El fundador como portador de la cultura
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En una empresa joven, la cultura no es algo que diseñe HR. Es algo que hace el fundador, una y otra vez y casi sin darse cuenta: lo que pregunta en las reuniones, a quién contrata, lo que hace cuando un cliente está enojado, lo que deja pasar. Un fundador actúa como portador de la cultura, es decir, la persona a través de la cual las creencias y los hábitos iniciales de una empresa entran en la organización y se transmiten a todos los que se incorporan después.
Dos cuerpos de investigación explican cómo funciona esto. El primero es el trabajo de Edgar Schein sobre cultura organizacional y liderazgo, que trata a los fundadores como la fuente principal de la cultura de una empresa. El segundo es el Stanford Project on Emerging Companies (SPEC), que siguió a jóvenes empresas de Silicon Valley y concluyó que la forma en que los fundadores organizaron el empleo al principio marcó el desempeño de esas empresas.
Este artículo repasa ambos y luego aborda la pregunta más difícil: qué ocurre con la cultura cuando el fundador se retira, y cómo intentan las organizaciones poner por escrito lo que antes vivía en los hábitos de una sola persona. Para el contexto general, empiece por qué es una empresa dirigida por su fundador.
La tesis de Schein: la cultura empieza con los fundadores
Edgar Schein dedicó su carrera en MIT Sloan a estudiar cómo desarrollan los grupos formas compartidas de pensar. Su argumento central sobre los fundadores es simple. Los fundadores aportan sus propias creencias, valores y supuestos a un grupo nuevo. Si la organización tiene éxito, esas ideas dejan de ser opiniones de una persona y pasan a darse por sentadas. En ese momento hay una cultura.
En Organizational Culture and Leadership (5.ª edición, Wiley, 2016), el argumento de Schein es este: los fundadores aplican al grupo sus propias creencias, valores, supuestos y reglas de conducta, y si la organización tiene éxito, estos se dan por sentados y nace una cultura. En el mismo libro, Schein sostiene que los fundadores suelen tener un gran impacto en cómo el grupo define y resuelve por primera vez dos problemas básicos: adaptarse al mundo exterior e integrar internamente a las personas.
Importan dos detalles. Primero, el éxito es el filtro. Los hábitos de un fundador solo se endurecen en cultura si la empresa funciona. Una empresa fracasada tiene mucho comportamiento del fundador y ninguna cultura digna de estudio. Segundo, el proceso es mayormente inconsciente. Schein describe a los fundadores como personas que a menudo ni siquiera se dan cuenta de que están lidiando con dinámicas de grupo. Creen que simplemente dirigen el negocio.
Los investigadores que han puesto a prueba la idea en otros contextos describen la misma secuencia. En un artículo de la Wayne State University, Embedding Leader Traits, Tomas Giberson resume la visión de Schein así: la formación de la cultura comienza con las decisiones de los fundadores, que incorporan sus supuestos mediante mecanismos primarios como aquello a lo que prestan atención y los criterios que usan para decidir. Luego los fundadores refuerzan esos supuestos mediante mecanismos secundarios, como las estructuras, los sistemas y los procesos que establecen. Giberson añade que los fundadores tienden a elegir un grupo inicial con rasgos, valores y supuestos similares, lo que fija el patrón.
Los tres niveles de la cultura
Antes de ver cómo incorporan los fundadores la cultura, conviene aclarar qué significa "cultura" en el modelo de Schein. Él describe tres niveles, ordenados por su visibilidad. La visión general del modelo de Culture Partners los resume como artefactos y comportamientos, valores declarados y supuestos subyacentes.
