Ein Unterstützungssystem aufbauen: Was jeder Prozess braucht, um effektiv zu laufen

Müssen wir wirklich etwas über Prozessausführung lernen? Führen wir sie nicht einfach… aus?

Ja, das tun wir.

Warum? Weil ein Prozess sich nicht selbst ausführt. Menschen führen ihn aus. Und Menschen sind alles andere als zuverlässig.

Die Ausführung wird häufig als automatisch behandelt. Als ob, sobald das Prozessdiagramm gezeichnet und die Schritte veröffentlicht sind, die Arbeit einfach erledigt wird.

Die übersehene Realität: Prozessdesign ≠ Prozesserfolg

Stellen Sie sich vor, Sie starten einen wunderschön kartierten Verkaufs-Onboarding-Prozess: Jeder Schritt ist klar definiert, jede Rolle zugewiesen. Auf dem Papier sollte es einwandfrei funktionieren. Doch irgendwie werden Kunden übersehen, Aufgaben bleiben unvollendet, und die Übergabe an die Finanzabteilung findet nie statt.

Was ist passiert?

  • Das CRM war nicht für das neue Team eingerichtet
  • Die Vertriebsmitarbeiter haben nie eine Schulung erhalten
  • Das E-Mail-Benachrichtigungssystem war nicht aktiviert
  • Das Genehmigungsformular befand sich noch im alten Format

Keines davon sind Designfehler. Es sind Unterstützungsfehler. Und sie passieren viel häufiger, als Sie erwarten würden.

Dieser Artikel skizziert, was jede Organisation einrichten muss, bevor die Ausführung zuverlässig erfolgen kann, basierend auf den fünf Unterstützungssäulen, die in ISO 9001:2015 vorgeschlagen werden.

Die 5 Dinge, die jeder Prozess zum Erfolg braucht

Ressourcen: Menschen brauchen die Mittel

Ankerfrage: Haben die Menschen, was sie brauchen, um die Arbeit wie definiert auszuführen?

Beispiel: Ihr SOP sagt „An CRM übermitteln", aber die Hälfte des Teams ist noch nicht im System eingearbeitet. Der Prozess ist nicht aufgrund schlechten Designs gescheitert; er ist aufgrund fehlender Ressourcen gescheitert.

Wenn ein Prozess in der Ausführung scheitert, liegt es oft nicht am Design der Schritte, sondern daran, dass die Menschen nicht ausgestattet waren, sie auszuführen. Wie Klausel 7.1 in ISO 9001:2015 festgestellt hat, müssen wir sicherstellen, dass Ressourcen vorhanden sind, bevor wir Ergebnisse erwarten.

Aber was zählt genau als Ressource?

In der Sprache von ISO sind Ressourcen alle Inputs – materiell oder immateriell – die erforderlich sind, um eine Aufgabe auszuführen. Im Kontext von BPM bedeutet dies alles, was das Team benötigt, um einen Schritt genau wie beabsichtigt auszuführen.

Häufige Kategorien von Prozessressourcen umfassen:

  • Personelle Ressourcen – Menschen mit der richtigen Verfügbarkeit und physischen Präsenz
  • Werkzeuge und Ausrüstung – von Softwareplattformen bis hin zu physischen Werkzeugen in einer Werkstatt
  • Infrastruktur – Arbeitsplätze, Maschinen, Internetzugang, Einrichtungen
  • Materialien – Roheingaben oder vorverarbeitete Güter, die zur Ausführung der Arbeit benötigt werden
  • Daten und Systemzugriff – Anmeldeinformationen, Dashboards, APIs oder Berichte
  • Unterstützungsdienste – wie IT-Support oder Logistikpartner

Egal wie einfach oder komplex der Prozess ist, die Ausführung hängt von diesen Bausteinen ab. Eine einzelne fehlende oder falsch ausgerichtete Ressource wie ein Benutzer, der keinen Zugriff auf ein Tool hat, oder ein Formular, das nicht verfügbar ist, kann den gesamten Betrieb zum Stillstand bringen.

