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SIPOC-Diagramm: Prozesse auf hoher Ebene kartieren

SIPOC-Diagramm mit Suppliers-, Inputs-, Process-, Outputs- und Customers-Spalten

Ein SIPOC-Diagramm ist der schnellste Weg, einen Raum voller Stakeholder auf denselben Stand zu bringen, was ein Prozess eigentlich ist, bevor irgendjemand anfängt zu debattieren, wie er zu verbessern ist. SIPOC steht für Suppliers (Lieferanten), Inputs (Eingaben), Process (Prozess), Outputs (Ausgaben) und Customers (Kunden). Diese fünf Spalten fassen alles zusammen, was ein Projektteam benötigt, um sich in einer einzigen einseitigen Ansicht auf Umfang, Richtung und Verantwortlichkeit zu einigen.

Was ist ein SIPOC-Diagramm?

Ein SIPOC-Diagramm ist eine Prozessübersichtskarte, die einen Geschäftsprozess in fünf Spalten zusammenfasst: Suppliers, Inputs, Process, Outputs und Customers. Es zeigt, wer was bereitstellt, was damit passiert und wer das Ergebnis erhält. Die meisten Prozesslandkarten tauchen sofort in schrittweise Abfolgen und Entscheidungsverzweigungen ein. SIPOC bleibt absichtlich auf einer höheren Ebene. Seine Aufgabe ist es, die Prozessgrenzen und die wichtigsten Beziehungen zu definieren, nicht jeden Einzelschritt zu dokumentieren.

SIPOC wurde als Kernwerkzeug innerhalb der Six Sigma-Methodik entwickelt, speziell in der Define-Phase von DMAIC. Bevor ein Projektteam einen Prozess messen oder analysieren kann, benötigt es eine gemeinsame Sicht darauf, was dieser Prozess einschließt und ausschließt. SIPOC liefert diese Sicht in einem Format, das einfach genug ist, um einem CFO präsentiert zu werden, und detailliert genug, um einen Team-Workshop zu verankern.

Das Werkzeug wird auch außerhalb formeller Six Sigma-Programme vielfach eingesetzt. Wenn ein Team eine Prozessverbesserungsmaßnahme beginnt, einen neuen Workflow einführt oder eine Funktion integriert, die auf Übergaben aus anderen Abteilungen angewiesen ist, hilft ein SIPOC dabei, die anfängliche Verwirrung darüber zu beseitigen, wer was besitzt.

Zahlen und Fakten

  • Six Sigma-Projekte, die eine klare Define-Phase abschließen, einschließlich SIPOC und Umfangsdokumentation, haben eine deutlich höhere Erfolgsquote als solche, die direkt zur Messung übergehen. Untersuchungen der American Society for Quality (ASQ) ergaben, dass Scope-Creep die häufigste Ursache für das Scheitern von DMAIC-Projekten ist und über 60 % der ins Stocken geratenen Projekte betrifft (ASQ Quality Progress, 2019).
  • GE, einer der größten frühen DMAIC-Anwender, berichtete zwischen 1996 und 2001 von kumulierten Six Sigma-Einsparungen von über 10 Milliarden US-Dollar, wobei SIPOC und Projektaufträge in den internen Schulungsunterlagen als grundlegende Define-Phase-Werkzeuge genannt wurden (GE-Jahresberichte, 1999-2001).
  • Die Define-Phase von DMAIC, in der SIPOC angesiedelt ist, macht in der Regel nur 10 bis 15 % der gesamten Projektzeit aus, hat aber einen überproportional großen Einfluss auf die Ergebnisqualität. Projekte, die Define überspringen oder überstürzen, müssen dreimal häufiger nach Abschluss wieder geöffnet werden (IASSC-Praktikerbefragung, 2021).

Die fünf SIPOC-Spalten

Fünfspaltiges SIPOC-Layout mit Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers

Jede Spalte beantwortet eine bestimmte Frage. Die richtigen Antworten zu finden ist wichtiger, als beim ersten Versuch jede Zeile vollständig auszufüllen.

