Estudio de tiempos y movimientos: el método de Taylor y Gilbreth explicado

Por Linh Ngo · Actualizado el 10 de octubre de 2026

Un estudio de tiempos y movimientos es un par de técnicas de medición del trabajo. El estudio de tiempos usa un cronómetro para registrar cuánto dura cada elemento de una tarea a un ritmo normal y luego suma tolerancias para fijar un tiempo estándar. El estudio de movimientos descompone la tarea en movimientos individuales para eliminar los que no aportan nada. Juntos responden cuánto debería durar una tarea y cómo debería hacerse.

¿Qué es un estudio de tiempos y movimientos?

La expresión une dos ideas que nacieron de dos personas distintas.

El estudio de tiempos proviene de Frederick Winslow Taylor. Según su propio relato en The Principles of Scientific Management, llegó al taller de máquinas de Midvale Steel Company en 1878, y el método que desarrolló allí consistía en estudiar la serie exacta de operaciones elementales que usaban los obreros calificados y cronometrar cada una con un cronómetro. El estudio, escribió, podía realizarlo alguien "equipado simplemente con un cronómetro y un cuaderno debidamente rayado".

El estudio de movimientos proviene principalmente de Frank y Lillian Gilbreth. En lugar de preguntar cuánto tarda un trabajador, preguntaron cuántos movimientos requiere la tarea y cuáles podían eliminarse. El departamento de ingeniería industrial de Purdue atribuye a la pareja la creación de los therbligs, los símbolos de movimientos elementales como agarrar o sostener. Lillian acuñó la palabra, que es (casi) su apellido escrito al revés.

La biografía de Frank Gilbreth publicada por ASME resume bien la diferencia: los Gilbreth se centraron en reducir los movimientos, mientras que el enfoque del cronómetro de Taylor se centró en los tiempos del proceso. La mayor parte de la práctica moderna de medición del trabajo usa ambos, normalmente en ese orden. Primero se corrige el método con el estudio de movimientos. Luego se cronometra el método mejorado para que el estándar no se construya en torno al desperdicio.

Este artículo explica de dónde viene cada técnica, la aritmética detrás de un tiempo estándar, una forma paso a paso de realizar un estudio, una plantilla que puede copiar y los problemas éticos que convirtieron al cronómetro en una de las herramientas más discutidas de la historia de la gestión. Si quiere conocer el movimiento más amplio al que pertenecen, comience con la administración científica.

Estudio de tiempos, estudio de movimientos y herramientas afines

Con frecuencia estos términos se usan como si fueran intercambiables. No lo son.

Observe que el estudio de tiempos alimenta a los demás. No se puede balancear una línea, dimensionar un equipo ni fijar con honestidad un objetivo de takt time sin tiempos de tarea creíbles.

El estudio de tiempos de Taylor

El razonamiento de Taylor era simple y, en su época, radical. Antes de él, los trabajadores fijaban su propio ritmo y los gerentes adivinaban. En los Principles describe a obreros de Midvale que fijaban el ritmo por sí mismos, limitados a cerca de un tercio de una buena jornada de trabajo. Su solución fue averiguar cuál era realmente una jornada de trabajo midiéndola.

El ejemplo del lingote de hierro

Su caso más famoso es el manejo de lingotes de hierro en Bethlehem Steel. En el propio texto de Taylor, una cuadrilla que cargaba lingotes promediaba unas 12 toneladas largas y media por hombre al día. Tras estudiar el trabajo, concluyó que un manipulador de primera clase debía mover entre 47 y 48 toneladas largas al día. Informó que solo uno de cada ocho hombres de la cuadrilla era físicamente capaz de ese ritmo, y que el trabajador que seleccionó, llamado Schmidt, ganaba en promedio algo más de $1.85 al día frente a los $1.15 anteriores.

Lea esto con atención, porque muestra tanto el método como su mayor defecto. El método consiste en dividir el trabajo en partes, cronometrarlas y prever el descanso. El texto de Taylor registra que un manipulador de lingotes de primera clase solo podía estar bajo carga el 42 por ciento de la jornada. El defecto es el objetivo. Construyó un estándar en torno a un trabajador seleccionado a mano y físicamente excepcional, y luego lo aplicó a todos los demás.

Taylor aplicó la misma lógica a la tarea de palear. Hizo que los observadores realizaran miles de mediciones con cronómetro para ver con qué rapidez un obrero podía clavar una pala en un montón y levantar una carga, y concluyó que la mejor carga para un hombre de primera clase era de unas 21 libras.

