Como montar uma equipe de gestão abaixo do fundador

Por Brian Tr · Atualizado em 3 de outubro de 2026

A equipe de gestão abaixo do fundador é a camada de líderes seniores que dirige funções, unidades de negócio ou toda a operação, de modo que as decisões do dia a dia deixem de passar por uma só pessoa. Os pesquisadores a chamam de equipe de alta gestão (top management team), e os profissionais a chamam de equipe de liderança ou de segunda camada. Em uma empresa liderada pelo fundador, ela geralmente não existe no começo. Precisa ser construída de propósito.

A parte difícil não é contratar títulos. É transferir direitos de decisão reais do fundador para pessoas que podem decidir de outro jeito. Este artigo trata de por que essa camada é difícil de construir, das estruturas comuns, de como as funções costumam ser acrescentadas, de como os direitos de decisão mudam de mãos e dos trade-offs que o fundador aceita pelo caminho.

O que é, de fato, a camada de gestão abaixo de um fundador

Em uma empresa muito pequena, o fundador é a equipe de gestão. Todos se reportam a ele, e ele toma a maioria das decisões. À medida que a empresa cresce, um grupo de pessoas assume resultados que antes eram do fundador: receita, entrega, finanças, pessoas, produto. A camada se define por duas coisas: seus membros respondem por um resultado e têm a autoridade para decidir como alcançá-lo.

Essa segunda parte separa uma equipe de gestão de verdade de um grupo de funcionários seniores. Se toda decisão relevante ainda vai ao fundador para aprovação, a empresa tem uma camada de títulos e nenhuma camada de gestão. O teste é simples: quando o fundador fica inacessível por duas semanas, o que para?

Por que essa camada importa: a teoria dos escalões superiores

Donald Hambrick e Phyllis Mason publicaram "Upper Echelons: The Organization as a Reflection of Its Top Managers" na Academy of Management Review em 1984. Segundo o relato da Penn State sobre o artigo, o objetivo era relacionar os resultados organizacionais aos valores e à experiência da alta gestão da organização. A mesma página informa que ele foi escolhido como o melhor artigo da primeira década da revista.

A leitura prática para um fundador é que a estratégia não é feita por uma pessoa isolada. O que uma empresa faz reflete a experiência e a perspectiva do grupo que está no topo. Um fundador que monta uma equipe de pessoas que pensam como ele obtém um leque estreito de visões. Um fundador que monta uma equipe com trajetórias diferentes enxerga mais problemas da empresa antes que virem crises. Isso é uma implicação da teoria, não uma regra que ela enuncia, então trate-a como um critério de desenho.

Por que as empresas lideradas pelo fundador têm dificuldade para construí-la

Três forças tendem a atuar contra a camada.

O fundador é o gargalo por construção. A empresa cresceu porque o fundador tomava boas decisões com rapidez. Passar essas decisões a outra pessoa parece um passo atrás e, por um tempo, muitas vezes é.

A amplitude de controle se estica. Um fundador com dez subordinados diretos em vendas, entrega, finanças e administração não consegue aprofundar-se em nenhum deles. A amplitude de controle (span of control) é o número de pessoas que se reportam diretamente a um gestor, e nenhuma fonte indica um número certo universal. O que vale em geral é que, quanto mais variado o trabalho que se reporta a uma só pessoa, menos atenção cada parte recebe.

A empresa supera seu estilo de gestão. O modelo de crescimento de Larry Greiner descreve esse padrão. Em seu arcabouço, como resume uma resenha do Journal of Organization Design, o crescimento guiado pela criatividade é interrompido por uma crise de liderança, e o crescimento guiado pela direção é interrompido por uma crise de autonomia. A resenha acrescenta que Greiner prevê a contratação de um gerente de negócios na segunda fase, enquanto na primeira apenas o fundador ou os fundadores administram a empresa. Nossa explicação do modelo de crescimento de Greiner percorre todas as fases.

A crise de autonomia é a que mais importa aqui. Quando os gestores existem, as pessoas mais próximas dos clientes e da operação querem tomar as próprias decisões. Se o fundador continua dirigindo de cima, a nova camada vira uma estação de retransmissão e os bons gestores vão embora.