Spalte Beantwortet die Frage Beispiel (Mitarbeiter-Onboarding)
Suppliers Wer liefert die Inputs? HR-System, Einstellungsmanager, IT-Abteilung
Inputs Was geht in den Prozess ein? Unterzeichneter Arbeitsvertrag, Geräte-Anforderungsformular, Systemzugriffsliste
Process Was sind die 4 bis 6 übergeordneten Schritte? Willkommens-E-Mail versenden, Geräte bereitstellen, Einführung planen, Buddy zuweisen
Outputs Was produziert der Prozess? Aktives Mitarbeiterkonto, abgeschlossene Einführungscheckliste, Zugangsdaten
Customers Wer empfängt die Outputs? Neuer Mitarbeiter, dessen Vorgesetzter, Gehaltsabrechnungsteam

Einige Punkte, die bei jeder Spalte zu beachten sind:

Suppliers sind die Quellen der Inputs, nicht die Personen, die den Prozess ausführen. Wenn Ihr Prozess Daten aus einem CRM verwendet, ist das CRM (oder das Team, das es pflegt) ein Supplier. Der Prozessverantwortliche ist kein Supplier seines eigenen Prozesses.

Inputs sind die Dinge, die durch den Prozess umgewandelt oder verbraucht werden. Das sind nicht die Personen oder Werkzeuge. Ein unterzeichneter Vertrag ist ein Input. Die DocuSign-Plattform ist keiner.

Process ist die schwierigste Spalte, die korrekt auszufüllen ist, weil Teams entweder einen vagen Ausdruck schreiben wollen ("Anfrage bearbeiten") oder 30 Teilschritte auflisten. Das Ziel sind 4 bis 6 übergeordnete Schritte, jeweils eine einzige Verbalphrase. Wenn Sie das in unter sechs Schritten nicht schaffen, ist Ihr Umfang wahrscheinlich zu breit.

Outputs sind das, was der Prozess liefert, nicht was danach passiert. Abgeschlossenes Onboarding ist ein Output. Ein produktiver Mitarbeiter nach sechs Monaten ist ein nachgelagertes Ergebnis, kein Output des Onboarding-Prozesses.

Customers im SIPOC sind alle, die die Outputs erhalten, einschließlich interner Teams. Wenn der Output Ihres Rechnungsstellungsprozesses an einen Kunden geht, ist der Kunde der Customer. Wenn er auch an das Debitorenbuchhaltungsteam geht, sind diese ebenfalls Customers.

SIPOC vs. Prozesslandkarte vs. Value Stream Map

Diese drei Werkzeuge werden im Alltag alle als "Prozesslandkarten" bezeichnet, aber sie beantworten unterschiedliche Fragen auf unterschiedlichen Detailebenen.

Werkzeug Detailtiefe Kernfrage Am besten geeignet für
SIPOC Übergeordnet (eine Seite) Was ist dieser Prozess und wer ist beteiligt? Umfangsdefinition, Projekt-Kickoffs, Stakeholder-Abstimmung
Prozesslandkarte / Flowchart Mittlere Ebene (Schritt für Schritt) Was genau passiert, in welcher Reihenfolge? Schulung, Dokumentation, Engpass-Identifikation
Value Stream Map Bodenebene (mit Zeitdaten) Wo verstecken sich Verschwendung und Verzögerung? Lean-Verbesserung, Zykluszeit-Reduzierung

SIPOC ist kein Ersatz für eine Prozesslandkarte. Es ist der Schritt davor. Sobald ein SIPOC festlegt, was der Prozess ist und wo er beginnt und endet, kann ein detaillierter Flowchart oder eine Value Stream Map in die Mechanismen eintauchen. Eine detaillierte Prozesslandkarte ohne vorheriges SIPOC zu erstellen ist, als würden Sie einen Grundriss zeichnen, bevor Sie sich geeinigt haben, welches Gebäude Sie entwerfen.

Eine Value Stream Map geht noch weiter: Sie fügt Zeitstempel, Wartezeiten und Informationsflüsse hinzu, damit ein Lean-Methodology-Team die Verschwendung quantifizieren kann. SIPOC enthält keine Zeitdaten. Sein Wert liegt in der Umfangsklarheit, nicht in der Verschwendungsanalyse.

Warum ein SIPOC-Diagramm verwenden?

Es erzwingt eine Einigung über den Umfang, bevor jemand echte Arbeit leistet. Der häufigste Grund, warum Prozessverbesserungsprojekte ins Stocken geraten, ist, dass Teammitglieder unterschiedliche Vorstellungen davon hatten, was der Prozess umfasst. Ein SIPOC deckt diese Meinungsverschiedenheiten in einem einstündigen Workshop auf, nicht erst drei Monate nach Projektbeginn.

Es stellt Kunden in den Mittelpunkt. Obwohl SIPOC von links nach rechts gelesen wird (von Suppliers zu Customers), füllen erfahrene Praktiker es von rechts nach links aus: Beginnen Sie mit den Customers, dann den Outputs, dann arbeiten Sie sich rückwärts vor. Diese Reihenfolge verankert das Team in dem, was für die Empfänger der Arbeit tatsächlich wichtig ist.

