Donald Hambrick dan Phyllis Mason menerbitkan "Upper Echelons: The Organization as a Reflection of Its Top Managers" di Academy of Management Review pada 1984. Menurut catatan Penn State tentang makalah itu, makalah itu bertujuan mengaitkan hasil organisasi dengan nilai dan pengalaman manajemen puncak organisasi. Halaman yang sama melaporkan bahwa makalah itu terpilih sebagai makalah terbaik dari dekade pertama jurnal tersebut.

Makna praktisnya bagi pendiri adalah bahwa strategi tidak dibuat oleh satu orang secara terpisah. Apa yang dilakukan perusahaan mencerminkan pengalaman dan perspektif kelompok di puncak. Pendiri yang membangun tim berisi orang-orang yang berpikir seperti dirinya mendapat rentang pandangan yang sempit. Pendiri yang membangun tim dengan latar belakang berbeda akan melihat lebih banyak masalah perusahaan sebelum menjadi krisis. Itu implikasi dari teori, bukan aturan yang dinyatakannya, jadi anggaplah sebagai pertimbangan desain.

Mengapa perusahaan yang dipimpin pendiri kesulitan membangunnya

Tiga kekuatan cenderung bekerja melawan lapisan ini.

Pendiri menjadi hambatan utama (bottleneck) secara desain. Perusahaan tumbuh karena pendiri mengambil keputusan yang baik dengan cepat. Menyerahkan keputusan itu kepada orang lain terasa seperti langkah mundur, dan untuk sementara sering memang begitu.

Rentang kendali melebar. Pendiri dengan sepuluh bawahan langsung di bidang penjualan, pengiriman layanan, keuangan, dan administrasi tidak bisa mendalami satu pun. Rentang kendali adalah jumlah orang yang melapor langsung kepada satu manajer, dan tidak ada sumber yang memberi angka tepat yang berlaku universal. Yang benar secara umum adalah bahwa semakin beragam pekerjaan yang melapor kepada satu orang, semakin sedikit perhatian yang didapat tiap bagian.

Perusahaan melampaui gaya manajemennya. Model pertumbuhan Larry Greiner menggambarkan pola ini. Dalam kerangkanya, seperti diringkas dalam tinjauan Journal of Organization Design, pertumbuhan yang digerakkan kreativitas terputus oleh krisis kepemimpinan, dan pertumbuhan yang digerakkan pengarahan terputus oleh krisis otonomi. Tinjauan itu menambahkan bahwa Greiner memprediksi seorang manajer bisnis direkrut pada tahap kedua, sedangkan pada tahap pertama hanya pendiri yang mengelola perusahaan. Penjelasan kami tentang model pertumbuhan Greiner menguraikan semua fasenya.

Krisis otonomi adalah yang paling penting di sini. Begitu manajer ada, orang-orang yang paling dekat dengan pelanggan dan operasi ingin mengambil keputusan sendiri. Jika pendiri tetap mengarahkan dari atas, lapisan baru itu menjadi stasiun relai dan manajer yang baik pergi.

Struktur umum untuk lapisan manajemen

Tidak ada satu desain yang benar. Berikut model yang lazim dipakai perusahaan yang dipimpin pendiri, dan masing-masing cocok untuk situasi yang berbeda.

Model COO layak diberi catatan, karena paling diperdebatkan. Dalam artikel Harvard Business Review tentang peran COO, Nate Bennett dan Stephen Miles berargumen bahwa menanyakan apa yang membuat COO hebat sama seperti menanyakan apa yang membuat wakil presiden AS hebat: jawabannya sepenuhnya bergantung pada CEO-nya. Dengan kata lain, peran ini tidak punya uraian tugas baku. Ia berbentuk apa pun yang dibutuhkan pendiri dan perusahaan, itulah sebabnya mendefinisikannya secara eksplisit penting. Untuk contoh lingkupnya, lihat templat deskripsi pekerjaan chief operating officer.

Urutan penambahan peran

Tidak ada sumber yang mendefinisikan satu urutan perekrutan yang benar, dan siapa pun yang menyajikan urutan tetap sebagai hukum berlebihan. Yang didukung sumber dan praktik umum adalah sebuah prinsip: tambahkan pemimpin di tempat perhatian pendiri menjadi kendala yang mengikat.

