Zeit- und Bewegungsstudie: Die Methode von Taylor und Gilbreth erklärt

Von Linh Ngo · Aktualisiert am 10. Oktober 2026

Eine Zeit- und Bewegungsstudie besteht aus zwei Techniken der Arbeitsmessung. Die Zeitstudie erfasst mit einer Stoppuhr, wie lange jedes Element einer Tätigkeit bei normalem Tempo dauert, und addiert dann Zuschläge, um eine Standardzeit festzulegen. Die Bewegungsstudie zerlegt die Tätigkeit in einzelne Bewegungen, um jene zu entfernen, die nichts beitragen. Zusammen beantworten sie, wie lange eine Tätigkeit dauern sollte und wie sie ausgeführt werden sollte.

Was ist eine Zeit- und Bewegungsstudie?

Der Begriff verbindet zwei Ideen, die von zwei verschiedenen Personen stammen.

Die Zeitstudie geht auf Frederick Winslow Taylor zurück. Nach eigener Darstellung in The Principles of Scientific Management kam er 1878 in die Maschinenhalle der Midvale Steel Company, und die dort entwickelte Methode bestand darin, die genaue Abfolge der elementaren Arbeitsschritte qualifizierter Arbeiter zu untersuchen und jeden einzelnen mit der Stoppuhr zu messen. Die Studie, schrieb er, könne von jemandem durchgeführt werden, der „lediglich mit einer Stoppuhr und einem ordentlich linierten Notizbuch ausgerüstet“ sei.

Die Bewegungsstudie geht hauptsächlich auf Frank und Lillian Gilbreth zurück. Statt zu fragen, wie lange ein Arbeiter braucht, fragten sie, wie viele Bewegungen die Tätigkeit erfordert und welche davon entfallen könnten. Die Fakultät für Wirtschaftsingenieurwesen der Purdue University schreibt dem Ehepaar die Schaffung der Therbligs zu, der Symbole für elementare Bewegungen wie Greifen oder Halten. Lillian prägte das Wort, und es ist (fast) ihr rückwärts geschriebener Nachname.

Die Biografie von Frank Gilbreth bei ASME fasst den Unterschied treffend zusammen: Die Gilbreths konzentrierten sich auf die Verringerung von Bewegungen, während Taylors Stoppuhr-Ansatz auf Prozesszeiten zielte. Die meiste moderne Arbeitsmessung nutzt beides, meist in dieser Reihenfolge. Zuerst die Methode mit der Bewegungsstudie verbessern. Dann die verbesserte Methode messen, damit der Standard nicht um Verschwendung herum gebaut wird.

Dieser Beitrag behandelt, woher jede Technik stammt, die Rechnung hinter einer Standardzeit, eine Schritt-für-Schritt-Anleitung für eine Studie, eine Vorlage zum Kopieren und die ethischen Probleme, die die Stoppuhr zu einem der umstrittensten Werkzeuge der Managementgeschichte machten. Wenn Sie die größere Bewegung kennenlernen wollen, zu der sie gehören, beginnen Sie mit Scientific Management.

Zeitstudie, Bewegungsstudie und verwandte Werkzeuge im Vergleich

Oft werden diese Begriffe verwendet, als wären sie austauschbar. Das sind sie nicht.

Beachten Sie, dass die Zeitstudie die anderen speist. Sie können eine Linie nicht abstimmen, ein Team nicht dimensionieren und kein Takt-Ziel ehrlich setzen ohne glaubwürdige Aufgabenzeiten.

Taylors Zeitstudie

Taylors Überlegung war einfach und für ihre Zeit radikal. Vor ihm bestimmten die Arbeiter ihr Tempo selbst, und Manager schätzten. In den Principles beschreibt er Arbeiter bei Midvale, die das Tempo selbst festlegten und sich auf etwa ein Drittel eines guten Tagewerks beschränkten. Seine Lösung war, durch Messen herauszufinden, was ein Tagewerk tatsächlich ist.