Es ist schnell. Ein SIPOC-Workshop dauert in der Regel 60 bis 90 Minuten mit einer bereichsübergreifenden Gruppe von 5 bis 8 Personen. Keine Software erforderlich. Ein Whiteboard und Haftnotizen reichen aus. Die Einfachheit ist der Sinn der Sache.

Es schafft eine gemeinsame Referenz für den Rest des Projekts. Ein SIPOC, das validiert und in einem Projektbereich veröffentlicht wird, wird zum Ankerdokument. Wenn Scope-Creep beginnt, kann das Team auf die Process-Spalte zeigen und sagen: "Das ist keiner unserer sechs Schritte."

Es funktioniert in jeder Branche. Das Werkzeug wurde in der Fertigung entwickelt, ist aber in Gesundheitswesen, Logistik, Finanzdienstleistungen, Software und Professional Services gleichermaßen nützlich. Überall, wo es einen wiederholbaren Prozess mit identifizierbaren Inputs und Outputs gibt, passt ein SIPOC.

Häufige Fehler

Zu viel Detail in der Process-Spalte. Sechs Schritte. Das ist die Grenze. Teams, die 15 Prozessschritte in der Process-Spalte auflisten, haben eine Prozesslandkarte gezeichnet, kein SIPOC. Wenn Sie diese Details benötigen, erstellen Sie separat eine Prozesslandkarte und verlinken Sie diese.

Inputs und Suppliers verwechseln. Inputs sind Dinge (Daten, Dokumente, Materialien). Suppliers sind Quellen (Personen, Systeme, Teams). "Kundenbestellung" ist ein Input. "Kunde" ist der Supplier dieses Inputs. Diese Verwechslung macht das gesamte Diagramm schwerer lesbar und schwerer nutzbar.

Den Prozessverantwortlichen als Supplier listen. Die Personen, die den Prozess ausführen, sind keine Suppliers für ihn. Suppliers stehen außerhalb der Prozessgrenze und übergeben etwas hinein.

Zu viele Outputs auflisten. Ein Output ist das, was der Prozess direkt produziert, nicht jeder nachgelagerte Effekt. Wählen Sie die 2 bis 4 Dinge, die der Prozess liefern soll, und hören Sie dort auf.

Kundenvalidierung überspringen. Die Customers-Spalte sollte von jemandem überprüft werden, der diese Kunden tatsächlich vertritt. Interne Kunden werden besonders häufig zu unspezifisch beschrieben. "Finanzteam" muss vielleicht "Kreditorenbuchhalter" sein, um nützlich zu sein.

Das SIPOC alleine erstellen. Ein SIPOC, das von einer Person in einer Tabellenkalkulation erstellt und zur Stellungnahme herumgeschickt wird, ist nicht dasselbe wie ein SIPOC, das in einem Raum mit den Personen erstellt wird, die die Arbeit tun. Der Workshop ist der Ort, an dem Meinungsverschiedenheiten auftauchen und gelöst werden.

So erstellen Sie ein SIPOC-Diagramm

Der empfohlene Ansatz ist, die Spalten in der Reihenfolge P-O-C-I-S auszufüllen, beginnend mit Process und endend mit Suppliers. Dies hält das Team darauf fokussiert, was der Prozess tut, bevor es darum geht, woher die Inputs kommen.

Schritt 1: Prozess benennen und Grenzen definieren

Schreiben Sie den Prozessnamen oben. Definieren Sie dann den Starttrigger und den Endzustand in klarer Sprache. "Beginnt, wenn: Der Kunde eine Bestellung einreicht. Endet, wenn: Die Rechnung vom Kunden als eingegangen bestätigt wurde." Ohne diese Grenzen füllen sich alle Spalten mit mehrdeutigen Einträgen.

Schritt 2: Die 4 bis 6 übergeordneten Prozessschritte auflisten

Schreiben Sie in der Process-Spalte die wichtigsten Aktivitäten in der Reihenfolge auf. Verwenden Sie Verbphrasen: "Antrag prüfen", "Kauf genehmigen", "Zugangsdaten ausstellen". Streben Sie mindestens 4 Schritte und maximal 6 Schritte an. Wenn Sie 8 oder mehr haben, suchen Sie nach Schritten, die auf einer höheren Abstraktionsebene zusammengefasst werden können.