El descanso es parte del método

Se recuerda a Taylor como el hombre que apuraba a los trabajadores. También escribió sobre la fatiga. En su ejemplo de la inspección de bolas de bicicleta, observó que las trabajadoras empezaban a ponerse nerviosas tras una hora y media de trabajo continuo. La respuesta fue un período de descanso de diez minutos al final de cada hora y cuarto. Trató el descanso como algo que se podía calcular y programar, no como un favor que se concedía.

Esa idea sobrevive en todo estudio de tiempos moderno como la tolerancia.

El estudio de movimientos de los Gilbreth

Frank Gilbreth empezó como albañil. El perfil de ASME dice que notó que los trabajadores usaban métodos distintos, y luego analizó sus movimientos para encontrar el mejor. Él y Lillian desarrollaron juntos el estudio de micromovimientos, un método que consiste en filmar una tarea y estudiar cada movimiento.

Colocación de ladrillos: de 18 movimientos a 5

Taylor citó el resultado en su propio libro. En los Principles escribió que Gilbreth redujo los movimientos de un albañil de dieciocho por ladrillo a cinco, y en un caso a dos. La producción, según el relato de Taylor, pasó de 120 ladrillos por hombre por hora a 350. La biografía de ASME indica la reducción como de 18 movimientos a 4½. Las dos fuentes difieren en medio movimiento, así que tome la cifra exacta como "unos cinco" y la lección como lo importante: el método antiguo desperdiciaba la mayor parte de sus movimientos.

La solución de los Gilbreth no fue la velocidad. Fue un andamio ajustable y una mejor disposición de los ladrillos para que el albañil dejara de agacharse. Taylor señaló que un albañil bajaba su cuerpo de unas 150 libras unos dos pies alrededor de mil veces al día. Si se elimina la flexión, el esfuerzo desaparece.

Therbligs y película

Los Gilbreth descompusieron cada tarea manual en un pequeño vocabulario de movimientos. La página de Purdue describe un therblig como un símbolo que representa un movimiento elemental, como agarrar o sostener, y cuenta 18 reconocidos. Verá 17 y 18 en distintos libros de texto, así que no se desconcierte si una fuente discrepa.

Los analistas suelen dividirlos en dos grupos:

• Movimientos que agregan valor: alcanzar, agarrar, mover, posicionar, ensamblar, usar
• Movimientos que no agregan valor: buscar, seleccionar, sostener, planificar, demora inevitable y evitable, descanso para recuperarse

El objetivo es eliminar o acortar el segundo grupo. Esa es la lógica detrás de muda, mura y muri en el pensamiento lean: el movimiento desperdiciado es desperdicio, y el movimiento forzado es sobrecarga.

Los Gilbreth también fueron pioneros en usar películas para estudiar el trabajo. ASME registra que usaron película para estudiar el trabajo y a los trabajadores. La película permite ralentizar una operación, contar los movimientos y mostrar al trabajador lo que usted vio.

Cómo se calcula el tiempo estándar

Volvamos al cronómetro. Un estudio de tiempos convierte las lecturas en bruto en un estándar en cuatro movimientos.

1. Tiempo observado. El tiempo representativo del cronómetro para cada elemento de la tarea.
2. Valoración del ritmo. Usted juzga si el trabajador se movió más rápido o más lento que un ritmo normal y ajusta.
3. Tiempo normal. El tiempo observado multiplicado por el factor de valoración. El curso de ingeniería industrial de NPTEL lo escribe como tiempo normal = tiempo observado x factor de valoración.
4. Tiempo estándar. El tiempo normal más las tolerancias por necesidades personales, fatiga y demoras inevitables.

NPTEL define el desempeño normal como el ritmo de trabajo de un trabajador calificado promedio bajo una supervisión competente, un paso constante que puede sostenerse día tras día sin fatiga física o mental excesiva. Una valoración del 100% significa exactamente ese ritmo. La siguiente lección del mismo curso enumera varios sistemas de valoración, entre ellos la valoración del ritmo y el sistema Westinghouse, que puntúa habilidad, esfuerzo, condiciones y consistencia.

En cuanto a las tolerancias, esa lección da ejemplos típicos: cerca del 4% del tiempo normal como tolerancia básica por fatiga para trabajo ligero sentado en buenas condiciones, y cerca del 5% por necesidades personales. Son ilustraciones, no constantes universales. El trabajo más pesado, caluroso o repetitivo exige más.

Un ejemplo práctico

Supongamos que cronometra cuánto se tarda en empacar y etiquetar un pedido. El tiempo observado medio de sus ciclos es de 4.0 minutos. El trabajador parecía algo rápido y usted valora el ritmo en 110%.