Estruturas comuns para a camada de gestão

Não existe um único desenho correto. Estes são os modelos que as empresas lideradas pelo fundador costumam usar, e cada um serve a uma situação diferente.

O modelo de COO merece uma nota, porque é o mais debatido. Em um artigo da Harvard Business Review sobre o papel do COO, Nate Bennett e Stephen Miles argumentam que perguntar o que faz um grande COO é como perguntar o que faz um grande vice-presidente dos EUA: a resposta depende inteiramente do CEO. Em outras palavras, o papel não tem descrição de cargo padrão. Ele assume a forma de que o fundador e a empresa precisam, e por isso defini-lo de modo explícito importa. Para um exemplo de escopo, veja o modelo de descrição de cargo de chief operating officer.

A sequência em que as funções costumam ser acrescentadas

Nenhuma fonte define uma ordem correta de contratações, e quem apresenta uma sequência fixa como lei está exagerando. O que as fontes e a prática comum sustentam é um princípio: acrescente líderes onde a atenção do fundador é a restrição que limita o crescimento.

O modelo de Greiner oferece a âncora publicada mais clara. Segundo a resenha do Journal of Organization Design citada acima, na primeira fase só o fundador administra, e um gerente de negócios chega na segunda. Depois disso, o modelo caminha para especialistas funcionais e, em seguida, para gestores que respondem por resultados em suas unidades, o que corresponde às estruturas da tabela.

Na prática, uma empresa liderada pelo fundador costuma acrescentar funções num padrão como este (ilustrativo, não uma previsão):

1. A função em que o fundador é mais fraco ou que menos quer dirigir. Um fundador vindo de produto muitas vezes precisa primeiro de liderança comercial ou financeira. Um fundador vindo de vendas muitas vezes precisa de entrega ou operações.
2. A função em que os erros são mais caros. A exposição financeira e jurídica muitas vezes força uma contratação antecipada, mesmo que o fundador preferisse não fazê-la.
3. A função que mais cresce. A equipe que está adicionando gente rapidamente precisa de um gestor antes de precisar de um processo.
4. Uma função de coordenação. Quando já existem vários chefes de função, alguém precisa resolver os conflitos entre eles, e é aí que entram um COO, um gerente geral ou uma reunião regular da equipe de liderança.

A sequência importa menos do que a passagem de bastão. Cada contratado precisa de um resultado claro pelo qual responde e de um conjunto definido de decisões que pode tomar sem pedir autorização.

Como os direitos de decisão mudam de mãos

Os direitos de decisão são a resposta formal para "quem decide isto?". Em uma empresa liderada pelo fundador, costumam ser implícitos: o fundador decide tudo e ninguém escreveu isso. Construir uma camada de gestão significa escrever.

Uma transição viável costuma ocorrer em etapas:

• O fundador decide, o gestor informa. O gestor reúne os fatos e recomenda. O fundador ainda toma a decisão.
• O gestor decide, o fundador é consultado. O gestor decide depois de ouvir a opinião do fundador.
• O gestor decide, o fundador é informado depois. O gestor age e relata o resultado.
• O gestor decide, sem necessidade de relatório. Assuntos de rotina dentro de um limite definido.

Passar um tipo de decisão para baixo um degrau de cada vez, com um limite como o tamanho do orçamento ou o impacto no cliente, permite que os dois lados construam confiança. Uma matriz de delegação de autoridade reúne esses limites em uma única referência, e uma matriz RACI ajuda quando a pergunta é quem faz o quê em um trabalho compartilhado, e não quem aprova. O lado da habilidade, passar o trabalho adiante sem perder qualidade, é tratado em delegação como competência.

Sinais de que o fundador é o gargalo

São padrões gerais, não limiares medidos. Se vários se aplicam, a camada de gestão está ausente ou não está sendo autorizada a funcionar.