Schritt 3: Outputs identifizieren

Was produziert der Prozess? Listen Sie die direkten Liefergegenstände des Prozesses auf, keine Ergebnisse oder nachgelagerten Effekte. Ein unterzeichneter Vertrag, ein bereitgestelltes Konto, eine abgeschlossene Checkliste. Begrenzen Sie sich auf 2 bis 4 Outputs.

Schritt 4: Customers identifizieren

Wer empfängt diese Outputs? Listen Sie jede Person, jedes Team oder jedes System auf, das die Outputs erhält, einschließlich interner Kunden. Wenn der Vorgesetzte des neuen Mitarbeiters eine Benachrichtigung erhält, wenn das Onboarding abgeschlossen ist, ist der Vorgesetzte ein Customer dieses Outputs.

Schritt 5: Inputs und Suppliers identifizieren

Arbeiten Sie sich von den Prozessschritten rückwärts vor. Was braucht jeder Schritt, um zu beginnen? Das sind Ihre Inputs. Und wer oder was liefert jeden Input? Das sind Ihre Suppliers. Hier entdecken Teams oft fehlende Inputs oder unklare Verantwortlichkeiten, was genau der Sinn der Übung ist.

Validieren Sie das SIPOC nach dem Ausfüllen aller fünf Spalten mit dem Prozessverantwortlichen und mindestens einem Vertreter der Kundengruppe. Eine Überprüfungsrunde reicht in der Regel aus, um die häufigsten Fehler zu beheben.

SIPOC-Beispiel

Ausgearbeitetes SIPOC-Diagramm-Beispiel mit allen fünf ausgefüllten Spalten

Hier ist ein vollständiges SIPOC für einen Kaffeeshop-Bestellabwicklungsprozess. Es ist einfach genug, um die Struktur klar zu erkennen, und realistisch genug, um zu zeigen, wie jede Spalte mit den anderen in Beziehung steht.

Prozessname: Kundenbestellabwicklung Start: Kunde kommt an den Tresen Ende: Kunde erhält die abgeschlossene Bestellung

Suppliers Inputs Process Outputs Customers
Kaffeezulieferer Kaffeebohnen 1. Bestellung aufnehmen Fertige Bestellung Sitzgast
Milchzulieferer Milch, Sahne 2. Zahlung bestätigen Gedruckter Kassenbon Mitnahme-Kunde
Becherlieferant Papierbecher, Deckel 3. Getränk zubereiten Bestellbereit-Benachrichtigung Treueprogramm-App (für Punkteerfassung)
Barista-Ausbildungsprogramm Ausgebildeter Barista 4. Bestellung ausrufen und übergeben
POS-System Zahlungsterminal 5. Transaktion protokollieren

Einige Dinge zu beachten:

Die Process-Spalte hat genau fünf Schritte, jeder eine Verbphrase. Die Outputs-Spalte erfasst, was der Prozess produziert, nicht die Kundenzufriedenheit oder Folgebesuche. Die Customers-Spalte schließt die Treueprogramm-App ein, weil das Transaktionsprotokoll-Output sie speist. Und die Suppliers-Spalte schließt das Ausbildungsprogramm ein, weil ausgebildete Arbeitskräfte ein echter Input sind, der von irgendwoher kommt.

Bei komplexeren Prozessen repräsentiert jede Zeile in der Tabelle ein Input-Supplier-Paar oder ein Output-Customer-Paar. Die Zeilen müssen nicht über alle Spalten hinweg gleich sein.

Best Practices

  • In der Reihenfolge P-O-C-I-S ausfüllen, nicht von links nach rechts. Beginnen Sie mit Process, dann Outputs, dann Customers, dann Inputs, dann Suppliers. Dies verankert das Team in dem, was der Prozess tut, bevor es debattiert, wer was bereitstellt.
  • Haftnotizen im Workshop verwenden. Physische Notizen ermöglichen das Umordnen von Einträgen ohne Debatte. Digitale Tools erzeugen Reibung in einer Live-Session.
  • Ein Prozess pro SIPOC. Wenn Sie zwei SIPOCs benötigen, um einen Workflow zu beschreiben, haben Sie möglicherweise zwei Prozesse, die separat beauftragt werden sollten.
  • Outputs als Substantive schreiben, Prozessschritte als Verben. "Genehmigter Antrag" ist ein Output. "Antrag genehmigen" ist ein Prozessschritt. Eine konsistente grammatische Form macht das Diagramm schneller lesbar.
  • Den ersten Entwurf grob lassen. Das Ziel des Workshops ist es, Meinungsverschiedenheiten aufzudecken, kein poliertes Dokument zu erstellen. Polieren Sie es, nachdem sich das Team abgestimmt hat.
  • Das SIPOC mit dem Projektauftrag verbinden. In einem DMAIC-Projekt sollten die SIPOC-Umfangsgrenzen mit dem Prozessumfang im Projektauftrag übereinstimmen. Wenn nicht, ist eines von beiden falsch.
  • Für das Onboarding verwenden. Ein SIPOC ist einer der schnellsten Wege, einem neuen Teammitglied einen komplexen Prozess zu erklären, das noch nicht alle Schritt-für-Schritt-Details benötigt.