Wie Sie sicherstellen, dass Ressourcen für die Ausführung bereit sind

  • Ressourcenbedarf auf Aufgabenebene kartieren: Listen Sie für jeden Schritt im Prozess auf, was benötigt wird, um ihn abzuschließen – wer, welches Tool, welches Material, welcher Zugriff. Gehen Sie nicht von Verfügbarkeit aus. Schreiben Sie es auf.
  • Verantwortung für die Bereitstellung zuweisen: Klären Sie, wer dafür verantwortlich ist, sicherzustellen, dass jede Ressource vorhanden ist. Zum Beispiel könnte HR den Tool-Zugriff für neue Mitarbeiter handhaben, während IT digitale Tools bereitstellt.
  • Eine Bereitschaftscheckliste vor dem Rollout erstellen: Bevor ein neuer oder aktualisierter Prozess live geht, führen Sie eine Checkliste durch:
    • Sind alle Benutzer eingearbeitet und in den erforderlichen Tools geschult?
    • Haben sie die korrekten Berechtigungen?
    • Sind alle Formulare, Vorlagen und Materialien verfügbar?
    • Ist die Arbeitsumgebung vorbereitet (z.B. korrekte Geräte, Arbeitsplätze)?
  • Ressourcen direkt in Ihrem BPM-Tool verknüpfen: Hängen Sie System-Links, Dokumentreferenzen oder Tool-Zugriffsinstruktionen an jeden Prozessschritt an. Erwarten Sie nicht, dass die Leute danach suchen.
  • Kleine Pilotprojekte durchführen, um versteckte Lücken aufzudecken: Versuchen Sie, den Prozess mit einer kleinen Gruppe laufen zu lassen, um fehlende oder unpraktische Ressourcenanforderungen vor dem vollständigen Rollout aufzudecken.

Kompetenz: Menschen müssen die Fähigkeit haben

Ankerfrage: Sind die Personen, die der Aufgabe zugewiesen sind, in der Lage, sie korrekt und konsistent auszuführen?

Schnelles Beispiel: Ein Finanzteam aktualisiert gerade seinen Rechnungsgenehmigungsworkflow. Alles ist gut kartiert: wer die Daten eingibt, wer genehmigt und wann die Zahlung freigegeben wird. Aber wenn der Prozess live geht, entstehen Probleme. Es stellt sich heraus, dass der Junior-Sachbearbeiter nicht weiß, wie man Rechnungen mit Bestellungen abgleicht. Die Genehmigungslogik macht für den Designer Sinn, aber der Ausführende ist nicht geschult. Dies ist kein Prozessdesignfehler; es ist eine Kompetenzlücke.

Selbst die bestgestalteten Prozesse werden zusammenbrechen, wenn die Personen, die sie ausführen sollen, nicht mit der notwendigen Kompetenz ausgestattet sind.

Kompetenz bedeutet mehr, als nur jemanden auf dem Platz zu haben. Es geht darum sicherzustellen, dass diese Person das Wissen, die Fähigkeit und das Urteilsvermögen hat, um ihre zugewiesene Aufgabe gemäß dem definierten Prozess auszuführen. Dies kann aus Erfahrung, formaler Schulung oder praktischer Unterweisung stammen, muss aber absichtlich und überprüft sein.

In der Prozessausführung zeigen sich Kompetenzfehler als:

  • Wiederholte Fehler und Nacharbeit
  • Verzögerungen aufgrund von Zögern oder Verwirrung
  • Workarounds, die den beabsichtigten Ablauf umgehen
  • Mitarbeiter, die Aufgaben vermeiden, die sie nicht verstehen

