El papel del número dos en las empresas dirigidas por sus fundadores
Turn this article into takeaways for your work.
Each assistant summarizes the article only for you and suggests best practices for your work.
El número dos es el ejecutivo senior que está directamente por debajo del fundador y dirige buena parte del negocio en el día a día. El título varía: director de operaciones (COO), presidente, director general, gerente general o "integrador" si la empresa usa el lenguaje del Entrepreneurial Operating System (EOS). El título importa menos que el trabajo. Esta persona asume la parte de la gestión de la empresa que el fundador ha venido haciendo por defecto, para que el fundador pueda dedicar su tiempo a otras cosas.
En una empresa dirigida por su fundador, ese traspaso es más difícil de lo que parece. El fundador normalmente construyó cada función a mano, sigue teniendo la última palabra en la mayoría de las decisiones y puede no tener claro qué quiere ceder realmente. Por eso este rol falla con tanta frecuencia, y por eso merece una definición clara antes de contratar o ascender a nadie para ocuparlo.
Qué hace realmente el número dos
En esencia, el rol abarca cuatro tipos de trabajo:
- Dirigir las operaciones. Convertir la dirección del fundador en un ritmo de trabajo: planes, presupuestos, reuniones, plazos, seguimiento.
- Integrar las funciones. Lograr que ventas, entrega, finanzas y personas funcionen como un solo sistema en lugar de cuatro feudos separados.
- Exigir resultados al equipo. Ser la persona ante quien los ejecutivos responden por los resultados, para que la rendición de cuentas no dependa del humor ni de la disponibilidad del fundador.
- Absorber decisiones. Decidir las cosas que hoy hacen fila esperando al fundador. Una matriz de delegación de autoridad es la forma de dejar por escrito esos límites.
Fíjese en lo que no está en la lista: la visión, la cultura y las mayores relaciones externas. En la mayoría de las empresas dirigidas por sus fundadores, eso se queda con el fundador, al menos al principio. El número dos suele existir para que el fundador pueda dedicar más tiempo a ese trabajo y menos a todo lo demás.
No hay una descripción de puesto estándar
Lo primero que hay que entender de este rol es que no existe una versión única. En un artículo de Harvard Business Review sobre el rol del COO, Nate Bennett y Stephen Miles sostienen que preguntar qué hace a un gran COO es como preguntar qué hace a un gran vicepresidente de Estados Unidos: la respuesta depende por completo del CEO. El rol toma la forma de la persona que tiene por encima y de la empresa que lo rodea.
Para un fundador, eso tiene dos caras. Significa que tiene libertad para diseñar el puesto según lo que necesita. También significa que una contratación vaga está casi garantizada a decepcionar, porque dos personas pueden llamarse COO y hacer trabajos completamente distintos.
Formas habituales del rol
Una tipología muy utilizada clasifica a los COO en siete tipos. Esta lista sigue un resumen de Shortform del libro The Second in Command de Cameron Herold, que expone los siete tipos y los complementa con la investigación de Bennett y Miles en HBR:
| Tipo | Qué significa | Cuándo suele encajar en una empresa dirigida por su fundador |
|---|---|---|
| El Ejecutor | Implementa las estrategias que fija el equipo directivo, liberando al CEO para mirar hacia fuera | El fundador tiene una dirección clara pero no capacidad para impulsarla |
| El Agente de cambio | Lidera una gran reorganización o un giro, y necesita autoridad real para hacerlo | El negocio se ha estancado y necesita un cambio estructural |
| El Mentor | Un líder con experiencia que guía a un CEO más joven o con menos experiencia | Un fundador novato se enfrenta a una escala que nunca ha gestionado |
| La Otra Mitad | Complementa al CEO cubriendo sus debilidades | El fundador es fuerte en visión y débil en operaciones (o al revés) |
| El Socio | Comparte responsabilidad y autoridad más o menos por igual | El liderazgo compartido ya funciona en la práctica |
| El Heredero Aparente | Se prepara para convertirse en CEO | El fundador planea un traspaso eventual |
| El MVP | Un insider valioso, ascendido porque la empresa no puede permitirse perderlo | Un operador veterano ha superado su rol actual |
Estos tipos no son excluyentes, y una persona puede ser una mezcla. Pero la lista sirve como diagnóstico. Si no puede decir para cuál de estos está contratando, probablemente el rol está mal especificado. El tipo "heredero aparente" es el que se conecta más directamente con la sucesión del fundador, y es el que más a menudo se da por supuesto en lugar de acordarse.
La versión del visionario y el integrador
Un segundo modelo popular viene de EOS. En ese marco, el fundador suele ser el "Visionario" y el número dos es el "Integrador". EOS Worldwide describe al integrador como la persona que tiene la capacidad de gestionar los asuntos diarios a medida que surgen y de integrar las funciones principales del negocio (ventas y marketing, operaciones y finanzas) en un grupo armonioso. Al Visionario, en cambio, se le describe como quien genera ideas y soluciones creativas.
