De fundador-CEO a presidente del consejo: explicación del papel

Por Brian Tr · Actualizado el 4 de octubre de 2026

Cuando un fundador-CEO le entrega el puesto máximo a otra persona, el título que suele asumir después es el de «presidente del consejo». Parece lo natural. El fundador conserva un asiento en la mesa, la empresa conserva su criterio y el nuevo CEO obtiene un mentor en lugar de un fantasma. Sobre el papel, todos ganan.

En la práctica, es uno de los movimientos más delicados en la vida de una empresa. El papel de presidente y el de CEO se solapan en más puntos de los que la gente admite, y un fundador que lo ha dirigido todo durante años no sabe automáticamente dónde termina uno y empieza el otro. Este artículo explica qué hace realmente el presidente, en qué se diferencia del puesto de CEO, las dos versiones principales del papel y qué dice la investigación sobre los antiguos CEOs que siguen como presidentes.

Qué hace el presidente y qué hace el CEO

El presidente lidera el consejo. El CEO lidera la empresa. Suena sencillo, pero los fundadores que han sido ambas cosas a la vez nunca han tenido que separarlas.

El Código de Gobierno Corporativo del Reino Unido resume la función del presidente en una frase: el presidente lidera el consejo y es responsable de su eficacia general en la dirección de la empresa, debe mostrar un juicio objetivo durante todo su mandato y debe promover una cultura de apertura y debate (Principio F, UK Corporate Governance Code 2024). El mismo Código exige una división clara de responsabilidades entre el liderazgo del consejo y el liderazgo ejecutivo del negocio de la empresa (Principio G).

Dicho de otro modo, el CEO dirige el negocio y rinde cuentas al consejo. El presidente dirige el consejo que le exige cuentas al CEO. Cuando una sola persona hace ambas cosas, nadie le exige cuentas realmente a nadie. Cuando un antiguo CEO es presidente, el consejo está liderado por la persona cuyas decisiones pasadas quizá deba examinar, y la persona a quien se exigen cuentas es su sucesor.

Esta es una división práctica que puede adaptar:

Si alguna fila de esa tabla le parece un lugar donde el fundador seguirá «echando una mano», esa es la fila que debe anotar primero.

Presidente ejecutivo frente a presidente no ejecutivo

Dos trabajos distintos comparten el mismo título, y la diferencia importa más que el nombre.

Un presidente no ejecutivo no tiene papel operativo. No dirige ninguna función, no figura en la nómina como directivo y no dirige a los empleados. Su influencia llega por medio del liderazgo del consejo: fijar la agenda, dirigir las reuniones, guiar al CEO y liderar la evaluación y la sucesión del CEO. Este es el modelo que prefieren la mayoría de los códigos de gobernanza en las empresas cotizadas.

Un presidente ejecutivo es un presidente que además ocupa un papel operativo. Puede ser una parte definida del negocio, como la estrategia, el producto o una relación clave con un cliente, o una presencia más amplia en la gestión de la empresa. Puede ser un puente útil, pero también es la versión con más probabilidades de desdibujar la línea con el nuevo CEO. El U.S. Board Index de Spencer Stuart registra a los presidentes ejecutivos como una categoría aparte de los presidentes independientes y de los puestos combinados de CEO y presidente, lo que indica que los expertos en gobernanza los tratan como estructuras distintas (Spencer Stuart U.S. Board Index).

Un tercer arreglo que conviene nombrar es el presidente independiente: alguien sin historial como ejecutivo de la empresa y sin vínculos financieros importantes con ella. Los códigos de gobernanza de las empresas cotizadas lo prefieren. El Código del Reino Unido dice que el presidente debe ser independiente en el momento de su nombramiento y que un consejero delegado no debe convertirse en presidente de la misma empresa; si un consejo lo propone de todos modos, debe consultar a los accionistas principales y explicar los motivos (Provisión 9, UK Corporate Governance Code 2024).

Por qué los fundadores pasan a la presidencia

Hay buenas razones para el cambio, y la mayoría son legítimas.

• La empresa necesita otro tipo de CEO. Las habilidades que construyen una empresa de diez personas no siempre escalan. La brecha entre el modo fundador y el modo gestor es real, y las habilidades necesarias cambian según la etapa.
• Un inversionista o prestamista lo pide. El capital externo suele venir con expectativas sobre la profundidad de la dirección.
• El fundador quiere otra vida. A veces el fundador está cansado o quiere concentrarse en aquello en lo que es mejor.
• El consejo quiere continuidad. Un fundador que guarda la historia, las relaciones y la cultura de la empresa es difícil de reemplazar de un día para otro.
• Suaviza el traspaso. Pasar a la presidencia le permite al fundador apartarse sin sentir que abandona del todo la empresa.

Todos son motivos razonables. El problema no es el motivo. Es que el cambio puede parecer una transición mientras funciona como una manera de no hacer ninguna.