Das Roheisen-Beispiel

Sein berühmtester Fall ist das Verladen von Roheisen bei Bethlehem Steel. In Taylors eigenem Text verlud eine Kolonne im Durchschnitt etwa zwölfeinhalb Long Tons pro Mann und Tag. Nach der Untersuchung der Arbeit folgerte er, dass ein erstklassiger Verlader zwischen 47 und 48 Long Tons am Tag bewegen sollte. Er berichtete, nur etwa einer von acht Männern der Kolonne sei körperlich zu diesem Tempo fähig, und der von ihm ausgewählte Arbeiter, genannt Schmidt, verdiene im Schnitt gut $1.85 am Tag gegenüber den früheren $1.15.

Lesen Sie das aufmerksam, denn es zeigt sowohl die Methode als auch ihren größten Fehler. Die Methode besteht darin, Arbeit in Teile zu zerlegen, die Teile zu messen und Erholung einzuplanen. Taylors Text hält fest, dass ein erstklassiger Roheisenverlader nur 42 Prozent des Tages unter Last stehen konnte. Der Fehler ist das Ziel. Er baute einen Standard um einen handverlesenen, körperlich außergewöhnlichen Arbeiter und wandte ihn dann auf alle anderen an.

Taylor nutzte dieselbe Logik beim Schaufeln. Er ließ Beobachter Tausende von Stoppuhr-Messungen vornehmen, um zu sehen, wie schnell ein Arbeiter eine Schaufel in einen Haufen stoßen und eine Ladung schwingen konnte, und folgerte, die beste Ladung für einen erstklassigen Mann betrage etwa 21 Pfund.

Erholung gehört zur Methode

Man erinnert sich an Taylor als den Mann, der Arbeiter antrieb. Er schrieb aber auch über Ermüdung. In seinem Beispiel der Kontrolle von Fahrradkugeln stellte er fest, dass die Arbeiterinnen nach etwa anderthalb Stunden ununterbrochener Arbeit nervös wurden. Die Antwort war eine zehnminütige Erholungspause nach jeweils einer Stunde und fünfzehn Minuten. Er behandelte Erholung als etwas, das man berechnen und einplanen konnte, nicht als Gefälligkeit.

Diese Idee lebt in jeder modernen Zeitstudie als Zuschlag weiter.

Die Bewegungsstudie der Gilbreths

Frank Gilbreth begann als Maurer. Laut dem ASME-Porträt fiel ihm auf, dass Arbeiter unterschiedliche Methoden nutzten, und er analysierte ihre Bewegungen, um die beste zu finden. Gemeinsam mit Lillian entwickelte er die Mikrobewegungsstudie, ein Verfahren, eine Tätigkeit aufzuzeichnen und jede Bewegung zu untersuchen.

Maurerarbeit: von 18 Bewegungen auf 5

Taylor zitierte das Ergebnis in seinem eigenen Buch. In den Principles schrieb er, Gilbreth habe die Bewegungen eines Maurers von achtzehn pro Ziegel auf fünf gesenkt, in einem Fall auf zwei. Die Leistung stieg nach Taylors Darstellung von 120 Ziegeln pro Mann und Stunde auf 350. Die ASME-Biografie nennt die Reduktion mit 18 auf 4½ Bewegungen. Die beiden Quellen weichen um eine halbe Bewegung ab, nehmen Sie die genaue Zahl also als „etwa fünf“ und die Lehre als Kernpunkt: Die alte Methode verschwendete die meisten ihrer Bewegungen.

Die Lösung der Gilbreths war nicht Tempo. Es waren ein höhenverstellbares Gerüst und eine bessere Anordnung der Ziegel, sodass der Maurer sich nicht mehr bücken musste. Taylor merkte an, ein Maurer senke seinen etwa 150 Pfund schweren Körper rund tausendmal am Tag um zwei Fuß. Entfernen Sie das Bücken, und die Anstrengung verschwindet.