| Nivel | Qué es | Ejemplo en una empresa dirigida por su fundador |
|---|---|---|
| Artefactos | Estructuras visibles, comportamientos, lenguaje, vestimenta, distribución de la oficina, rituales | Una oficina abierta, un ritual de demo los viernes, el apodo que todos usan para el primer producto |
| Valores declarados | Lo que la organización dice creer: principios enunciados, declaraciones de misión, filosofías oficiales | Una página de valores que dice "los clientes primero" o "muévete rápido" |
| Supuestos básicos | Creencias dadas por sentadas, mayormente inconscientes, sobre cómo funcionan realmente las cosas | "Nadie lanza nada sin el visto bueno del fundador", diga lo que diga la página de valores |
Los niveles importan porque los fundadores suelen escribir el intermedio y vivir el más profundo. Un fundador puede colgar en la pared "confiamos en nuestra gente" (valor declarado) mientras reescribe personalmente cada propuesta a clientes (comportamiento que enseña un supuesto básico). Los empleados creen lo que ven, no lo que leen. Cuando los niveles se contradicen, gana el más profundo.
Cómo incorporan la cultura los fundadores: los seis mecanismos primarios
El capítulo de Schein sobre cómo los líderes incorporan y transmiten la cultura enumera seis mecanismos primarios de incorporación. Son los comportamientos del día a día que dicen a las personas qué importa de verdad.
| Mecanismo primario | Cómo se ve en un fundador |
|---|---|
| A qué prestan atención, qué miden y qué controlan los líderes de forma regular | Las preguntas que el fundador hace en cada reunión, los dashboards que revisa, los temas que ocupan tiempo |
| Cómo reaccionan los líderes ante incidentes críticos y crisis organizacionales | Si un plazo incumplido, un cliente perdido o un fallo de seguridad provoca culpas, un post mortem o un encogimiento de hombros |
| Cómo asignan los líderes los recursos | Adónde van el dinero y el tiempo escasos: ingeniería antes que ventas, o al revés, y qué se recorta primero en un mal trimestre |
| Modelado deliberado de roles, enseñanza y coaching | Trabajar los fines de semana, responder personalmente tickets de soporte o tomarse tiempo libre de forma visible |
| Cómo asignan los líderes recompensas y estatus | Quién asciende, recibe elogios en público o se queda con el proyecto interesante |
| Cómo reclutan, seleccionan, promueven y "excomulgan" los líderes | A quién se contrata, quién avanza y a quién se aparta (la palabra del propio Schein es "excommunicate") |
El último mecanismo merece atención adicional. Contratar es la herramienta de cultura más poderosa del fundador, porque decide quién llevará después la cultura sin que el fundador esté en la sala. El resumen de Giberson de la idea de atracción-selección-desgaste apunta en la misma dirección: los fundadores tienden a elegir personas como ellos, lo que mantiene coherente la cultura. También puede mantenerla estrecha.
Los seis mecanismos secundarios
Schein empareja la lista primaria con mecanismos secundarios de refuerzo y estabilización, expuestos junto a ella en el mismo capítulo:
- Diseño y estructura de la organización
- Sistemas y procedimientos de la organización
- Ritos y rituales
- Diseño del espacio físico, las fachadas y los edificios
- Historias sobre acontecimientos y personas importantes
- Declaraciones formales de filosofía organizacional, credos y estatutos
En una empresa joven, estos mecanismos mayormente se hacen eco de lo que el fundador ya hace. Schein añade que en una organización madura y estable los mecanismos secundarios pueden convertirse en primarios, porque ahora las estructuras y los sistemas llevan la cultura en lugar de una persona. Ese cambio es la forma en que una cultura de fundador sobrevive al crecimiento.
Los blueprints del Stanford SPEC
El trabajo de Schein es conceptual y se basa en estudios de caso. El Stanford Project on Emerging Companies aporta datos. Según el artículo de MIT Sloan Management Review, SPEC ha seguido a 167 jóvenes empresas de alta tecnología de Silicon Valley desde 1994, un proyecto iniciado por James Baron y Michael Hannan, de Stanford.
