Ein Managementteam unterhalb des Gründers aufbauen

Von Brian Tr · Aktualisiert am 3. Oktober 2026

Ein Managementteam unterhalb des Gründers ist die Ebene leitender Führungskräfte, die Funktionen, Geschäftseinheiten oder den gesamten Betrieb führen, damit das Tagesgeschäft nicht mehr durch eine einzige Person laufen muss. Forscher nennen sie das Top Management Team, Praktiker sprechen vom Leadership-Team oder von der zweiten Ebene. In einem gründergeführten Unternehmen gibt es sie am Anfang meist nicht. Sie muss gezielt aufgebaut werden.

Das Schwierige sind nicht die Titel, die man vergibt. Schwierig ist es, echte Entscheidungsrechte vom Gründer auf Menschen zu verlagern, die vielleicht anders entscheiden. Dieser Artikel erläutert, warum die Ebene schwer aufzubauen ist, welche Strukturen üblich sind, wie Rollen typischerweise hinzukommen, wie sich Entscheidungsrechte verschieben und welche Abwägungen ein Gründer unterwegs eingeht.

Was die Managementebene unterhalb eines Gründers tatsächlich ist

In einem sehr kleinen Unternehmen ist der Gründer das Managementteam. Alle berichten an ihn, und er trifft die meisten Entscheidungen. Mit dem Wachstum übernimmt eine Gruppe von Menschen die Verantwortung für Ergebnisse, die zuvor der Gründer trug: Umsatz, Lieferung, Finanzen, Personal, Produkt. Die Ebene wird durch zwei Dinge bestimmt: Ihre Mitglieder tragen die Verantwortung für ein Ergebnis, und sie haben die Befugnis, zu entscheiden, wie es erreicht wird.

Der zweite Teil trennt ein echtes Managementteam von einer Gruppe leitender Angestellter. Geht jede wesentliche Entscheidung weiterhin zur Genehmigung an den Gründer, hat das Unternehmen eine Ebene von Titeln und keine Managementebene. Der Test ist einfach: Was kommt zum Stillstand, wenn der Gründer zwei Wochen unerreichbar ist?

Warum diese Ebene wichtig ist: die Upper-Echelons-Theorie

Donald Hambrick und Phyllis Mason veröffentlichten 1984 „Upper Echelons: The Organization as a Reflection of Its Top Managers“ in der Academy of Management Review. Laut Darstellung der Penn State University zu dem Aufsatz wollte er Ergebnisse von Organisationen mit den Werten und der Erfahrung ihres oberen Managements verknüpfen. Dieselbe Seite berichtet, er sei zum besten Aufsatz des ersten Jahrzehnts der Zeitschrift gewählt worden.

Für einen Gründer heißt das praktisch: Strategie entsteht nicht durch eine Person in Isolation. Was ein Unternehmen tut, spiegelt die Erfahrung und Perspektive der Gruppe an der Spitze wider. Ein Gründer, der ein Team aus Menschen aufbaut, die denken wie er, bekommt einen engen Satz an Sichtweisen. Ein Gründer, der ein Team mit unterschiedlichen Hintergründen aufbaut, sieht mehr Probleme des Unternehmens, bevor sie zu Krisen werden. Das ist eine Folgerung aus der Theorie, keine Regel, die sie aufstellt; sehen Sie es also als Gestaltungsüberlegung.

Warum gründergeführte Firmen damit ringen

Drei Kräfte wirken tendenziell gegen die Ebene.

Der Gründer ist per Konstruktion der Engpass. Das Unternehmen ist gewachsen, weil der Gründer schnell gute Entscheidungen getroffen hat. Diese Entscheidungen jemand anderem zu übergeben fühlt sich wie ein Rückschritt an, und eine Zeit lang ist es das oft auch.