Therbligs und Film

Die Gilbreths zerlegten jede manuelle Tätigkeit in ein kleines Vokabular von Bewegungen. Die Seite von Purdue beschreibt einen Therblig als Symbol für eine elementare Bewegung wie Greifen oder Halten und zählt 18 anerkannte. In verschiedenen Lehrbüchern finden Sie 17 und 18, lassen Sie sich also nicht irritieren, wenn eine Quelle abweicht.

Analysten teilen sie meist in zwei Gruppen:

• Wertschöpfende Bewegungen: hinlangen, greifen, bewegen, positionieren, montieren, verwenden
• Nicht wertschöpfende Bewegungen: suchen, auswählen, halten, planen, unvermeidbare und vermeidbare Verzögerung, Erholung

Ziel ist es, die zweite Gruppe zu streichen oder zu verkürzen. Das ist die Logik hinter Muda, Mura und Muri im Lean-Denken: Verschwendete Bewegung ist Verschwendung, und belastende Bewegung ist Überlastung.

Die Gilbreths waren auch Pioniere beim Einsatz von Filmaufnahmen zur Untersuchung von Arbeit. ASME hält fest, dass sie Film nutzten, um Arbeit und Arbeiter zu untersuchen. Mit Film können Sie einen Vorgang verlangsamen, Bewegungen zählen und dem Arbeiter zeigen, was Sie gesehen haben.

Wie die Standardzeit berechnet wird

Zurück zur Stoppuhr. Eine Zeitstudie macht aus Rohmesswerten in vier Schritten einen Standard.

1. Beobachtete Zeit. Die repräsentative Stoppuhrzeit für jedes Element der Tätigkeit.
2. Leistungsgradbeurteilung. Sie beurteilen, ob der Arbeiter schneller oder langsamer als im normalen Tempo arbeitete, und passen an.
3. Normalzeit. Beobachtete Zeit multipliziert mit dem Leistungsgrad. Der Kurs zum Wirtschaftsingenieurwesen von NPTEL schreibt es als Normalzeit = beobachtete Zeit x Leistungsgrad.
4. Standardzeit. Normalzeit plus Zuschläge für persönliche Bedürfnisse, Ermüdung und unvermeidbare Verzögerungen.

NPTEL definiert Normalleistung als Arbeitstempo eines durchschnittlichen qualifizierten Arbeiters unter fähiger Aufsicht, ein gleichmäßiges Tempo, das Tag für Tag ohne übermäßige körperliche oder geistige Ermüdung gehalten werden kann. Ein Leistungsgrad von 100 % bedeutet genau dieses Tempo. Die nächste Vorlesung desselben Kurses führt mehrere Beurteilungssysteme auf, darunter die Tempobeurteilung und das Westinghouse-System, das Fertigkeit, Einsatz, Bedingungen und Gleichmäßigkeit bewertet.

Für Zuschläge nennt diese Vorlesung typische Beispiele: etwa 4 % der Normalzeit als grundlegenden Ermüdungszuschlag für leichte sitzende Arbeit unter guten Bedingungen und etwa 5 % für persönliche Bedürfnisse. Das sind Veranschaulichungen, keine allgemeingültigen Konstanten. Schwerere, heißere oder monotonere Arbeit braucht mehr.

Ein durchgerechnetes Beispiel

Angenommen, Sie messen, wie lange es dauert, eine Bestellung zu packen und zu etikettieren. Die mittlere beobachtete Zeit über Ihre Zyklen beträgt 4.0 Minuten. Der Arbeiter wirkte etwas schnell, und Sie beurteilen das Tempo mit 110 %.