Los investigadores encontraron que los fundadores llegaban con modelos mentales bastante claros de cómo debía funcionar el empleo, a los que llamaron blueprints. Los modelos difieren en lo que une a las personas con la empresa, cómo se controla el trabajo y cómo se selecciona a la gente. Según el mismo artículo, los cinco blueprints y la proporción de las 167 empresas que se ajustaba a cada uno eran:
| Blueprint | Idea central | Proporción de la muestra |
|---|---|---|
| Engineering | Atraer a las personas con trabajo desafiante, apoyarse en el control informal entre pares, contratar por habilidades específicas | 31% (52 empresas) |
| Star | Contratar por potencial a largo plazo, esperar un compromiso profesional con la excelencia, poco control formal | 8% (13) |
| Commitment | Fuertes vínculos emocionales con la empresa, control informal entre pares, énfasis en el encaje cultural | 7% (12) |
| Bureaucracy | Procedimientos formales de control, trabajo desafiante, contratar por habilidades específicas | 5% (8) |
| Autocracy | Motivar sobre todo con recompensas financieras, supervisión personal cercana | 3% (5) |
Otro 46% (77 empresas) difería de los cinco en al menos una dimensión, de modo que los blueprints son un vocabulario, no una máquina de clasificación completa. La muestra son empresas jóvenes de alta tecnología, y el estudio mide modelos de empleo, no la cultura directamente.
Dos hallazgos se conectan directamente con la cuestión de la cultura. El artículo de Baron y Hannan en California Management Review informa de que los blueprints iniciales de los fundadores influyeron en el crecimiento de los costes administrativos, la rotación de personal y el desempeño de resultados. Y de que las empresas que cambiaron su blueprint pagaron un precio alto, en mayor rotación y peor desempeño organizacional. Los autores lo interpretan como evidencia de que construir la organización de forma deliberada e invertir en prácticas de HR de alto compromiso compensa, y de que cambiar de modelo de recursos humanos desestabiliza.
En cuanto al desempeño, el artículo de Sloan Review informa de que el modelo commitment resultó ser el mejor predictor del éxito en una IPO, aunque suele asociarse con grandes empresas en sectores estables y los observadores esperaban que dominaran las empresas engineering y star.
Qué ocurre cuando el fundador se retira
La cultura no desaparece cuando el fundador deja las decisiones diarias, pero sí cambia de forma. Los capítulos posteriores de Schein describen varias presiones que acompañan al crecimiento y a la edad:
- Se pierden la comunicación cara a cara y el conocimiento personal.
- Cambian los métodos de coordinación y de medición.
- Aumenta la presión por estandarizar.
- Se forman subculturas según líneas funcionales, geográficas y de producto.
- Mantener una cultura común se vuelve más difícil.
Schein también trata la transición a la madurez como un momento en que la sucesión se vuelve un problema, y señala que un nuevo CEO en una empresa que madura tiene poco margen para cambiar los supuestos básicos de la cultura. El resumen destaca su caso del fundador de Digital Equipment Corporation, Ken Olsen, cuya apertura y supuestos basados en el debate funcionaron bien y luego, según Schein, se volvieron disfuncionales a finales de los años noventa porque se mantuvieron sin cambios. La cultura de un fundador puede sobrevivir a su utilidad precisamente porque tuvo mucho éxito.
Schein también describe el cambio cultural mediante la incorporación de personas de fuera, y señala que en una organización madura la cultura puede reflejar la obra de varios líderes durante un largo periodo, no solo del fundador original. Dicho de otro modo, la huella del fundador pasa a ser una capa entre varias.
Para las organizaciones, esto crea tres situaciones comunes:
- Los hábitos del fundador permanecen, pero el fundador no. Los nuevos gerentes siguen reproduciendo comportamientos antiguos sin saber por qué. Funciona hasta que cambian las condiciones.
- Se abandonan los hábitos del fundador. La cultura se desplaza hacia lo que hagan en su lugar los nuevos líderes, y algunas de las fortalezas originales pueden desvanecerse.
- El fundador se queda y la cultura depende de él. Es el patrón de la dependencia del fundador, en el que todo sigue pasando por una sola persona.