Model Greiner menawarkan jangkar terbitan yang paling jelas. Menurut tinjauan Journal of Organization Design di atas, tahap pertama hanya dikelola pendiri, dan manajer bisnis hadir pada tahap kedua. Setelah itu, modelnya bergerak ke spesialis fungsional, lalu ke manajer yang memegang hasil di unit mereka, yang sesuai dengan struktur pada tabel.

Dalam praktik, perusahaan yang dipimpin pendiri biasanya menambah peran dengan pola seperti ini (ilustratif, bukan prediksi):

1. Fungsi yang paling lemah dikuasai atau paling tidak ingin dijalankan pendiri. Pendiri yang berasal dari produk sering lebih dulu membutuhkan kepemimpinan komersial atau keuangan. Pendiri yang berasal dari penjualan sering membutuhkan pengiriman layanan atau operasi.
2. Fungsi di mana kesalahan paling mahal. Paparan keuangan dan hukum sering memaksa perekrutan dini meskipun pendiri lebih suka tidak melakukannya.
3. Fungsi yang tumbuh paling cepat. Tim mana pun yang cepat menambah orang membutuhkan manajer sebelum membutuhkan proses.
4. Peran koordinasi. Setelah beberapa kepala fungsi ada, seseorang harus menyelesaikan konflik di antara mereka, di situlah COO, general manager, atau rapat tim kepemimpinan rutin berperan.

Urutan tidak sepenting serah terimanya. Setiap perekrutan membutuhkan hasil jelas yang dimilikinya dan sekumpulan keputusan yang dapat diambilnya tanpa bertanya.

Bagaimana hak keputusan bergeser

Hak keputusan adalah jawaban formal atas "siapa yang berhak memutuskan hal ini?" Di perusahaan yang dipimpin pendiri, hak ini sering implisit: pendiri memutuskan segalanya, dan tidak ada yang menuliskannya. Membangun lapisan manajemen berarti menuliskannya.

Pergeseran yang layak biasanya terjadi bertahap:

• Pendiri memutuskan, manajer menginformasikan. Manajer mengumpulkan fakta dan merekomendasikan. Pendiri tetap mengambil keputusan.
• Manajer memutuskan, pendiri dimintai pendapat. Manajer mengambil keputusan setelah mendengar pandangan pendiri.
• Manajer memutuskan, pendiri diberi tahu setelahnya. Manajer bertindak dan melaporkan hasilnya.
• Manajer memutuskan, tanpa perlu lapor. Hal-hal rutin dalam batas yang ditetapkan.

Memindahkan satu jenis keputusan ke bawah satu langkah demi satu langkah, dengan ambang seperti besar anggaran atau dampak pada pelanggan, memungkinkan kedua pihak membangun kepercayaan. Matriks pendelegasian wewenang menaruh ambang-ambang ini dalam satu acuan, dan matriks RACI membantu ketika pertanyaannya adalah siapa mengerjakan apa pada pekerjaan bersama, bukan siapa yang menyetujui. Sisi keterampilannya, meneruskan pekerjaan ke bawah tanpa kehilangan mutu, dibahas dalam delegasi sebagai kompetensi.

Tanda bahwa pendiri adalah hambatan

Ini pola umum, bukan ambang yang terukur. Jika beberapa di antaranya berlaku, lapisan manajemen entah tidak ada atau tidak dibiarkan bekerja.

Untung-rugi: "Rich versus King" (kaya atau berkuasa)

Membangun lapisan ini memakan biaya bagi pendiri, dan biayanya bukan hanya uang. Riset Noam Wasserman tentang pendiri membingkainya sebagai pilihan. Dalam "The Founding CEO's Dilemma: Stay or Go?", sebuah wawancara Harvard Business School Working Knowledge yang terbit pada 2005, ia menanyakan apakah kebutuhannya adalah mengendalikan perusahaan, menjadi raja, atau dorongan meraih keberhasilan, terutama keberhasilan finansial, yang mungkin menuntut minggir setelah tonggak tertentu tercapai. Artikel Harvard Business Review-nya yang lebih belakangan, "The Founder's Dilemma", melaporkan 212 startup Amerika yang didirikan pada akhir 1990-an dan awal 2000-an dan menemukan bahwa sebagian besar pendiri melepaskan kendali manajemen jauh sebelum perusahaan mereka melantai di bursa: pada saat usaha itu berusia tiga tahun, 50% pendiri sudah tidak lagi menjadi CEO.