• Tiempo normal = 4.0 x 1.10 = 4.4 minutos
• Tolerancia del 15% (personal, fatiga y pequeñas demoras) aplicada al tiempo normal
• Tiempo estándar = 4.4 x (1 + 0.15) = 5.06 minutos

Eso significa que un trabajador calificado típico, trabajando a un ritmo sostenible y tomando descansos normales, debería empacar unos 11 o 12 pedidos por hora, no los 15 que logró el trabajador rápido en el video. (Verifique la convención de su propia organización sobre si las tolerancias son un porcentaje del tiempo normal o del tiempo total. Ambas difieren ligeramente, y conviene elegir una e indicarla en cada hoja.)

La valoración del ritmo es el eslabón débil. Se apoya en el juicio humano, y por eso importan los valoradores capacitados, los videos de referencia compartidos y las guías escritas de valoración. Dos analistas que observan al mismo operario pueden valorar fácilmente 100% y 115%. Siempre que sea posible, cronometre a varios trabajadores y no a uno solo.

Cómo realizar un estudio de tiempos y movimientos, paso a paso

Esta es una secuencia práctica que refleja el enfoque clásico de diez pasos de las notas de NPTEL, actualizado para un lugar de trabajo moderno.

1. Defina el objetivo. ¿Va a fijar un estándar de dotación, poner precio a un servicio, balancear una línea o corregir un riesgo de lesión? El objetivo determina qué tan preciso debe ser.
2. Corrija primero el método. No cronometre un proceso desordenado. Si el método es inestable, haga un estudio rápido de movimientos o dibuje un diagrama de espagueti y ordénelo. Cronometrar un mal método solo estandariza el desperdicio.
3. Informe a las personas involucradas, con antelación. Explique qué mide, por qué, quién verá los datos y para qué no se usarán. Pida al equipo que ayude a elegir a qué trabajador o trabajadores observar.
4. Divida la tarea en elementos. Cada elemento debe tener un punto de inicio y de fin claros, como "tomar el formulario" o "escanear el código de barras". Procure elementos cortos, pero no tanto como para no poder cronometrarlos de forma fiable.
5. Registre los detalles del método. Anote en la hoja el operario, el equipo, el producto, la distribución y las condiciones. Los estándares sin contexto resultan imposibles de defender después.
6. Cronometre unos cuantos ciclos y luego calcule cuántos necesita. Las tareas variables necesitan más observaciones que las estables.
7. Valore el ritmo en el mismo momento en que lo cronometra. No lo valore después, de memoria.
8. Calcule el tiempo normal por elemento y súmelos. Use el factor de valoración de cada elemento, no una sola valoración para toda la tarea.
9. Añada las tolerancias. Personales, por fatiga, por demora y cualquier tolerancia especial, como una de capacitación.
10. Comparta el borrador del estándar y pruébelo. Pregunte a los trabajadores si es realista. Revíselo antes de publicarlo y luego intégrelo en su documento de procedimiento operativo estándar o de trabajo estandarizado.

Una hoja de observación lista para copiar

Copie esta tabla en una hoja de cálculo y complete una fila por elemento por ciclo.

Añada un bloque de encabezado con la fecha, las iniciales del operario (o un código si su política exige anonimato), la versión del método, el equipo y el nombre del analista.

Ejemplos de estudio de tiempos y movimientos por función

El método nació en las plantas de fábrica, pero la lógica se traslada. Donde no encaja, hay que decirlo.

La última fila importa. El estudio de tiempos funciona cuando el trabajo es repetible y los ciclos son cortos. Cuando cada tarea es distinta, un cronómetro le dará una cifra que parece precisa y no significa nada.

Críticas, y por qué siguen importando

El estudio de tiempos ha sido controvertido desde el principio, y parte de la crítica es justa.

Resistencia de los trabajadores. En 1911, los trabajadores civiles del Arsenal de Watertown del Ejército se declararon en huelga contra la llegada de ingenieros de gestión que usaban cronómetros para medir su trabajo, según la Massachusetts Historical Society. El Congreso prohibió entonces ciertos métodos tayloristas en los lugares de trabajo militares y otros federales. Un cronómetro en manos de alguien que puede cambiar su sueldo o su puesto es una amenaza, sea cual sea la intención del analista.

Pérdida de cualificación. Los críticos sostienen que dividir un oficio en elementos cronometrados traslada el conocimiento del trabajador al planificador, y deja a las personas con tareas estrechas y repetitivas y poca voz sobre cómo trabajan. El riesgo es real siempre que el único resultado del estudio sea un puesto más rápido y más estrecho.

