Die Anatomie eines gut gestalteten Prozesses: Das SIPOC-Framework

Die Gestaltung eines Prozesses ist der erste ernsthafte Schritt in Richtung operativer Exzellenz. Es ist die Phase im Business Process Management (BPM), in der Struktur entsteht, in der Sie bewusst definieren, wie die Arbeit ablaufen soll, um ein konsistentes Ergebnis zu erzielen. Noch nicht in Diagrammen, noch nicht in Tools – sondern in Logik, Rollen, Ergebnissen und Regeln.

Die Design-Phase: Wofür ist sie da?

Der Zweck der Prozessgestaltung besteht darin, eine kohärente, logische Struktur zu schaffen, um Inputs in wertvolle Outputs zu verwandeln. Sie definiert die Schritte, die beteiligten Rollen, die Entscheidungen unterwegs und was „gut" bedeutet.

Am Ende dieser Phase erhalten Sie eine klar definierte Version des Prozesses, die modelliert, dokumentiert und befolgt werden kann – idealerweise mit Blick auf die Leistung. Sie beantwortet Fragen wie:

  • Was löst diesen Prozess aus?
  • Was ist das gewünschte Ergebnis?
  • Wer ist beteiligt, und wann?
  • Welche Regeln bestimmen den Ablauf?

Ein gut gestalteter Prozess reduziert Mehrdeutigkeiten, minimiert unnötigen Aufwand und ermöglicht schnelleres Onboarding, Delegation und Verbesserung.

Anzeichen dafür, dass Ihr Prozess neu gestaltet werden muss

In vielen Unternehmen, insbesondere in kleinen und wachsenden, entwickeln sich Prozesse durch Gewohnheit. Die Menschen tun einfach, was funktioniert – bis es nicht mehr funktioniert. Hier sind einige Anzeichen dafür, dass ein Prozess unübersichtlich geworden ist und bewusst überdacht werden muss:

  • Die Ergebnisse sind inkonsistent – manchmal funktioniert es, manchmal scheitert es.
  • Anweisungen leben in den Köpfen der Menschen, nicht im geteilten Wissen.
  • Neue Mitarbeiter haben Schwierigkeiten, den Workflow zu erlernen, ohne ständig um Hilfe zu bitten.
  • Mitarbeiter „reparieren" ständig manuell Dinge oder verwenden Workarounds.
  • Niemand besitzt den gesamten Ablauf – jeder kümmert sich nur um seinen Teil, aber niemand sieht das End-to-End-Bild.
  • Sie hören „Das haben wir schon immer so gemacht", wenn Sie den Zweck eines Schritts hinterfragen.

Wenn diese Symptome auftreten, ist es nicht nur ein Dokumentationsproblem. Es ist ein Designproblem. Der Prozess existiert entweder nicht klar genug, um befolgt zu werden, oder ist im Laufe der Zeit aufgebläht und verwirrend geworden.

(Hinweis: Sie werden diese Anzeichen erneut durchgehen – auf strukturiertere Weise – in der letzten Optimize-Phase, wo es darum geht, die definierten Prozesse neu zu gestalten.)

Wie Sie ermitteln, welche Prozesse gestaltet werden sollen

Wir wissen – es gibt keine Möglichkeit, dass Sie eine komplette Überholung durchführen können, und nicht jeder Prozess in Ihrem Unternehmen braucht dringend eine Neugestaltung. Der Schlüssel besteht darin, sich auf die wenigen zu konzentrieren, die am wichtigsten sind, ausgehend von Ihren wertschöpfenden Abläufen.

Beginnen Sie mit dem Wertstrom

Zoomen Sie heraus. Fragen Sie sich: Wie fließt Wert durch unser Unternehmen? Vom ersten Berührungspunkt mit einem Kunden bis zur Lieferung des Endergebnisses – was sind die großen Phasen?