Dua poin dari riset itu berkaitan dengan lapisan manajemen. Pertama, dalam wawancara 2005 Wasserman mengatakan bahwa ketika pendiri-CEO berkinerja sangat baik, peluang mereka digantikan meningkat, dan bahwa setiap kali pendiri menghimpun putaran pendanaan baru, peluang digantikan naik drastis. Kedua, wawancara itu menggambarkan ini sebagai paradoks keberhasilan: pertumbuhan yang membuat tim manajemen yang kuat diperlukan adalah pertumbuhan yang sama yang mempertanyakan peran pendiri sendiri.

Temuan ini berasal dari startup yang didukung modal ventura, sehingga tidak berlaku langsung pada distributor milik keluarga atau agensi yang dikelola pemilik tanpa investor luar. Namun trade-off dasarnya tetap berlaku. Pendiri yang ingin mempertahankan kendali penuh cenderung membangun tim yang lebih kecil, lebih setia, dan kurang independen. Pendiri yang ingin perusahaannya bernilai lebih cenderung merekrut orang dengan wewenang nyata, menerima perbedaan pendapat, dan berbagi kepemilikan atau pengaruh.

Tidak ada pilihan yang salah. Mode kegagalannya adalah menginginkan keduanya dan membangun tidak satu pun: merekrut manajer yang kuat lalu membatalkan keputusan mereka.

Cara praktis untuk memulai

Jika Anda pendiri dengan sebuah tim tetapi tanpa lapisan manajemen, urutan di bawah ini adalah titik awal yang masuk akal.

1. Daftar keputusan yang Anda ambil sendiri dalam sebulan. Tandai masing-masing sebagai strategis, operasional, atau rutin.
2. Pilih satu fungsi dan satu hasil. Tunjuk seorang pemimpin, beri dia hasil untuk dimiliki, dan tuliskan keputusan mana yang menjadi miliknya.
3. Tetapkan aturan penentu. Ketika dua pemimpin tidak sepakat, siapa yang memutuskan, dan kapan hal itu sampai kepada Anda?
4. Adakan rapat kepemimpinan yang singkat dan rutin. Tugasnya menyelesaikan isu lintas fungsi, bukan melapor kepada pendiri.
5. Dokumentasikan bagaimana pekerjaan dilakukan. Dokumentasi proses memungkinkan pemimpin baru menjalankan sebuah fungsi tanpa mengandalkan ingatan pendiri.
6. Tinjau setelah satu kuartal. Lihat keputusan mana yang masih melewati Anda dan tanyakan mengapa.

Untuk lebih lanjut tentang bagaimana ini cocok dalam pergeseran lebih besar dari dijalankan pendiri ke dijalankan perusahaan, lihat artikel inti tentang profesionalisasi bisnis. Pertanyaan yang lebih luas tentang memimpin pada skala besar ada di mengelola pada skala besar.

Fakta Utama

• Makalah Hambrick dan Mason tahun 1984 di Academy of Management Review bertujuan mengaitkan hasil organisasi dengan nilai dan pengalaman manajemen puncak, menurut Penn State.
• Dalam model Greiner, pertumbuhan yang digerakkan kreativitas berakhir dalam krisis kepemimpinan dan pertumbuhan yang digerakkan pengarahan berakhir dalam krisis otonomi, menurut tinjauan Journal of Organization Design.
• Tinjauan itu juga melaporkan bahwa Greiner memprediksi manajer bisnis direkrut pada tahap kedua, sedangkan pada tahap pertama hanya para pendiri yang mengelola.
• Artikel HBR Noam Wasserman meneliti 212 startup Amerika dan menemukan bahwa pada tahun ketiga, 50% pendiri tidak lagi menjadi CEO (HBR, 2008).
• Wasserman mengatakan pendiri-CEO lebih mungkin digantikan setelah menghimpun putaran pendanaan baru dan ketika perusahaan berkinerja baik (HBS Working Knowledge).
• Bennett dan Miles berargumen bahwa peran COO tidak memiliki definisi baku dan bergantung pada CEO (HBR, 2006).

Bacaan Terkait

• Profesionalisasi bisnis
• Matriks pendelegasian wewenang
• Risiko orang kunci
• Peran orang nomor dua
• Dewan penasihat untuk perusahaan swasta
• Model pertumbuhan Greiner
• Tahap awal vs tahap pertumbuhan