Die Führungsspanne dehnt sich. Ein Gründer mit zehn direkten Berichten quer über Vertrieb, Lieferung, Finanzen und Verwaltung kann in keinem davon in die Tiefe gehen. Die Führungsspanne (Span of Control) ist die Zahl der Personen, die direkt an einen Manager berichten, und keine Quelle nennt eine allgemeingültig richtige Zahl. Allgemein gilt: Je vielfältiger die Arbeit ist, die an eine Person berichtet, desto weniger Aufmerksamkeit bekommt jeder Teil.

Das Unternehmen wächst aus seinem Führungsstil heraus. Larry Greiners Wachstumsmodell beschreibt dieses Muster. Wie ein Überblick im Journal of Organization Design zusammenfasst, wird in seinem Rahmen kreativitätsgetriebenes Wachstum durch eine Führungskrise unterbrochen und richtungsgetriebenes Wachstum durch eine Autonomiekrise. Der Überblick ergänzt, Greiner sage voraus, dass in der zweiten Phase ein Business Manager eingestellt wird, während in der ersten Phase nur der oder die Gründer die Firma führen. Unser Erklärartikel zu Greiners Wachstumsmodell geht alle Phasen durch.

Die Autonomiekrise ist hier die wichtigste. Sobald es Manager gibt, wollen die Menschen, die Kunden und Betrieb am nächsten sind, selbst entscheiden. Steuert der Gründer weiter von oben, wird die neue Ebene zur Relaisstation, und die guten Manager gehen.

Gängige Strukturen für die Managementebene

Es gibt kein einzig richtiges Design. Dies sind die Modelle, die gründergeführte Unternehmen häufig nutzen, und jedes passt zu einer anderen Situation.

Das COO-Modell verdient eine Anmerkung, denn es ist das meistdiskutierte. In einem Harvard-Business-Review-Artikel zur COO-Rolle argumentieren Nate Bennett und Stephen Miles, die Frage, was einen großartigen COO ausmacht, sei wie die Frage, was einen großartigen US-Vizepräsidenten ausmacht: Die Antwort hängt ganz vom CEO ab. Anders gesagt: Die Rolle hat keine Standardstellenbeschreibung. Sie nimmt die Gestalt an, die Gründer und Unternehmen brauchen, weshalb eine ausdrückliche Definition wichtig ist. Einen Beispielumfang finden Sie in der Vorlage für die Stellenbeschreibung eines Chief Operating Officer.

In welcher Reihenfolge Rollen typischerweise hinzukommen

Keine Quelle definiert eine einzig richtige Reihenfolge der Einstellungen, und wer eine feste Abfolge als Gesetz darstellt, überzieht. Was die Quellen und die gängige Praxis stützen, ist ein Prinzip: Fügen Sie Führungskräfte dort hinzu, wo die Aufmerksamkeit des Gründers der begrenzende Faktor ist.

Greiners Modell bietet den klarsten veröffentlichten Anhaltspunkt. Laut dem oben genannten Überblick im Journal of Organization Design führt in der ersten Phase nur der Gründer, und ein Business Manager kommt in der zweiten Phase. Danach bewegt sich sein Modell zu funktionalen Spezialisten und dann zu Managern, die Ergebnisse in ihren Einheiten verantworten, was zu den Strukturen in der Tabelle passt.

In der Praxis ergänzt ein gründergeführtes Unternehmen Rollen meist nach einem Muster wie diesem (beispielhaft, keine Prognose):

1. Die Funktion, in der der Gründer am schwächsten ist oder die er am wenigsten führen will. Ein Gründer aus dem Produktbereich braucht oft zuerst kaufmännische oder finanzielle Führung. Ein Gründer aus dem Vertrieb braucht oft Lieferung oder Betrieb.
2. Die Funktion, in der Fehler am teuersten sind. Finanzen und rechtliche Risiken erzwingen oft eine frühe Einstellung, auch wenn der Gründer es lieber nicht täte.
3. Die Funktion, die am schnellsten wächst. Jedes Team, das rasch Personal aufbaut, braucht einen Manager, bevor es einen Prozess braucht.
4. Eine koordinierende Rolle. Gibt es mehrere Funktionsleiter, muss jemand Konflikte zwischen ihnen lösen; hier kommen ein COO, ein Geschäftsführer oder ein regelmäßiges Leadership-Team-Meeting ins Spiel.