Qué dice la investigación sobre los antiguos CEOs que siguen como presidentes

El estudio más conocido sobre esta cuestión es el artículo de Timothy Quigley y Donald Hambrick de 2012, When the former CEO stays on as board chair: effects on successor discretion, strategic change, and performance, publicado en la Strategic Management Journal. Analizaron 181 sucesiones de CEO en empresas de alta tecnología, con controles para las circunstancias de la sucesión y la necesidad y capacidad de cambio de la empresa.

Su argumento central es que conservar al predecesor restringe la discrecionalidad del sucesor. Eso limita la capacidad del nuevo CEO para hacer cambios estratégicos o lograr un desempeño que se aparte del nivel previo a la sucesión. También encontraron una asimetría: conservar al predecesor hace más para impedir grandes mejoras de desempeño que para impedir grandes caídas. En palabras del resumen de la Lehigh University sobre el trabajo, mantener al predecesor como presidente aportaba poco beneficio al desempeño del nuevo CEO y ninguna protección frente a caídas pronunciadas, y el cambio estratégico de la empresa seguía siendo limitado.

Unas cuantas cautelas sobre esa evidencia. La muestra eran empresas de alta tecnología, en su mayoría más grandes y cotizadas, no pequeñas empresas privadas. Y el estudio no puede afirmar que todo fundador que pasa a la presidencia vaya a frenar a la empresa. Lo que sí muestra es un patrón: cuando el antiguo CEO sigue como presidente, el nuevo CEO suele tener menos margen de acción, y la empresa puede cambiar menos de lo que el consejo esperaba.

En las empresas privadas dirigidas por sus fundadores, el patrón es plausible por una razón simple. El fundador suele ser también el mayor accionista. Un presidente que posee la mayor parte de la empresa, construyó su cultura y contrató a la mayoría del equipo directivo tiene más poder informal que cualquier predecesor de una empresa cotizada. El nuevo CEO lo sabe. El equipo directivo también. Y también todo cliente que sigue llamando primero al fundador.

Cómo sale mal el cambio

Los modos de fallo tienden a parecerse de una empresa a otra.

1. Dos jefes. Los gerentes siguen acudiendo al fundador para las decisiones, y el nuevo CEO se entera en segundo lugar.
2. Decisiones revertidas en el pasillo. El fundador no está de acuerdo con una decisión, se lo dice a un ejecutivo y la decisión cambia sin ruido.
3. El CEO no usa su autoridad. Un nuevo CEO que espera ser desautorizado deja de intentarlo, que es la «discrecionalidad reducida» que describe la investigación.
4. El consejo se vuelve un escudo. Los consejeros leales al fundador se pliegan al presidente en todo, y el nuevo CEO no tiene un foro neutral.
5. El alcance nunca se pone por escrito. «Asesor estratégico» y «presidente» significan cosas distintas para cada persona, y nadie lo nota hasta el primer conflicto.
6. No hay fecha de fin. Un papel de transición sin fecha de revisión se convierte en permanente por defecto.

Algunos de estos fallos se solapan con el síndrome del fundador, en el que un fundador no puede soltar el control ni siquiera después de entregar el título. Si eso le suena familiar, el papel de presidente es el lugar equivocado para resolverlo.

Normas de gobernanza sobre la separación entre presidente y CEO

Los códigos de gobernanza de las empresas cotizadas se han decantado en gran medida por la separación. El Código de Gobierno Corporativo del Reino Unido, por ejemplo, dice que los papeles de presidente y de consejero delegado no deben ser ejercidos por la misma persona, y que las responsabilidades del presidente, el consejero delegado, el consejero independiente sénior, el consejo y los comités deben ser claras, estar por escrito, ser acordadas por el consejo y estar a disposición del público (Provisiones 9 y 14, UK Corporate Governance Code 2024). El Código se aplica a las empresas cotizadas con el criterio de «cumplir o explicar».

En Estados Unidos, la práctica avanza en la misma dirección. El índice de consejos de Spencer Stuart informa de que el número de consejos del S&P 500 con papeles separados de presidente y CEO ha aumentado 11 puntos porcentuales desde 2016, y el de consejos con presidentes independientes ha aumentado 14 puntos en el mismo período (Spencer Stuart U.S. Board Index).

Una empresa privada no tiene obligación de seguir ninguno de los dos conjuntos de reglas. Pero el principio que las sustenta se aplica igualmente. La razón para separar los papeles es la rendición de cuentas: el consejo necesita a alguien que pueda liderarlo sin ser la persona a la que está evaluando. Para una empresa privada con inversionistas externos, un prestamista o un consejo asesor, ese principio es fácil de adoptar de forma voluntaria. En una empresa familiar, el consejo de la empresa familiar es el lugar natural para decidir quién preside qué.