Wie Sie Kompetenz in die BPM-Ausführung einbauen

  • Die Fähigkeitsanforderungen für jede Aufgabe definieren: Weisen Sie während der Prozessgestaltung nicht nur Schritte Abteilungen oder Rollen zu; spezifizieren Sie, welche Fähigkeiten oder Schulungen benötigt werden. Zum Beispiel könnte „Preise gegen genehmigte Preisliste überprüfen" Vertrautheit mit ERP-Codes oder Preisstufen erfordern.
  • Aktuelle Kompetenz validieren: Führen Sie eine einfache Gap-Analyse durch:
    • Wer ist jeder Aufgabe zugewiesen?
    • Haben sie das schon einmal gemacht?
    • Haben sie relevante Schulungen, Zertifizierungen oder Mentoring?
  • Lernressourcen in den Prozess integrieren: Hängen Sie kurze Anleitungen, Tooltips oder kurze Videos direkt in das BPM-System ein. Die Menschen sollten nicht nach Informationen suchen müssen.
  • Praktische Durchgänge vor dem Rollout verwenden: Simulieren Sie den Prozess in Echtzeit mit echten Menschen. Beobachten Sie, wo sie zögern oder Fehler machen – das sind getarnte Schulungslücken.
  • Schulung als Anforderung verfolgen: Für Rollen, die an regulierte oder komplexe Prozesse gebunden sind, schließen Sie die Schulungsabschluss als Vorbedingung ein. In risikoreichen Umgebungen bedeutet keine Schulung = keine Aufgabenzuweisung.

Bewusstsein: Menschen brauchen die Ausrichtung

Ankerfrage: Verstehen die Menschen den Zweck und die Auswirkung ihrer Aufgabe innerhalb des Prozesses?

Schnelles Beispiel: Ein Lagerteam ist beauftragt, zurückgegebene Artikel innerhalb von 12 Stunden im System zu protokollieren. Die meisten Rückgaben werden jedoch tagelang nicht erfasst. Das Team war zu beschäftigt, um Zeit für die Dateneingabe zu finden. Was sie nicht erkennen, ist, dass verzögerte Protokolle die Bestandsgenauigkeit durcheinanderbringen, den Kundenservice verwirren und Rückerstattungsgenehmigungen verzögern. Das eigentliche Versagen hier ist nicht der Workflow; es ist das Bewusstsein.

Prozesse scheitern nicht nur, weil die Menschen nicht wissen, was zu tun ist. Sie scheitern oft, weil die Menschen nicht verstehen, warum sie es tun müssen oder wie ihre Handlungen das größere Bild beeinflussen. Deshalb müssen wir sicherstellen, dass die Menschen sich der Bedeutung ihrer Arbeit bewusst sind und wie sie zu den Gesamtzielen beiträgt.

Wenn jemand das Ergebnis seiner Handlungen versteht – wem es hilft, wen es beeinflusst, was passiert, wenn es übersprungen wird – nähert er sich der Aufgabe mit größerer Zielstrebigkeit. Andererseits wird eine Aufgabe, die nebensächlich oder unverbunden erscheint, oft verzögert, nachlässig erledigt oder ganz fallen gelassen.

Bewusstsein ist besonders wichtig in funktionsübergreifenden Prozessen, wo die Person, die eine Aufgabe ausführt, das Endergebnis nicht sehen wird. Es ist leicht zu übersehen, wie eine 2-Minuten-Aufgabe eine 2-Tage-Verzögerung für jemanden nachgelagert schaffen kann.

Wie Sie Bewusstsein in Ihre Prozessausführung einbetten

  • Jeder Prozess mit einer Zweckerklärung beginnen: Fügen Sie in Ihrer BPM-Dokumentation oder Ihrem Workflow-Tool eine kurze Zusammenfassung oben im Prozess oder innerhalb wichtiger Aufgaben ein: „Dieser Prozess stellt sicher...", „Dieser Schritt ist kritisch, weil...".
  • Prozessauswirkungen während des Rollouts kommunizieren: Schulen Sie nicht nur darin, wie Aufgaben ausgeführt werden – erklären Sie, was passiert, wenn sie verpasst werden. Zeigen Sie die nachgelagerten Konsequenzen und Kundenauswirkungen in Onboarding-Sitzungen.
  • Prozesskontext in Aufgabenbeschreibungen verstärken: Anstatt zu sagen „Rückgabe-ID protokollieren", sagen Sie „Rückgabe-ID protokollieren, damit die Rückerstattung und Wiederauffüllung ohne Verzögerung fortgesetzt werden können." Ein einfacher Satz kann den Ton von Verpflichtung zu Eigenverantwortung ändern.
  • Dashboards verwenden, um den Welleneffekt zu zeigen: Wenn möglich, zeigen Sie KPIs, die den Schritt eines Teams mit Ergebnissen verbinden (z.B. „durchschnittliche Rückerstattungszeit" oder „Bestandsgenauigkeit"). Dies verstärkt, dass ihre Aufgabe wichtig ist.
  • Nachrichten von der Führungsebene kaskadieren: Wenn die Führung erklärt, wie Frontline-Arbeit strategische Ziele wie Kundenzufriedenheit, Effizienz und Compliance unterstützt, steigert dies Klarheit und Moral.
  • Bewusstsein geht nicht um lange Vorträge. Es geht um kleine, konsistente Erinnerungen, dass Ihre Rolle wichtig ist und dass das, was wie ein routinemäßiger Klick oder eine Übermittlung aussieht, tatsächlich Teil einer Kette ist, die das Geschäft am Laufen hält.