Wenn Sie diese beantworten, kommen Sie auf die Kernprozesse (wenn Sie sich an unseren ersten Artikel erinnern). Dies ist Ihr Wertstrom – das Rückgrat jeder Organisation. Beispiele für Wertströme:

  • Ein Einzelhandelsunternehmen: Beschaffung → Bestand → Verkauf → Lieferung → Zahlung
  • Ein Dienstleistungsunternehmen: Marketing → Lead-Erfassung → Kundenakquise → Serviceleistung → Feedback
  • Ein Hersteller: Auftragseingang → Produktionsplanung → Montage → Qualitätsprüfung → Versand

Jede dieser großen Phasen enthält kleinere Prozesse, die unabhängig gestaltet und verbessert werden können.

Verwenden Sie eine Wertstromkarte, um diese Abläufe von Ende zu Ende zu skizzieren. Dies gibt Ihnen einen Überblick über Ihren Betrieb und hilft Ihnen, Schwachstellen zu erkennen.

Zerlegen Sie in kleinere Prozesse

Sobald Sie die Hauptphasen sehen, unterteilen Sie diese in diskrete, überschaubare Prozesse, von denen jeder separate Inputs haben und ein klares Ergebnis produzieren sollte.

Zum Beispiel könnten Sie unter „Verkauf" identifizieren:

  • Lead-Qualifizierung
  • Angebotsentwicklung
  • Vertragsverhandlung
  • Übergabe an den Betrieb

Dies sind Ihre Kandidaten für die Gestaltung.

Priorisieren Sie mit der Impact-Effort-Matrix

Sobald Sie Ihre Schlüsselprozesse identifiziert und aufgeschlüsselt haben, ist es an der Zeit zu entscheiden, welche zuerst Ihre Aufmerksamkeit verdienen. Nicht alle Prozesse sind gleichermaßen dringend oder lohnenswert neu zu gestalten. Einige haben hohe Reibung und hohe Sichtbarkeit. Andere laufen möglicherweise ineffizient im Hintergrund, haben aber keinen wesentlichen Einfluss auf Ihre Ergebnisse.

Um diese Entscheidung klarer zu machen, verwenden Sie die Impact-Effort-Matrix – ein einfaches Tool, das Ihnen hilft, den potenziellen Nutzen der Neugestaltung eines Prozesses gegen den erforderlichen Aufwand abzuwägen.

Beginnen Sie damit, Kandidatenprozesse aufzulisten, und stellen Sie zwei Leitfragen:

Impact: Wenn wir diesen Prozess neu gestalten, wie sehr wird dies das Kundenerlebnis verbessern, Kosten reduzieren oder den Betrieb reibungsloser machen?

Effort: Wie viel Zeit, Ressourcen oder Change Management wird diese Neugestaltung erfordern?

Tragen Sie dann jeden Prozess in das folgende Raster ein.

impact-effort-matrix.png

Suchen Sie unter diesen vier Quadranten zuerst nach den Quick Wins: den hocheffektiven Prozessen, die Kopfschmerzen verursachen, aber einfach genug zu beheben sind. Diese schaffen Schwung, Vertrauen und reduzieren schnell Ihre Probleme.

Andererseits könnten Prozesse mit hohem Impact und hohem Aufwand zu größeren Initiativen werden, auf die Sie später achten müssen.

Denken Sie jedoch daran, dass manchmal die kaputtest en Prozesse nicht die offensichtlichsten sind. So erkennen Sie sie:

  • Fragen Sie Ihr Frontline-Personal: „Was ist eine Aufgabe, die Sie jede Woche fürchten?"
  • Schauen Sie sich Kundenbeschwerden an: Beziehen sie sich auf Erfüllung, Onboarding, Abrechnung?
  • Beobachten Sie wiederholte Workarounds: Werden Tabellenkalkulationen verwendet, wo Systeme sein sollten? Sind Genehmigungen immer zu spät?
  • Überprüfen Sie Ihre Berührungspunkte: Wo entschuldigen Sie sich häufig bei Kunden oder Lieferanten?

Diese Signale offenbaren oft Prozesse, die eine Neugestaltung wert sind.

Schritte zur Gestaltung eines Prozesses - SIPOC-Framework

Ein Prozess kann viele Details beinhalten, in denen Sie sich verlieren können. Aber ein einfaches Framework wie SIPOC kann den Weg weisen.

Ursprünglich in Qualitäts- und Six Sigma-Praktiken verwendet, ist SIPOC ein High-Level-Tool, das Ihnen hilft, einen Prozess zu definieren und zu strukturieren, bevor Sie sich in die Dokumentation oder Automatisierung vertiefen.