Un ejemplo documentado: Microsoft, 2014

Cuando Satya Nadella se convirtió en CEO de Microsoft el 4 de febrero de 2014, Bill Gates pasó de presidente a un nuevo papel en el consejo como Founder and Technology Advisor (fundador y asesor tecnológico), y John Thompson, un consejero independiente, se convirtió en presidente (anuncio de Microsoft). Gates dijo que dedicaría más tiempo a la empresa, apoyando a Nadella en la definición de la dirección tecnológica y de producto.

Es un ejemplo, no una regla, y Microsoft es mucho más grande que la mayoría de las empresas dirigidas por sus fundadores. Pero la estructura merece atención. El fundador conservó un papel de asesor con un propósito definido, y el puesto de presidente fue para un consejero independiente. Los dos papeles se separaron a propósito.

Cómo definir el límite

Si el fundador va a ser presidente, ponga el arreglo por escrito antes de que empiece el nuevo CEO. Una carta breve que firmen ambas personas es más útil que una conversación larga.

1. Elija el tipo de presidente. Ejecutivo o no ejecutivo. Si es ejecutivo, nombre el alcance operativo y una fecha de fin.

2. Enumere lo que el CEO decide por sí solo. Contratar y despedir por debajo de cierto nivel, presupuestos dentro de los límites acordados, decisiones de producto y de clientes. Una matriz de delegación de autoridad es la herramienta adecuada para esto.

3. Enumere lo que pasa al consejo. El presupuesto anual, las contrataciones y los despidos importantes, los contratos grandes, las adquisiciones, la deuda y la remuneración del CEO.

4. Fije las reglas de comunicación. El fundador no da instrucciones a los reportes directos del CEO. Si surge una inquietud, va primero al CEO y luego al consejo.

5. Acuerde cómo se evalúa al CEO. El presidente lidera la evaluación del CEO, pero el consejo la comparte. Un fundador-presidente que además es el propietario mayoritario no debe dirigirla solo.

6. Fije una fecha de revisión. A los 12 meses, el consejo revisa si el arreglo de la presidencia sigue siendo el correcto. Las opciones incluyen pasar a un papel no ejecutivo, entregar la presidencia a un consejero independiente o dejar el consejo.

7. Decida cómo se informa a clientes y personal. Se presenta al nuevo CEO como el líder. El fundador lo dice en público, y lo repite.

Nada de esto elimina la influencia del fundador, y no debería. La hace visible y acotada, que es lo que el nuevo CEO necesita para poder liderar.

Cuándo funciona mejor el paso a la presidencia

El paso a la presidencia tiende a funcionar cuando se dan algunas condiciones:

• El fundador quiere apartarse de verdad y tiene una vida o un proyecto fuera de la empresa.
• El nuevo CEO tuvo una aportación real en el arreglo de la presidencia antes de aceptar el puesto.
• La autoridad está por escrito y se ha informado al equipo directivo.
• El consejo tiene al menos uno o dos consejeros independientes que puedan hablar con franqueza.
• Hay una fecha de revisión, con un plan para el caso de que no funcione.

Cuando faltan esas condiciones, una salida limpia con un papel de asesor puede servir mejor a todos. Consulte contratar a un CEO externo para ver cómo preparar al nuevo CEO para el éxito, y la sucesión del fundador para una visión más amplia de cómo se traspasan la propiedad y el liderazgo.

Datos clave: De fundador-CEO a presidente del consejo

• El presidente lidera el consejo y su eficacia; el CEO lidera la empresa. El Código del Reino Unido exige una división clara de responsabilidades entre ambos (UK Corporate Governance Code 2024, Principio G).
• El Código del Reino Unido dice que un consejero delegado no debe convertirse en presidente de la misma empresa, y que si un consejo lo propone, se debe consultar a los accionistas principales y publicar los motivos (Provisión 9, misma fuente).
• Quigley y Hambrick estudiaron 181 sucesiones de CEO en empresas de alta tecnología y encontraron que conservar al antiguo CEO como presidente restringe la discrecionalidad del sucesor (Strategic Management Journal, 2012).
• En ese estudio, conservar al predecesor hizo más para impedir grandes mejoras de desempeño que para prevenir grandes caídas (resumen de la Lehigh University).
• Spencer Stuart informa de que los consejos del S&P 500 con papeles separados de presidente y CEO han aumentado 11 puntos porcentuales desde 2016, y los consejos con presidentes independientes han aumentado 14 puntos (U.S. Board Index).
• Cuando Nadella se convirtió en CEO de Microsoft en 2014, Gates pasó a ser Founder and Technology Advisor y un consejero independiente pasó a presidir el consejo (Microsoft).

Lecturas relacionadas

• Sucesión del fundador
• Contratar a un CEO externo
• Consejo asesor para una empresa privada
• Consejo de la empresa familiar
• Transición de fundador a CEO