Häufig gestellte Fragen

Wann verwendet man ein SIPOC-Diagramm?

Verwenden Sie ein SIPOC zu Beginn jeder Prozessverbesserungs-, Prüfungs- oder Gestaltungsmaßnahme, bevor Sie eine detaillierte Prozesslandkarte oder einen Flowchart erstellen. Es ist Standard in der Define-Phase von DMAIC und Lean Six Sigma-Projekten. Aber es ist gleichermaßen nützlich außerhalb von Six Sigma: Immer wenn ein bereichsübergreifendes Team vereinbaren muss, was ein Prozess ist, wo er beginnt und wer die Kunden sind, kann ein SIPOC-Workshop dorthin in unter zwei Stunden führen.

Was ist der Unterschied zwischen einem SIPOC und einem Flowchart?

Ein SIPOC ist ein Instrument zur Umfangsdefinition. Ein Flowchart ist ein schrittweises Ablaufdiagramm. SIPOC zeigt den Prozess in 4 bis 6 übergeordneten Schritten und verbindet ihn mit Suppliers und Customers. Ein Flowchart zeigt jede Aufgabe, jede Entscheidung und jede Verzweigung in der Reihenfolge. Sie erstellen zuerst ein SIPOC, um sich über den Umfang zu einigen, dann einen Flowchart, um die Details zu dokumentieren. Sie ergänzen sich, sind aber nicht austauschbar.

Wofür steht SIPOC?

SIPOC steht für Suppliers (Lieferanten), Inputs (Eingaben), Process (Prozess), Outputs (Ausgaben) und Customers (Kunden). Jeder Buchstabe steht für eine Spalte in dem Diagramm. Manche Praktiker fügen eine sechste Spalte für Requirements (Anforderungen) hinzu und schaffen so ein SIPOC-R, das die spezifischen Anforderungen jedes Kunden an die Outputs erfasst.

Wie detailliert sollte die Process-Spalte sein?

Die Process-Spalte sollte 4 bis 6 übergeordnete Schritte enthalten. Dies ist die am häufigsten verletzte Regel bei der SIPOC-Erstellung. Wenn Sie mehr als sechs Schritte auflisten, zeichnen Sie eine detaillierte Prozesslandkarte, kein SIPOC. Fassen Sie verwandte Aktivitäten in einzelne übergeordnete Schritte zusammen, oder überlegen Sie, ob Ihr Umfang zu breit ist, um in einem Diagramm behandelt zu werden.

Kann man ein SIPOC außerhalb von Six Sigma verwenden?

Absolut. SIPOC entstand im Six Sigma-Kontext, ist aber ein universell einsetzbares Instrument zur Umfangsdefinition. Beratungsunternehmen verwenden es für Kundenaufträge. Operations-Teams verwenden es, um neue Workflows zu dokumentieren, bevor sie Prozessdokumentation schreiben. Projektmanager verwenden es, um beim Projekt-Kickoff Übergaben zwischen Abteilungen zu klären. Der Six Sigma-Kontext ist weniger wichtig als die Gewohnheit, vor der Annahme, dass alle einig sind, zu fragen: "Wer liefert was, was passiert damit und wer empfängt das Ergebnis?"

Ein SIPOC ist selten die letzte Prozesslandkarte, die Sie zeichnen werden. Aber es ist fast immer die richtige erste. Einigen Sie sich auf die fünf Spalten, lassen Sie die Umfangsgrenzen genehmigen, und der Rest der Verbesserungsarbeit hat eine Grundlage, auf der sie aufbauen kann. Überspringen Sie es, und Sie werden die nächsten drei Monate damit verbringen, durch schmerzhafte Versuch-und-Irrtum-Erfahrungen zu entdecken, was ein 90-minütiger Workshop Ihnen am ersten Tag gezeigt hätte.

Für Teams, die mit Prozessmanagement beginnen, passt SIPOC gut zu Prozessabbildung, Lean Methodology und DMAIC als Teil eines vernetzten Werkzeugkastens, um Arbeit sichtbar und verbesserbar zu machen.

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