SIPOC steht für:

  • S – Suppliers (Lieferanten)
  • I – Inputs (Eingaben)
  • P – Process (Prozess)
  • O – Outputs (Ausgaben)
  • C – Customers (Kunden)

Indem Sie SIPOC durcharbeiten, können Sie den Zweck, Umfang und die Logik eines Prozesses klären, bevor Sie ein ausgefeiltes Diagramm zeichnen.

Nehmen wir ein Beispiel für die Gestaltung des Produktionsübergabeprozesses, der beginnt, sobald ein Kunde seine Bestellung bestätigt, und endet, wenn diese Bestellung formell an die Produktion übergeben wird, unter Verwendung von SIPOC als Leitfaden.

Customer – Für wen ist der Prozess?

Beginnen Sie mit dem Ziel vor Augen. Identifizieren Sie den Kunden, der von diesem Prozess profitiert.

  • Ist der Kunde intern (z.B. eine andere Abteilung) oder extern (z.B. ein zahlender Kunde)?
  • Was benötigen sie von diesem Prozess?
  • Was lässt sie fühlen, dass der Prozess erfolgreich war?

Im Fall des Produktionsübergabeprozesses:

  • Kunde: Interne Produktionsabteilung
  • Ihre Erwartung: Eine vollständig genehmigte, fertigungsreife Bestellung ohne fehlende Details.

Output – Was soll der Prozess produzieren?

Definieren Sie nun das Endergebnis.

  • Wie sieht ein erfolgreiches Prozessergebnis aus?
  • Welche spezifische Qualität, Vollständigkeit oder welcher Zeitrahmen muss erfüllt werden?
  • Wie wird der Output an den Kunden geliefert?

Im Fall des Produktionsübergabeprozesses:

Output: Ein produktionsbereiter Arbeitsauftrag, der Folgendes enthält:

  • Endgültige Kundenspezifikationen
  • Genehmigte Konstruktion oder Zeichnung
  • Bestätigte Stückliste (BOM)
  • Geplantes Produktionsstartdatum

Process – Welche sind die Schlüsselschritte, um dorthin zu gelangen?

Mit dem Output im Hinterkopf skizzieren Sie die wesentlichen Schritte, die erforderlich sind, um ihn zu erreichen.

  • Was initiiert den Prozess?
  • Was sind die Hauptaktivitäten von Anfang bis Ende?
  • Welche Entscheidungen oder Checkpoints sind erforderlich?

Streben Sie einen klaren, logischen Ablauf von 4-7 High-Level-Schritten an. Machen Sie sich noch keine Sorgen um Ausnahmen, konzentrieren Sie sich auf den idealen, wiederholbaren Pfad.

Im Fall des Produktionsübergabeprozesses sind die Schritte wie folgt:

  • Auftragsanforderungen validieren
  • Design/Zeichnung mit dem Kunden finalisieren
  • BOM und Beschaffungsmachbarkeit genehmigen
  • Produktionsslot festlegen (basierend auf Kapazität)
  • Internen Arbeitsauftrag freigeben

Input – Was wird benötigt, um zu beginnen?

Arbeiten Sie von den Prozessschritten rückwärts.

  • Was muss verfügbar und korrekt sein, bevor die Arbeit beginnen kann?
  • Sind Formulare, Dokumente, Tools oder Systeme beteiligt?
  • Was sind die häufigsten Ursachen für Verzögerungen oder Fehler am Anfang?

Im Fall des Produktionsübergabeprozesses sind die Inputs:

  • Unterzeichnete Kundenbestellung
  • Erste Designspezifikationen oder Anpassungsnotizen
  • Vorläufige BOM von Vertrieb oder Engineering
  • Ziel-Lieferdatum

Supplier – Wer liefert die Inputs?

Definieren Sie schließlich, woher die Inputs kommen.

  • Welche Teams, Personen oder Systeme sind dafür verantwortlich, sie bereitzustellen?
  • Sind sie konsistent und zuverlässig? Wenn nicht, wie kann der Prozess so gestaltet werden, dass er sich anpasst oder dies verbessert?