Die Reihenfolge zählt weniger als die Übergabe. Jede Einstellung braucht ein klares Ergebnis, das sie verantwortet, und einen definierten Satz von Entscheidungen, die sie ohne Rückfrage treffen darf.

Wie sich Entscheidungsrechte verschieben

Entscheidungsrechte sind die formale Antwort auf „Wer darf das entscheiden?“. In einem gründergeführten Unternehmen sind sie oft implizit: Der Gründer entscheidet alles, und niemand hat es aufgeschrieben. Eine Managementebene aufzubauen heißt, es aufzuschreiben.

Eine tragfähige Verschiebung geschieht meist in Stufen:

• Der Gründer entscheidet, der Manager informiert. Der Manager sammelt Fakten und gibt eine Empfehlung. Der Gründer trifft weiterhin die Entscheidung.
• Der Manager entscheidet, der Gründer wird konsultiert. Der Manager entscheidet, nachdem er die Sicht des Gründers gehört hat.
• Der Manager entscheidet, der Gründer wird danach informiert. Der Manager handelt und berichtet das Ergebnis.
• Der Manager entscheidet, kein Bericht nötig. Routineangelegenheiten innerhalb einer definierten Grenze.

Eine Entscheidungsart jeweils um eine Stufe nach unten zu verlagern, mit einem Schwellenwert wie Budgetgröße oder Kundenwirkung, lässt beide Seiten Vertrauen aufbauen. Eine Kompetenzmatrix bündelt diese Schwellenwerte in einer einzigen Referenz, und eine RACI-Matrix hilft, wenn die Frage lautet, wer was bei einer gemeinsamen Arbeit tut, statt wer genehmigt. Die Fähigkeitsseite, also Arbeit abzugeben, ohne Qualität zu verlieren, behandelt Delegieren als Kompetenz.

Anzeichen, dass der Gründer der Engpass ist

Das sind allgemeine Muster, keine gemessenen Schwellenwerte. Treffen mehrere zu, fehlt die Managementebene entweder oder darf nicht arbeiten.

Die Abwägung: „Rich versus King“ (Reichtum oder Kontrolle)

Die Ebene aufzubauen kostet den Gründer etwas, und die Kosten sind nicht nur Geld. Noam Wassermans Forschung zu Gründern fasst es als Wahl. In „The Founding CEO's Dilemma: Stay or Go?“, einem 2005 veröffentlichten Interview von Harvard Business School Working Knowledge, fragt er, ob das Bedürfnis darin besteht, das Unternehmen zu kontrollieren, also König zu sein, oder im Streben nach Erfolg, besonders finanziellem Erfolg, der es erfordern kann, nach dem Erreichen bestimmter Meilensteine beiseitezutreten. Sein späterer Harvard-Business-Review-Artikel „The Founder's Dilemma“ berichtet über 212 amerikanische Start-ups, die in den späten 1990er und frühen 2000er Jahren gegründet wurden, und stellt fest, dass die meisten Gründer die Führungskontrolle lange vor dem Börsengang abgaben: Als die Unternehmen drei Jahre alt waren, war bei 50 % der Gründer nicht mehr der Gründer CEO.

Zwei Punkte aus dieser Forschung betreffen die Managementebene. Erstens sagt Wasserman im Interview von 2005, dass die Wahrscheinlichkeit steigt, ersetzt zu werden, wenn Gründer-CEOs wirklich gut abschneiden, und dass sie dramatisch steigt, sobald Gründer eine neue Finanzierungsrunde aufnehmen. Zweitens beschreibt das Interview dies als Paradox des Erfolgs: Das Wachstum, das ein starkes Managementteam nötig macht, stellt auch die eigene Rolle des Gründers infrage.