• Normalzeit = 4.0 x 1.10 = 4.4 Minuten
• Zuschlag von 15 % (persönlich, Ermüdung und kleine Verzögerungen), angewandt auf die Normalzeit
• Standardzeit = 4.4 x (1 + 0.15) = 5.06 Minuten

Das heißt: Ein typischer qualifizierter Arbeiter, der in einem tragfähigen Tempo arbeitet und normale Pausen macht, sollte etwa 11 oder 12 Bestellungen pro Stunde packen, nicht die 15, die der schnelle Arbeiter im Video schaffte. (Prüfen Sie die Konvention Ihrer eigenen Organisation, ob Zuschläge ein Prozentsatz der Normalzeit oder der Gesamtzeit sind. Beides unterscheidet sich leicht; wählen Sie eines und geben Sie es auf jedem Bogen an.)

Die Beurteilung ist das schwache Glied. Sie beruht auf menschlichem Urteil, weshalb geschulte Beurteiler, gemeinsame Referenzvideos und schriftliche Beurteilungsleitfäden wichtig sind. Zwei Analysten, die denselben Arbeiter beobachten, können leicht 100 % und 115 % vergeben. Messen Sie nach Möglichkeit mehrere Arbeiter statt nur einen.

So führen Sie eine Zeit- und Bewegungsstudie durch, Schritt für Schritt

Hier ist eine praktische Abfolge, die dem klassischen Zehn-Schritte-Ansatz in den NPTEL-Unterlagen folgt, angepasst an einen modernen Arbeitsplatz.

1. Ziel festlegen. Legen Sie einen Personalstandard fest, kalkulieren Sie einen Servicepreis, stimmen Sie eine Linie ab oder beheben Sie eine Verletzungsgefahr? Das Ziel bestimmt, wie genau Sie sein müssen.
2. Zuerst die Methode klären. Messen Sie keinen chaotischen Prozess. Ist die Methode instabil, führen Sie eine kurze Bewegungsstudie durch oder zeichnen Sie ein Spaghetti-Diagramm und räumen Sie auf. Eine schlechte Methode zu messen, standardisiert nur die Verschwendung.
3. Die Beteiligten früh informieren. Erklären Sie, was Sie messen, warum, wer die Daten sieht und wofür sie nicht verwendet werden. Bitten Sie das Team, bei der Auswahl der beobachteten Arbeiter mitzuwirken.
4. Die Tätigkeit in Elemente zerlegen. Jedes Element sollte einen klaren Start- und Endpunkt haben, etwa „Formular aufnehmen“ oder „Barcode scannen“. Streben Sie kurze Elemente an, aber nicht so kurze, dass sie sich nicht zuverlässig messen lassen.
5. Methodendetails festhalten. Vermerken Sie Bediener, Ausrüstung, Produkt, Layout und Bedingungen auf dem Bogen. Standards ohne Kontext lassen sich später nicht verteidigen.
6. Eine Handvoll Zyklen messen, dann ermitteln, wie viele Sie brauchen. Variable Tätigkeiten brauchen mehr Beobachtungen als gleichmäßige.
7. Das Tempo im selben Moment beurteilen, in dem Sie die Zeit messen. Nicht hinterher aus dem Gedächtnis beurteilen.
8. Die Normalzeit je Element berechnen und summieren. Verwenden Sie den Leistungsgrad für jedes Element, nicht eine Beurteilung für die ganze Aufgabe.
9. Zuschläge addieren. Persönliche, Ermüdungs- und Verteilzeiten sowie besondere Zuschläge wie einen Einarbeitungszuschlag.
10. Den Entwurf des Standards teilen und testen. Fragen Sie die Arbeiter, ob er realistisch ist. Überarbeiten Sie ihn vor der Veröffentlichung und übernehmen Sie ihn dann in Ihre Standardarbeitsanweisung oder Ihr Dokument zur Standardarbeit.

Ein Beobachtungsbogen zum Kopieren

Kopieren Sie diese Tabelle in eine Tabellenkalkulation und füllen Sie pro Element und Zyklus eine Zeile aus.