Im Fall des Produktionsübergabeprozesses sind die Lieferanten meist das Vertriebsteam (verantwortlich für unterzeichnete Bestellung und Kundennotizen). Beteiligte Stakeholder sind das Engineering-Team (Design-Unterstützung) und das Planungsteam (BOM-Machbarkeit).

Was gibt es noch neben SIPOC?

Während Sie die Struktur Ihres Prozesses mit SIPOC gestalten, gibt es noch eine weitere Entscheidung, die Klarheit und Verantwortlichkeit bringt: Wer besitzt den Prozess, und wer führt ihn aus? Während Sie keine bestimmten Personen benennen müssen, sollten Sie die Funktionen oder Teams definieren, die für jeden Schritt verantwortlich sind.

Weisen Sie einen Process Owner zu

Jeder Prozess sollte eine Rolle haben, die verantwortlich ist für:

  • Die Überwachung des Prozesses von Ende zu Ende
  • Sicherstellen, dass er den beabsichtigten Output liefert
  • Initiierung von Verbesserungen im Laufe der Zeit

Dieser Eigentümer führt nicht unbedingt die Arbeit aus, aber er ist dafür verantwortlich, dass der Prozess gut funktioniert. Er kümmert sich um Eskalationen, überprüft die Leistung und koordiniert Updates, wenn sich Dinge ändern.

Beispiel: Im Fall des Produktionsübergabeprozesses könnte der Operations- oder Planungsmanager der Eigentümer des Prozesses sein und eine rechtzeitige Übergabe an die Produktion mit allen Genehmigungen sicherstellen.

Identifizieren Sie den Stage Owner und die Stage Workers

Ähnlich wie beim Process Owner ist ein Stage Owner jemand, der für die Überwachung verantwortlich ist, aber diesmal innerhalb einer bestimmten Phase. Eng mit ihnen zusammenarbeiten die Stage Workers, die die Hauptausführenden sind.

Denken Sie in Bezug auf:

  • Wer liefert die Inputs?
  • Wer schließt jeden Schritt ab?
  • Wer genehmigt oder überprüft?
  • Wer empfängt den Output?

Beispiel:

production-handoff-process.png

Tipps für die Durchführung einer Prozessgestaltungssitzung

Prozessgestaltung ist keine Einzelarbeit. Am Ende geht es bei Prozessen um Zusammenarbeit und Koordination zwischen Teams und Abteilungen; deshalb können Sie nur dann einen guten Prozess gestalten, wenn Sie die richtigen Leute für eine produktive Gestaltungssitzung zusammenbringen.

So machen Sie es:

Bringen Sie die richtigen Leute in den Raum

Laden Sie eine funktionsübergreifende Gruppe ein, die die Prozesseigentümer, die Phase-Eigentümer und die Phase-Arbeiter einschließt. Und wenn möglich, andere Teammitglieder, die auf den Prozess angewiesen sind oder ihn beeinflussen. Seien Sie sich der Hierarchie bewusst: Wenn die Anwesenheit einer Person andere zögern lässt zu sprechen, erwägen Sie, sie auszuschließen, um Offenheit zu fördern. Das Ziel ist eine sichere, offene Umgebung, in der sich die Menschen frei fühlen zu sagen: „In der Praxis machen wir es tatsächlich so…"

Definieren Sie ein klares Ziel

Bevor die Sitzung beginnt, bringen Sie die Gruppe auf eine Linie, warum Sie den Prozess gestalten. Sind Sie dabei:

  • Den aktuellen Prozess zu kartieren, um Verbesserungsmöglichkeiten zu finden?
  • Ihn für Schulungszwecke zu dokumentieren?
  • Ein bestimmtes Problem zu verstehen (wie warum Fehler zugenommen haben)?

Die im Voraus festgelegte Zielsetzung hilft dem Team, bei den relevanten Details zu bleiben. Wenn das Ziel beispielsweise darin besteht, die Bearbeitungszeit zu verbessern, sollten Sie besonders auf Verzögerungen und Wartezeiten beim Mapping achten.

