Las habilidades que necesita un fundador-CEO en cada etapa

Por Brian Tr · Actualizado el 4 de octubre de 2026

Un fundador-CEO no hace el mismo trabajo durante toda la vida de una empresa. Lo que se hace en el primer año (encontrar clientes, lanzar algo, sobrevivir) es un trabajo distinto del que se hace cuando ya hay gerentes, sistemas e inversionistas. Mismo cargo, misma persona, habilidades distintas.

Esa es la idea central de varios de los modelos de crecimiento más conocidos de la literatura de gestión. Difieren en los detalles, pero coinciden en esto: lo que una empresa necesita de su máxima autoridad cambia a medida que crece, y las fortalezas originales del fundador pueden convertirse en la restricción.

Este artículo presenta tres modelos con nombre propio, uno junto a otro, y luego los traduce en una referencia de habilidades por etapa. Una advertencia previa. Ninguno de estos modelos ofrece un umbral fiable de ingresos o de plantilla para pasar de una etapa a la siguiente, y no vamos a inventar uno. Es mejor leer la etapa a partir de lo que el negocio le exige a su líder que a partir de una cifra. Una evaluación de la etapa de crecimiento puede ayudar con ese diagnóstico.

Tres modelos, tres enfoques

Churchill y Lewis: cinco etapas del crecimiento de la pequeña empresa

Neil Churchill y Virginia Lewis publicaron "The Five Stages of Small-Business Growth" en Harvard Business Review en mayo de 1983. Describen cinco etapas: existencia, supervivencia, éxito, despegue y madurez de recursos. Como muestra un resumen del modelo en un libro de texto abierto, lo que cambia a lo largo de las etapas no es solo el tamaño, sino lo que el negocio le exige al propietario. El artículo original sigue cinco factores de gestión a lo largo de las etapas: estilo de gestión, estructura organizacional, grado de sistemas formales, principales objetivos estratégicos e implicación del propietario en el negocio.

El mismo resumen describe así el papel del propietario. En las primeras etapas, el propietario está en la operación y supervisa directamente, y en la etapa de existencia es, en la práctica, el negocio. En la etapa de éxito, el propietario ya ha delegado en gerentes competentes. En la madurez de recursos hay una separación clara entre propietario y negocio, con un equipo directivo que dirige la empresa. Tómelo como una lectura del modelo, no como una cita textual.

Greiner: evolución y revolución

"Evolution and Revolution as Organizations Grow", de Larry Greiner, apareció por primera vez en HBR en 1972 y se republicó en 1998. Su ejemplo inicial es una cadena minorista cuyos ejecutivos conservan una estructura organizacional mucho después de que haya perdido su razón de ser, porque esa estructura es la fuente de su poder. La empresa acaba quebrando.

El modelo describe cinco fases de crecimiento, cada una de las cuales termina en una crisis. Según este resumen, son: creatividad (que termina en una crisis de liderazgo), dirección (crisis de autonomía), delegación (crisis de control), coordinación (crisis de burocracia) y colaboración (donde Greiner anticipaba una posible «saturación psicológica»). La primera crisis es la que más importa a los fundadores. El estilo emprendedor que creó el producto y el mercado choca con problemas administrativos para los que no estaba preparado.

Wasserman: el dilema del fundador

"The Founder's Dilemma" de Noam Wasserman (HBR, febrero de 2008) analiza la otra cara de la historia: qué les ocurre realmente a los fundadores a medida que las empresas maduran. En palabras del propio artículo, los fundadores que además llegan a ser CEOs exitosos son una especie muy rara, y en su análisis de 212 start-ups estadounidenses fundadas a finales de los años noventa y principios de los 2000, la mayoría de los fundadores cedió el puesto máximo. La página de HBR trunca la frase, por lo que no podemos citar aquí la proporción exacta.

El planteamiento de Wasserman es «Rich versus King» (rico o rey). Un fundador que quiere ser rico acepta la estructura de liderazgo que maximice el valor de la empresa, incluso apartarse. Un fundador que quiere ser rey se aferra al control. En un artículo de Working Knowledge de Harvard Business School, afirma que la probabilidad de ser reemplazado aumenta tras el primer hito de producto y cada vez que el fundador levanta una nueva ronda de financiación. También señala la paradoja de que irle muy bien puede aumentar las probabilidades de ser reemplazado.

Qué tienen en común los tres modelos

Puestos uno junto a otro, los modelos apuntan a las mismas presiones.

• El trabajo pasa de hacer a organizar. Al principio, el fundador crea y vende. Más adelante, construye la estructura que permite que otros creen y vendan.
• El cambio no lo dispara una cifra. Lo dispara la complejidad: más personas, más productos y más clientes de los que una sola persona puede tener en la cabeza.
• Las fortalezas se vuelven pasivos. La primera crisis de Greiner y el patrón de reemplazo de Wasserman describen fundadores cuyas habilidades originales ya no encajan con el puesto.
• El control es el punto de presión. El caso inicial de Greiner, el «rey» de Wasserman y la implicación del propietario en Churchill y Lewis giran en torno a cuánto retiene el fundador.

Referencia de habilidades por etapa

La tabla siguiente es una síntesis, no una tabla de ningún artículo en particular. Hemos asociado las etapas de Churchill y Lewis con la fase de Greiner más cercana y hemos enumerado las habilidades en las que se apoya el fundador-CEO en cada punto. La correspondencia es aproximada, porque los modelos no se diseñaron para encajar entre sí.

Léala como una guía de énfasis, no como una lista de verificación. Los fundadores de cualquier etapa siguen necesitando criterio y credibilidad. Lo que cambia es qué habilidades pesan más.