Diese Befunde stammen aus wagniskapitalfinanzierten Start-ups und lassen sich deshalb nicht unmittelbar auf einen familieneigenen Großhändler oder eine inhabergeführte Agentur ohne externe Investoren übertragen. Die zugrunde liegende Abwägung gilt dennoch. Ein Gründer, der die volle Kontrolle behalten will, baut tendenziell ein kleineres, loyaleres, weniger unabhängiges Team auf. Ein Gründer, der will, dass das Unternehmen mehr wert ist, stellt tendenziell Menschen mit echter Befugnis ein, akzeptiert Widerspruch und teilt Eigentum oder Einfluss.

Keine der Entscheidungen ist falsch. Der Fehlermodus ist, beides zu wollen und keines aufzubauen: starke Manager einzustellen und sie dann zu überstimmen.

Ein praktischer Einstieg

Wenn Sie ein Gründer mit Team, aber ohne Managementebene sind, ist die folgende Abfolge ein vernünftiger Ausgangspunkt.

1. Listen Sie die Entscheidungen auf, die Sie persönlich in einem Monat treffen. Markieren Sie jede als strategisch, operativ oder Routine.
2. Wählen Sie eine Funktion und ein Ergebnis. Benennen Sie eine Leitung, geben Sie ihr ein Ergebnis zur Verantwortung und schreiben Sie auf, welche Entscheidungen ihr gehören.
3. Definieren Sie eine Regel für Patt-Situationen. Wenn zwei Führungskräfte uneins sind, wer entscheidet, und wann kommt es zu Ihnen?
4. Setzen Sie ein kurzes, regelmäßiges Leadership-Meeting an. Seine Aufgabe ist, funktionsübergreifende Fragen zu lösen, nicht dem Gründer zu berichten.
5. Dokumentieren Sie, wie die Arbeit erledigt wird. Mit Prozessdokumentation kann eine neue Führungskraft eine Funktion führen, ohne sich auf das Gedächtnis des Gründers zu verlassen.
6. Prüfen Sie nach einem Quartal. Schauen Sie, welche Entscheidungen noch über Sie laufen, und fragen Sie, warum.

Mehr dazu, wie das in den größeren Wandel vom gründergeführten zum unternehmensgeführten Betrieb passt, finden Sie im Hub zur Professionalisierung eines Unternehmens. Die weitergehende Frage des Führens im großen Maßstab steht unter Führen im großen Maßstab.

Wichtige Fakten

• Hambricks und Masons Aufsatz von 1984 in der Academy of Management Review wollte Ergebnisse von Organisationen mit den Werten und der Erfahrung des oberen Managements verknüpfen, laut Penn State.
• In Greiners Modell endet kreativitätsgetriebenes Wachstum in einer Führungskrise und richtungsgetriebenes Wachstum in einer Autonomiekrise, laut einem Überblick im Journal of Organization Design.
• Derselbe Überblick berichtet, Greiner sage voraus, dass in der zweiten Phase ein Business Manager eingestellt wird, während in der ersten nur die Gründer führen.
• Noam Wassermans HBR-Artikel untersuchte 212 amerikanische Start-ups und stellte fest, dass im dritten Jahr bei 50 % der Gründer nicht mehr CEO war (HBR, 2008).
• Wasserman sagt, Gründer-CEOs würden nach einer neuen Finanzierungsrunde und bei gutem Geschäftsverlauf wahrscheinlicher ersetzt (HBS Working Knowledge).
• Bennett und Miles argumentieren, die COO-Rolle habe keine Standarddefinition und hänge vom CEO ab (HBR, 2006).

Weiterführende Lektüre

• Ein Unternehmen professionalisieren
• Kompetenzmatrix
• Schlüsselpersonenrisiko
• Die Rolle der Nummer zwei
• Beiräte für Privatunternehmen
• Greiners Wachstumsmodell
• Frühphase vs. Wachstumsphase