Una página posterior de EOS Worldwide sobre los dos roles describe al integrador como el líder que dirige el negocio en el día a día y exige resultados al equipo directivo, y dice que ambos son socios: ninguno es el jefe del otro. Ese planteamiento es útil porque le dice al fundador a qué se está comprometiendo. En este modelo el número dos no es un asistente ni un adjunto. Está más cerca de un colíder que es dueño de un territorio definido.
Sea prudente con el modelo, sin embargo. Es un sistema operativo propietario con su propio vocabulario, y las etiquetas de visionario e integrador no son términos universales de gestión. Úselas si le ayudan. No las trate como investigación establecida.
La versión de Adizes
Una tercera lente viene de Ichak Adizes. Su modelo PAEI clasifica el trabajo de gestión en cuatro roles: Productor, Administrador, Emprendedor e Integrador, como describe el Adizes Institute en su evaluación de liderazgo. Muchos fundadores son más fuertes en producir resultados y detectar oportunidades, que corresponden a los roles de Productor y Emprendedor. A menudo se contrata a un número dos para cubrir el trabajo de Administrador e Integrador, que al fundador le apetece menos (una observación sobre la práctica común, no un hallazgo de Adizes). Para ver cómo cambia lo que una empresa necesita de sus líderes a medida que crece, consulte el ciclo de vida corporativo de Adizes.
Por qué los fundadores crean el rol
Los fundadores suelen recurrir a un número dos por una de cinco razones:
- Capacidad. El fundador es el cuello de botella. Las decisiones hacen fila, los proyectos se atascan y la agenda del fundador está llena de trabajo operativo.
- Brecha de capacidades. El fundador es bueno para empezar y vender, y menos bueno para sistemas, procesos y gestión de personas.
- Sucesión. El fundador quiere que surja un sucesor de confianza, o quiere que la empresa sobreviva sin él.
- Credibilidad. Los prestamistas, inversores o adquirentes quieren ver un equipo directivo capaz de dirigir el negocio sin el fundador.
- Riesgo. La empresa depende demasiado de una sola persona. Consulte el riesgo de persona clave.
La razón importa porque da forma al puesto. Un número dos contratado para aliviar la capacidad necesita autoridad sobre las operaciones. Uno contratado para la sucesión necesita exposición al consejo, a los clientes y a la estrategia. Uno contratado por credibilidad necesita una trayectoria que el mundo exterior pueda ver. Mezclar las razones sin decirlo es una de las principales formas en que el rol sale mal.
Cómo falla el rol
La mayoría de los fracasos tienen las mismas pocas causas. Ninguna tiene realmente que ver con la persona.
El fundador no delega de verdad
El rol se crea sobre el papel, y el fundador sigue tomando las mismas decisiones. El nuevo ejecutivo tiene el título pero no la autoridad, así que el equipo sigue pasando por encima de él para ir al fundador. En un año, el ejecutivo concluye que el puesto no es real y se va.
El alcance nunca se puso por escrito
Sin un territorio definido, el número dos y el fundador derivan hacia el solapamiento y el conflicto. ¿Quién es responsable de los precios? ¿Quién aprueba las contrataciones? ¿Quién habla con el cliente más grande? Si la respuesta es "depende", lo resolverá quien hable más fuerte.
El tipo no es el adecuado para la necesidad
Se contrata a un agente de cambio cuando la empresa necesitaba un ejecutor, o a un mentor para un fundador que no quiere ser guiado. Los siete tipos anteriores existen porque estos roles son genuinamente distintos, y un desajuste es difícil de corregir.
El fundador quería un clon
Algunos fundadores contratan a alguien como ellos. Pero el sentido del rol suele ser cubrir debilidades, no duplicar fortalezas. Un número dos que piensa y decide exactamente como el fundador suma capacidad, pero no capacidades nuevas.
El equipo no acepta el rol
Si los empleados veteranos siguen tratando al fundador como el único jefe de verdad, el nuevo ejecutivo no puede liderarlos. El fundador tiene que encaminar visiblemente las decisiones a través del nuevo rol, y decírselo al equipo.
La pregunta de la sucesión que nadie formula
Si el número dos espera convertirse en CEO y el fundador no tiene intención de apartarse, el resentimiento crece rápido. Y si el fundador espera que el rol produzca un sucesor pero el ejecutivo no tiene interés en el puesto máximo, el plan fracasa en silencio. Diga cuál es el caso, desde el principio.