Machen Sie den Gemba Walk

In der Lean-Praxis bedeutet „der Gemba Walk" zum tatsächlichen Ort zu gehen, wo die Arbeit erledigt wird – sehen Sie es mit eigenen Augen. Versuchen Sie vor oder während Ihrer Mapping-Sitzung, den Prozess in Aktion vor Ort zu beobachten – in der Werkstatt, im System oder über einen Bildschirmfreigabe. Wenn das nicht möglich ist, lassen Sie jemanden einen kürzlichen Fall Schritt für Schritt beschreiben.

Oft werden Sie feststellen, dass es einen Unterschied zwischen dem dokumentierten Verfahren und dem gibt, was tatsächlich täglich geschieht.

Verwenden Sie einfache Tools, mit denen jeder sich engagieren kann

Ob physisch oder virtuell, bleiben Sie bei Tools, die zur Teilnahme anregen. Ein großes Blatt Papier, Haftnotizen oder ein gemeinsames Whiteboard-Tool funktioniert am besten. Lassen Sie die Leute Schritte in beliebiger Reihenfolge aufrufen – Sie können immer nach Bedarf neu anordnen. Konzentrieren Sie sich darauf, was wahr ist, nicht was sauber aussieht. Eine unordentliche, ehrliche Karte ist besser als eine ordentliche Fiktion.

Stellen Sie Fragen, geben Sie keine Antworten

Ein fragenbasierter Ansatz hilft, die Wahrheit zu enthüllen, ohne jemanden unter Druck zu setzen. Als Moderator sollten Sie mit Neugier leiten:

  • „Was passiert nach diesem Schritt?"
  • „Woher bekommen wir diese Information?"
  • „Wer ist hier verantwortlich?"
  • „Was verursacht Verzögerungen oder Nacharbeit?"

Wenn zwei Personen darüber nicht einig sind, wie ein Schritt durchgeführt wird, notieren Sie beide Versionen oder markieren Sie es als etwas zu klären, anstatt eine abzulehnen. Diese Unsicherheit ist ein Hinweis: Ihr Prozess ist noch nicht standardisiert.

Markieren Sie Schmerzpunkte und Beobachtungen

Wenn die Karte zusammenkommt, achten Sie auf die Punkte, an denen die Leute Dinge sagen wie „manchmal scheitert dies…", „wir müssen oft warten auf…" oder „wenn X passiert, dann wir…". Dies sind Hinweise darauf, wo der Prozess verbessert werden könnte. Markieren Sie diese auf der Karte mit einer anderen Farbe oder einem Symbol (wie einem Blitz für Probleme oder einer Wolke für Verzögerungen). Notieren Sie auch alle erwähnten Metriken (z.B. „dieser Schritt dauert normalerweise 2 Tage" oder „wir erhalten etwa 5 Beschwerden pro Woche an diesem Punkt").

Ermutigen Sie das Team, zu diskutieren, warum bestimmte Schmerzpunkte auftreten. Oft haben die Leute, die die Arbeit machen, Ideen darüber, was den Engpass oder Fehler verursacht, und sogar Ideen für Korrekturen.

Enden Sie mit Einigung und nächsten Schritten

Sobald Sie den aktuellen Zustand zur Zufriedenheit aller kartiert haben (er muss nicht perfekt sein, nur repräsentativ), treten Sie einen Schritt zurück und überprüfen Sie ihn als Gruppe. Sie könnten fragen: „Wenn Sie jemandem erklären müssten, wie dieser Prozess funktioniert, tut diese Karte das klar?" oder „Sind sich alle einig, dass dies im Wesentlichen heute so abläuft?".

Eine Gestaltungssitzung auf diese Weise durchzuführen, klärt mehr als nur einen Prozess; es schafft Eigentümerschaft und Engagement. Wenn Menschen helfen, das Problem zu diagnostizieren, nehmen sie die Lösung eher an. Und so verwandeln Sie eine Skizze in eine bessere Arbeitsweise.

Was passiert nach der Gestaltung?

Design ist nicht das Ende. Sobald Ihr Prozess gut definiert ist, muss er kommuniziert und modelliert werden. Lassen Sie uns das für unseren nächsten Artikel aufheben, wo Sie über Flussdiagramme und Swimlanes lernen werden, um Ihre strukturierten Ideen in visuelle Referenzen zu verwandeln, die das ganze Team nutzen kann.