Ergänzen Sie einen Kopfbereich mit Datum, Kürzel des Bedieners (oder einem Code, wenn Ihre Richtlinie Anonymität verlangt), Methodenversion, Ausrüstung und dem Namen des Analysten.

Beispiele für Zeit- und Bewegungsstudien nach Funktion

Die Methode begann in Fabrikhallen, doch die Logik lässt sich übertragen. Wo sie nicht passt, sagen wir das.

Die letzte Zeile ist wichtig. Zeitstudien funktionieren, wenn Arbeit wiederholbar ist und die Zyklen kurz sind. Wenn jede Aufgabe anders ist, liefert Ihnen die Stoppuhr eine Zahl, die präzise aussieht und nichts bedeutet.

Kritik, und warum sie weiterhin zählt

Die Zeitstudie ist seit ihren Anfängen umstritten, und ein Teil der Kritik ist berechtigt.

Widerstand der Arbeiter. 1911 traten zivile Beschäftigte des Watertown Arsenal der Armee in den Streik gegen die Ankunft von Betriebsingenieuren, die ihre Arbeit mit Stoppuhren maßen, laut der Massachusetts Historical Society. Der Kongress verbot daraufhin bestimmte tayloristische Methoden an militärischen und anderen bundeseigenen Arbeitsplätzen. Eine Stoppuhr in der Hand von jemandem, der Ihr Gehalt oder Ihre Stelle ändern kann, ist eine Bedrohung, unabhängig von der Absicht des Analysten.

Dequalifizierung. Kritiker argumentieren, die Zerlegung eines Handwerks in gemessene Elemente verlagere Wissen vom Arbeiter zum Planer und lasse Menschen mit engen, repetitiven Aufgaben und wenig Mitsprache darüber zurück, wie sie arbeiten. Das Risiko ist real, wann immer das einzige Ergebnis der Studie eine schnellere, engere Tätigkeit ist.

Nicht repräsentative Ziele. Das Roheisen-Beispiel ist der Lehrbuchfall: Ein Standard, der von einem Arbeiter abgeleitet wurde, der einer von acht war, ist ein Standard, den die meisten Arbeiter nicht ohne Schaden erfüllen können.

Scheingenauigkeit. Eine Standardzeit von 5.06 Minuten klingt exakt. Sie ist eine Schätzung auf Basis einer Stichprobe, einer Leistungsbeurteilung und eines Zuschlagsprozentsatzes.

Ethisch durchführen

Die meisten dieser Probleme lassen sich mit einigen Zusagen vermeiden, die Sie vor der ersten Messung schriftlich festhalten:

• Sagen Sie, wofür die Studie gedacht ist und wofür nicht. Wenn die Antwort Disziplinierung oder individuelles Ranking lautet, führen Sie sie nicht durch.
• Laden Sie die Arbeiter ein, die beobachtete Stichprobe zu wählen, die Elemente zu prüfen und die Beurteilung in Frage zu stellen.
• Messen Sie eine verbesserte Methode, nicht die, von der alle schon wissen, dass sie kaputt ist.
• Bauen Sie echte Zuschläge für persönliche Bedürfnisse, Ermüdung und Verzögerungen ein, die nicht dem Arbeiter anzulasten sind.
• Nutzen Sie den Standard, um Kapazität zu planen und Probleme im System zu finden, nicht um Einzelne zu ranken.
• Teilen Sie die Daten und den endgültigen Standard mit den Menschen, die die Arbeit tun.
• Ziehen Sie Standards zurück, wenn sich Methoden, Werkzeuge oder Volumen ändern.

Wenn eine Studie diese Regeln nicht übersteht, ist die Studie das Problem.

Wo die Zeit- und Bewegungsstudie weiterlebt

Nur wenige Teams tragen heute ein Klemmbrett im Taylor-Stil, doch die Ideen durchziehen die Lean-Praxis.