Cómo se codifica la cultura
Codificar la cultura significa convertir lo que hace el fundador en cosas que hace la organización, para que la cultura no dependa de la presencia de una persona. En términos de Schein, consiste en trasladar deliberadamente el peso de los mecanismos primarios (el comportamiento del fundador) a los secundarios (estructuras, sistemas, rituales, historias y declaraciones escritas). En la práctica, las organizaciones usan unas pocas herramientas bien establecidas:
| Herramienta de codificación | Mecanismo de Schein en el que se apoya | Qué captura |
|---|---|---|
| Valores y principios escritos | Declaraciones formales de filosofía, credos, estatutos | Aquello que la empresa afirma defender |
| Criterios de contratación y ascenso | Criterios para reclutar, seleccionar, promover | Qué comportamientos recompensa realmente la empresa |
| Reglas de decisión y delegación de autoridad | Sistemas y procedimientos de la organización | Quién decide qué, para que las decisiones no esperen al fundador |
| Onboarding y rituales | Ritos y rituales | Cómo aprenden las personas nuevas "cómo se hacen las cosas aquí" |
| Historias fundacionales | Historias sobre acontecimientos y personas importantes | Por qué existe la empresa y qué no hará |
| Cadencia operativa (reuniones, revisiones, métricas) | A qué prestan atención y qué miden los líderes | Lo que recibe atención regular sin que el fundador lo pida |
De la investigación se desprenden algunas cautelas.
Escribirlo no es lo mismo que incorporarlo. Los valores declarados son el nivel intermedio del modelo de Schein. Si los mecanismos primarios (recompensas, ascensos, reacciones ante las crisis) contradicen el documento, las personas siguen los mecanismos.
Codifique lo que es cierto, no lo aspiracional. Como los supuestos básicos son inconscientes, sacarlos a la luz exige un trabajo deliberado, y el fundador rara vez es la mejor persona para describir los suyos.
Traspase también los mecanismos primarios. Los seis mecanismos primarios son cosas que hacen los líderes. Una cultura solo se transfiere si la siguiente capa de líderes asume de verdad la atención, la respuesta a las crisis, la asignación de recursos, el modelado de roles, las recompensas y las decisiones de contratación.
Cuente con un coste por un cambio repentino. El hallazgo de SPEC de que los cambios de blueprint desestabilizaban sugiere que los cambios deliberados y graduales son más seguros que las reinvenciones. Es una de las razones por las que institucionalizar una empresa suele plantearse como un proceso de varios años.
Para saber más sobre cómo se diseña y se sostiene la cultura más allá de un fundador, consulte la arquitectura de la cultura y cómo construir una cultura que escale. El lado estructural de la misma transición se trata en la profesionalización de una empresa, y el del traspaso del liderazgo en la planificación de la sucesión.
Datos clave: el fundador como portador de la cultura
- La tesis central de Schein, expuesta en Organizational Culture and Leadership, es que los fundadores imponen a un grupo sus creencias, valores y supuestos, y si la organización tiene éxito estos se dan por sentados y nace una cultura.
- Los tres niveles de cultura de Schein son artefactos, valores declarados y supuestos básicos subyacentes, según Culture Partners.
- Schein enumera seis mecanismos primarios de incorporación (atención, reacciones ante las crisis, asignación de recursos, modelado de roles, recompensas y estatus, reclutamiento y expulsión) y seis mecanismos secundarios de refuerzo (estructura, sistemas, rituales, espacio físico, historias, declaraciones formales).
- El Stanford Project on Emerging Companies ha seguido a 167 startups de Silicon Valley desde 1994 e identificó cinco blueprints de fundadores: engineering (31%), star (8%), commitment (7%), bureaucracy (5%) y autocracy (3%), y un 46% no encaja con claridad en ninguno.
- Baron y Hannan informan en California Management Review de que las empresas que cambiaron su blueprint inicial pagaron un precio en mayor rotación y peor desempeño.
- Schein señala que los mecanismos secundarios pueden volverse primarios a medida que madura una organización, y así es como la cultura pasa de "el fundador hace esto" a "la empresa hace esto".
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