Os trade-offs: "Rich versus King" (rico ou rei)

Construir a camada custa algo ao fundador, e o custo não é só dinheiro. A pesquisa de Noam Wasserman sobre fundadores a apresenta como uma escolha. Em "The Founding CEO's Dilemma: Stay or Go?", uma entrevista do Harvard Business School Working Knowledge publicada em 2005, ele pergunta se a necessidade é controlar a empresa, ser o rei, ou o impulso pelo sucesso, em especial o financeiro, que pode exigir um passo para o lado depois de certos marcos. Seu artigo posterior na Harvard Business Review, "The Founder's Dilemma", analisa 212 startups americanas fundadas no fim dos anos 1990 e início dos anos 2000 e constata que a maioria dos fundadores cedeu o controle da gestão muito antes de suas empresas abrirem o capital: quando os empreendimentos chegavam aos três anos, 50% dos fundadores já não eram o CEO.

Dois pontos dessa pesquisa dizem respeito à camada de gestão. Primeiro, na entrevista de 2005, Wasserman diz que, quando os CEOs fundadores vão muito bem, a chance de serem substituídos aumenta, e que, sempre que os fundadores levantam uma nova rodada de financiamento, a chance de serem substituídos sobe drasticamente. Segundo, a entrevista descreve isso como um paradoxo do sucesso: o crescimento que torna necessária uma equipe de gestão forte é o mesmo que coloca em questão o papel do próprio fundador.

Essas conclusões vêm de startups financiadas por capital de risco, então não se aplicam diretamente a uma distribuidora familiar ou a uma agência gerida pelo dono, sem investidores externos. O trade-off subjacente continua valendo. Um fundador que quer manter o controle total tende a montar uma equipe menor, mais leal e menos independente. Um fundador que quer que a empresa valha mais tende a contratar pessoas com autoridade real, aceitar discordâncias e compartilhar propriedade ou influência.

Nenhuma escolha está errada. O modo de falha é querer as duas e não construir nenhuma: contratar gestores fortes e depois desautorizá-los.

Uma forma prática de começar

Se você é um fundador com uma equipe e sem camada de gestão, a sequência abaixo é um ponto de partida razoável.

1. Liste as decisões que você mesmo toma em um mês. Classifique cada uma como estratégica, operacional ou de rotina.
2. Escolha uma função e um resultado. Nomeie um líder, dê a ele um resultado pelo qual responder e escreva quais decisões são dele.
3. Defina uma regra de desempate. Quando dois líderes discordam, quem decide e quando a questão chega até você?
4. Estabeleça uma reunião de liderança curta e regular. O papel dela é resolver questões transversais, não prestar contas ao fundador.
5. Documente como o trabalho é feito. A documentação de processos permite que um novo líder dirija uma função sem depender da memória do fundador.
6. Revise após um trimestre. Veja quais decisões ainda passam por você e pergunte por quê.

Para saber mais sobre como isso se encaixa na mudança maior de uma empresa dirigida pelo fundador para uma dirigida pela organização, veja o artigo central sobre profissionalização de uma empresa. A questão mais ampla de liderar em escala está em gerenciar em escala.

Fatos Principais

• O artigo de 1984 de Hambrick e Mason na Academy of Management Review se propôs a relacionar os resultados organizacionais aos valores e à experiência da alta gestão, segundo a Penn State.
• No modelo de Greiner, o crescimento guiado pela criatividade termina em uma crise de liderança e o guiado pela direção termina em uma crise de autonomia, segundo uma resenha do Journal of Organization Design.
• A mesma resenha informa que Greiner prevê a contratação de um gerente de negócios na segunda fase, com apenas os fundadores administrando na primeira.
• O artigo de Noam Wasserman na HBR estudou 212 startups americanas e constatou que, no terceiro ano, 50% dos fundadores já não eram CEO (HBR, 2008).
• Wasserman afirma que os CEOs fundadores têm mais chance de ser substituídos depois de levantar uma nova rodada de financiamento e quando a empresa vai bem (HBS Working Knowledge).
• Bennett e Miles argumentam que o papel de COO não tem definição padrão e depende do CEO (HBR, 2006).

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