• Standardisierte Arbeit. Das Lean Enterprise Institute definiert standardisierte Arbeit als Festlegung präziser Abläufe für die Arbeit jedes Bedieners, aufgebaut auf Takt, Arbeitsfolge innerhalb des Takts und Standardbestand. Am Arbeitsplatz ausgehängt, wird sie durch Kaizen zum Ziel kontinuierlicher Verbesserung. Der große Unterschied zu Taylor ist, wem der Standard gehört: Von den Menschen, die die Arbeit tun, wird erwartet, dass sie ihn verbessern.
• Arbeitselemente. Das Lean Enterprise Institute beschreibt ein Arbeitselement als eigenständigen Schritt in einem Arbeitsplatzzyklus und als kleinste Einheit, die an einen anderen Bediener übergehen kann. Die Zerlegung der Arbeit in Elemente legt verborgene Verschwendung offen. Das ist die Idee der Gilbreths in Lean-Vokabular.
• Rüstarbeit. SMED wendet Bewegungsdenken auf das Rüsten von Maschinen an: Trennen Sie, was bei stehender Maschine geschehen muss, von dem, was vorher geschehen kann, und verkürzen Sie dann beides.
• Linienabstimmung. Elementzeiten sind der Rohstoff der Linienabstimmung, die Arbeit so auf Stationen verteilt, dass niemand überlastet ist und niemand wartet.

Das moderne Muster liegt näher bei Gilbreth als bei Taylor: Video nutzen, die Arbeitenden fragen, Verschwendung entfernen und dann den Standard aufschreiben.

Do's und Don'ts

Wichtige Fakten

• Taylors Stoppuhr-Methode entstand bei seiner Arbeit bei Midvale Steel, wo er 1878 anfing, und wird in The Principles of Scientific Management beschrieben.
• Taylor berichtete, eine Roheisen-Kolonne verlade im Durchschnitt etwa zwölfeinhalb Long Tons pro Mann und Tag, gegenüber den 47 bis 48 Tons, die ein erstklassiger Verlader seiner Folgerung nach bewegen sollte.
• In Taylors eigener Darstellung von Gilbreths Maurerarbeit sanken die Bewegungen pro Ziegel von achtzehn auf fünf, und die Leistung stieg von 120 auf 350 Ziegel pro Mann und Stunde. ASME nennt die Reduktion der Bewegungen mit 18 auf 4½.
• Der Therblig ist die Einheit der Gilbreths für elementare Bewegungen. Lillian Gilbreth prägte den Begriff, und Purdue zählt 18 anerkannte Therbligs.
• Normalzeit entspricht der beobachteten Zeit multipliziert mit einem Leistungsgrad. Standardzeit ist Normalzeit plus Zuschläge.
• Der Streik im Watertown Arsenal 1911 war ein Protest gegen die Zeitmessung mit der Stoppuhr und führte dazu, dass der Kongress bestimmte tayloristische Methoden an bundeseigenen Arbeitsplätzen verbot.
• Lean-Standardarbeit behält die Idee einer dokumentierten besten bekannten Methode bei, macht sie aber zum Gegenstand kontinuierlicher Verbesserung durch die Menschen, die die Arbeit tun.

Was als Nächstes zu tun ist

Wählen Sie eine kurze, wiederholbare Aufgabe, die die Leute stört, und führen Sie die leichteste mögliche Version davon durch. Filmen Sie sie, zählen Sie die Bewegungen, zeichnen Sie den Weg in einen Grundriss und fragen Sie das Team, was es streichen würde. Erst dann messen Sie die verbesserte Methode. Stellen Sie fest, dass die eigentliche Engstelle das Layout oder die Übergaben sind, beginnen Sie mit dem Spaghetti-Diagramm. Muss die Arbeit im Tempo des Kunden fließen, gehen Sie weiter zum Takt.