Objetivos no representativos. El ejemplo del lingote de hierro es el caso de manual: un estándar tomado de un trabajador que era uno entre ocho es un estándar que la mayoría de los trabajadores no puede cumplir sin sufrir daño.

Falsa precisión. Un tiempo estándar de 5.06 minutos suena exacto. Es una estimación construida sobre una muestra, un juicio de valoración y un porcentaje de tolerancia.

Cómo hacerlo con ética

Puede evitar la mayoría de estos problemas con unos cuantos compromisos que ponga por escrito antes de la primera lectura:

• Diga para qué sirve el estudio y para qué no se usará. Si la respuesta es disciplina o clasificación individual, no lo realice.
• Invite a los trabajadores a elegir la muestra observada, revisar los elementos y cuestionar la valoración.
• Cronometre un método que haya sido mejorado, no el que todos ya saben que está roto.
• Incorpore tolerancias reales para necesidades personales, fatiga y demoras que no sean culpa del trabajador.
• Use el estándar para planificar la capacidad y detectar problemas del sistema, no para clasificar a las personas.
• Comparta los datos y el estándar final con quienes hacen el trabajo.
• Retire los estándares cuando cambien los métodos, las herramientas o los volúmenes.

Si un estudio no puede superar esas reglas, el problema es el estudio.

Dónde sigue vivo el estudio de tiempos y movimientos

Pocos equipos hoy llevan un portapapeles al estilo de Taylor, pero las ideas recorren la práctica lean.

• Trabajo estandarizado. El Lean Enterprise Institute define el trabajo estandarizado como el establecimiento de procedimientos precisos para el trabajo de cada operario, basados en el takt time, la secuencia de trabajo dentro del takt time y el inventario estándar. Una vez publicado en la estación de trabajo, se convierte en el objetivo de la mejora continua mediante kaizen. La gran diferencia con Taylor es quién es el dueño del estándar: se espera que quienes hacen el trabajo lo mejoren.
• Elementos de trabajo. El Lean Enterprise Institute describe un elemento de trabajo como un paso distinto dentro de un ciclo de una estación de trabajo y la unidad más pequeña que puede pasar a otro operario. Dividir el trabajo en elementos expone desperdicios ocultos. Es la idea de Gilbreth en vocabulario lean.
• Trabajo de cambio de formato. SMED aplica el pensamiento de movimientos a la preparación de máquinas: separa lo que tiene que ocurrir con la máquina detenida de lo que puede ocurrir de antemano, y luego acorta ambos.
• Balanceo de línea. Los tiempos de los elementos son la materia prima del balanceo de línea, que asigna el trabajo a las estaciones para que nadie esté sobrecargado y nadie espere.

El patrón moderno se parece más a Gilbreth que a Taylor: use video, pregunte a los trabajadores, elimine el desperdicio y solo entonces ponga el estándar por escrito.

Qué hacer y qué no hacer

Datos Clave

• El método del cronómetro de Taylor se originó en su trabajo en Midvale Steel, a la que se incorporó en 1878, y se describe en The Principles of Scientific Management.
• Taylor informó que una cuadrilla de lingotes de hierro promediaba unas 12 toneladas largas y media por hombre al día, frente a las 47 a 48 toneladas que concluyó que debía mover un manipulador de primera clase.
• En el propio relato de Taylor sobre el trabajo de colocación de ladrillos de Gilbreth, los movimientos por ladrillo pasaron de dieciocho a cinco, y la producción subió de 120 a 350 ladrillos por hombre por hora. ASME indica la reducción de movimientos como de 18 a 4½.
• El therblig es la unidad de movimiento elemental de los Gilbreth. Lillian Gilbreth acuñó el término, y Purdue cuenta 18 therbligs reconocidos.
• El tiempo normal equivale al tiempo observado multiplicado por un factor de valoración. El tiempo estándar es el tiempo normal más las tolerancias.
• La huelga de 1911 en el Arsenal de Watertown fue una protesta contra el cronometraje y llevó al Congreso a prohibir ciertos métodos tayloristas en los lugares de trabajo federales.
• El trabajo estandarizado lean conserva la idea de un mejor método conocido y documentado, pero lo convierte en objeto de mejora continua por parte de quienes hacen el trabajo.

Qué hacer a continuación

Elija una tarea corta y repetible que moleste a la gente, y aplique la versión más ligera posible de esto. Fílmela, cuente los movimientos, dibuje el recorrido en un plano de planta y pregunte al equipo qué eliminaría. Solo entonces cronometre el método mejorado. Si descubre que la verdadera restricción es la distribución o los traspasos, comience con el diagrama de espagueti. Si el trabajo tiene que fluir a un ritmo marcado por el cliente, avance al takt time.