Las habilidades, etapa por etapa

Primeras etapas: existencia y supervivencia

En este punto el fundador está lo más cerca posible del trabajo. Las habilidades que importan son directas y prácticas: venderles a los primeros clientes, entender el producto lo bastante bien como para arreglarlo y vigilar la caja. El resumen de Churchill y Lewis describe a un propietario que supervisa directamente, y eso suele ser lo adecuado aquí. Una empresa de unas pocas personas no necesita una capa de gestión.

El riesgo no es hacer demasiado. Es crear hábitos que no se pueden transferir. Si cada decisión pasa por una sola persona y nada queda por escrito, ha creado lo que la colección llama dependencia del fundador. Con cinco personas es inofensiva y con cincuenta resulta cara.

Éxito: la primera delegación real

En el modelo de Churchill y Lewis, el éxito es la etapa en la que el propietario enfrenta una disyuntiva: expandirse o mantener la empresa estable y rentable. Es una habilidad más estratégica que operativa: decidir qué quiere ser la empresa y comprometerse con ello.

Es también donde la delegación se vuelve ineludible por primera vez. Contratar a un gerente es la parte fácil. Dejar que ese gerente decida de verdad es la parte difícil, y es una habilidad que hay que aprender. Una matriz de delegación de autoridad clara convierte un vago «confío en usted» en un límite escrito. El trabajo del fundador pasa a ser construir el equipo directivo que tiene por debajo.

Despegue: liderar a líderes

El despegue consiste en crecer rápido y pagar por ello. Las habilidades del fundador-CEO se inclinan hacia la captación de capital, los sistemas y la dirección de un equipo de gerentes en lugar de un equipo de colaboradores individuales. La fase de delegación de Greiner describe la misma época: la alta dirección cede autoridad hacia abajo y la organización depende de que los gerentes de campo actúen por su cuenta.

Aquí es también donde pesan los hallazgos de Wasserman. Las nuevas rondas de financiación aumentan la probabilidad de reemplazo, y la conversación sobre el reemplazo casi nunca trata del esfuerzo. Trata del ajuste entre el puesto y las habilidades actuales de la persona. Los fundadores que siguen sumando habilidades (o que construyen un número dos creíble) están en una posición distinta de los que no lo han hecho. Las transiciones de fundador a CEO tratan la mecánica, y en algunos casos un fundador regresa tras un período de ausencia.

Greiner advierte además de lo que viene después. Cuando los gerentes de campo actúan de forma independiente, los ejecutivos pueden sentir que pierden el control, que es su crisis de control. La habilidad necesaria no es apretar las riendas. Es construir mecanismos de coordinación sin recrear el cuello de botella.

Madurez de recursos: gobernanza y sucesión

En el extremo final del modelo de Churchill y Lewis, la empresa cuenta con las ventajas del tamaño, los recursos financieros y el talento directivo. El trabajo del propietario se ha reducido a lo que solo él puede hacer: fijar la dirección de largo plazo, trabajar con el consejo y preparar la sucesión. La operación es trabajo de otros.

Las habilidades aquí son las menos propias de un fundador de todo el recorrido. Implican paciencia, estructura y comodidad con ser menos central. Las últimas fases de Greiner añaden un giro. La coordinación trae sistemas formales y, con ellos, el riesgo de burocracia. La colaboración intenta devolver la flexibilidad mediante el trabajo en equipo. Un fundador que logra mantener viva la energía original de la empresa mientras acepta la estructura formal hace algo genuinamente difícil. Profesionalizar el negocio trata ese trabajo en detalle.

Habilidades que atraviesan todas las etapas

Algunas capacidades no pertenecen a una sola etapa. Se ponen a prueba en todas.

Límites de estos modelos

Unas cuantas salvedades honestas antes de tratar esto como una prescripción.

Primero, los modelos son descriptivos y antiguos. Churchill y Lewis escribieron en 1983 sobre pequeñas empresas, y Greiner en 1972 sobre organizaciones más grandes en general. Las empresas de software modernas, que pueden crecer rápido con poca gente, no siempre encajan en los límites de las etapas.

Segundo, ninguno de ellos dice que todo fundador deba ser reemplazado. El propio trabajo de Wasserman describe patrones y probabilidades, y el artículo de Working Knowledge trata de un dilema, no de un veredicto. Son comunes los fundadores que desarrollan nuevas habilidades o que se rodean de operadores sólidos.

Tercero, las etapas se superponen. Una empresa puede estar en despegue en una línea de producto y en supervivencia en otra. Use los modelos para hacerse mejores preguntas, no para poner una etiqueta.

Cuarto, la tabla anterior es nuestra síntesis. Donde hemos asociado las etapas de un autor con las de otro, la correspondencia es una decisión de criterio, y otro lector podría trazarla de otra forma.

Datos clave: Habilidades del fundador-CEO por etapa

• El artículo de HBR de 1983 de Churchill y Lewis nombra cinco etapas: existencia, supervivencia, éxito, despegue y madurez de recursos.
• El modelo sigue cinco factores de gestión: estilo de gestión, estructura organizacional, sistemas formales, objetivos estratégicos e implicación del propietario.
• El modelo de crecimiento de Greiner (HBR, republicado en 1998) describe cinco fases, cada una de las cuales termina en una crisis, con una crisis de liderazgo en primer lugar.
• En el análisis de Wasserman de 212 start-ups de EE. UU., la mayoría de los fundadores cedió el puesto de CEO, y los fundadores-CEO exitosos se describen como una especie muy rara.
• Wasserman afirma que la probabilidad de reemplazo aumenta tras el primer hito de producto y con cada nueva ronda de financiación.
• Ninguno de los tres modelos ofrece un umbral de ingresos o de plantilla para los cambios de etapa.

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