Cómo definir el rol
Una buena definición es breve y específica. Antes de contratar o ascender, escriba las respuestas a estas preguntas:
| Pregunta | Por qué importa |
|---|---|
| ¿Cuál de los siete tipos es? | Fija las expectativas para los primeros 12 meses |
| ¿De qué será dueña esta persona por completo? | Le da al ejecutivo un territorio real |
| ¿Qué se queda con el fundador? | Evita que se recuperen decisiones en silencio |
| ¿Qué puede decidir sin preguntar? | Convierte el rol en autoridad diaria; use una matriz de delegación de autoridad |
| ¿A quién reporta y quién le reporta a ella? | Resuelve el organigrama, incluido si el fundador sigue siendo el jefe |
| ¿Cómo se medirá el éxito? | Evita juzgar por la personalidad o por si el fundador se siente cómodo |
| ¿Es un posible sucesor? | Resuelve la expectativa de sucesión, aunque la respuesta sea "no" o "sin decidir" |
| ¿Cómo se le comunicará al equipo? | Hace real el cambio para todos los demás |
Si necesita un punto de partida para el alcance por escrito, una plantilla de descripción de puesto de director de operaciones enumera las responsabilidades típicas. Ajústela para que coincida con las respuestas anteriores, y no al revés.
Contratar, ascender o dividir
El rol puede cubrirse de tres maneras principales, cada una con sus compensaciones:
- Ascender a alguien de dentro. Conoce la empresa y a las personas. El riesgo es que está acostumbrado a ser un par o un subordinado, y el fundador puede seguir tratándolo así.
- Contratar a alguien de fuera. Aporta experiencia fresca y un comienzo limpio. El riesgo es el desajuste cultural y una larga curva de aprendizaje. Los externos también tienden a dejar al descubierto cuánto del conocimiento del fundador nunca se puso por escrito.
- Dividir el trabajo. Algunas empresas reparten las funciones entre dos o tres líderes (un responsable de operaciones, uno de finanzas, uno de personas) antes de nombrar a un único número dos. Funciona cuando nadie está listo para el rol completo.
Elija el camino que elija, trate el primer año como una prueba con puntos de control explícitos. La idea no es poner a prueba al ejecutivo. Es comprobar si el diseño del rol funciona.
Cómo se relaciona el rol con la sucesión
El número dos y el sucesor no son lo mismo, y confundirlos causa problemas. Un número dos puede ser un gran operador y nunca querer el puesto de CEO, ni ser el indicado para él. Un sucesor puede ser alguien varios niveles por debajo.
Hay tres patrones comunes:
- El operador, no el sucesor. El rol es permanente y la empresa sabe que el CEO vendrá de otra parte. Es el arreglo más claro, y está bien.
- El heredero aparente. El rol es explícitamente una preparación para el puesto máximo, con un calendario y un plan. Esto exige una conversación franca sobre lo que hará realmente el fundador cuando se haga a un lado, tema que se trata en sucesión del fundador.
- El puente hacia un CEO externo. El número dos dirige las operaciones mientras la empresa decide si busca un nuevo director ejecutivo, como se analiza en contratar a un CEO externo.
Aunque nunca nombre a un sucesor, un número dos capaz reduce su exposición si el fundador deja de estar disponible de repente. Esa es una de las razones por las que el rol aparece una y otra vez en los planes para reducir la dependencia de una sola persona. Para la cuestión relacionada de quién forma el resto del equipo directivo, consulte el equipo directivo por debajo del fundador.
Datos clave: el rol del número dos
- El rol recibe muchos títulos (COO, presidente, director general, integrador). El trabajo lo define el alcance que le da el fundador, no el título.
- Bennett y Miles sostienen que lo que hace a un gran COO depende por completo del CEO, igual que ocurre con un vicepresidente de Estados Unidos.
- The Second in Command, de Cameron Herold, describe siete tipos de COO: ejecutor, agente de cambio, mentor, otra mitad, socio, heredero aparente y MVP.
- En el modelo EOS, el integrador gestiona los asuntos diarios e integra ventas y marketing, operaciones y finanzas.
- EOS Worldwide describe al visionario y al integrador como socios, sin que ninguno sea el jefe del otro.
- En el modelo PAEI de Adizes, Integrador es uno de cuatro roles de gestión, junto con Productor, Administrador y Emprendedor.
- Causas comunes del fracaso: el fundador no delega, el alcance no está por escrito, el tipo no es el adecuado para la necesidad o la expectativa de sucesión nunca se declara.
Lecturas relacionadas
Co-Founder & COO
On this page
- Qué hace realmente el número dos
- No hay una descripción de puesto estándar
- Formas habituales del rol
- La versión del visionario y el integrador
- La versión de Adizes
- Por qué los fundadores crean el rol
- Cómo falla el rol
- El fundador no delega de verdad
- El alcance nunca se puso por escrito
- El tipo no es el adecuado para la necesidad
- El fundador quería un clon
- El equipo no acepta el rol
- La pregunta de la sucesión que nadie formula
- Cómo definir el rol
- Contratar, ascender o dividir
- Cómo se relaciona el rol con la sucesión
- Lecturas relacionadas