Kommunikation: Menschen brauchen Klarheit

Ankerfrage: Erreicht die richtige Information die richtigen Personen zur richtigen Zeit während der Ausführung?

Schnelles Beispiel: Ein Genehmigungsschritt in einem Beschaffungsprozess erfordert die Abzeichnung vom Finanzmanager. Aber niemand sendet eine Benachrichtigung. Der Manager weiß nicht einmal, dass eine Anfrage aussteht. Sie sitzt fünf Tage lang im Limbo, bis jemand manuell nachfragt. Jeder hat seinen Teil getan — außer der Prozess hat nicht gesprochen. Das ist ein Kommunikationszusammenbruch.

Prozesse sind Sequenzen von Aufgaben, aber sie sind auch Sequenzen von Signalen. Ohne ordnungsgemäße Kommunikation wird selbst der bestgestaltete Workflow ins Stocken geraten oder seitwärts gehen.

Kommunikationsfehler erscheinen oft als Stille:

  • Jemand wartet auf einen Trigger, der nie kommt
  • Eine Übergabe wird angenommen, aber nicht bestätigt
  • Eine Änderung wird an einem Formular oder einer Regel vorgenommen, aber die Benutzer werden nicht informiert

Kommunikation ist nicht nur eine Unterstützungsfunktion; sie ist Teil des Prozessdesigns.

Wie Sie Kommunikation in die Arbeitsweise Ihres Prozesses einbauen

  • Kommunikationspfade explizit definieren: Gehen Sie in Ihrer Prozessdokumentation nicht davon aus, dass Übergaben passieren. Buchstabieren Sie sie aus:
    • Wer muss benachrichtigt werden?
    • Welche Nachricht oder Information muss geteilt werden?
    • Über welchen Kanal (E-Mail, Software-Alarm, verbale Übergabe)?
  • Workflow-Systeme mit integrierten Benachrichtigungen verwenden: Automatisieren Sie die Übergaben, wo immer möglich. Lassen Sie das System die nächste Rolle benachrichtigen, wenn sie an der Reihe ist – verlassen Sie sich nicht darauf, dass sich die Leute daran erinnern, ein Update zu senden.
  • Eskalationsregeln für Verzögerungen einschließen: Wenn ein Schritt nicht innerhalb eines festgelegten Zeitrahmens abgeschlossen ist, wer sollte informiert werden? Bauen Sie Eskalations-Trigger ein, um zu verhindern, dass Engpässe unbemerkt bleiben.
  • Genehmigungswege klären: Wenn ein Schritt eine Abzeichnung erfordert, stellen Sie sicher, dass die verantwortliche Person klar definiert ist und Sichtbarkeit hat. Lassen Sie es nicht vage – „Manager" ist nicht spezifisch genug.
  • Feedback-Schleifen ermöglichen: Schaffen Sie Raum für Fragen, Klärungen und Korrekturen. Dies könnte so einfach sein wie ein Kommentarfeld in einem BPM-Tool oder so strukturiert wie eine Post-Execution-Review-Sitzung.
  • Änderungen klar und weitreichend ankündigen: Wenn sich ein Prozess ändert, aktualisieren Sie Ihre Dokumentation und kündigen Sie es den Menschen an. Nicht nur dem Frontline-Team, sondern allen, die von der Änderung betroffen oder abhängig sind.

Wenn Sie möchten, dass die Ausführung reibungslos verläuft, stellen Sie sicher, dass der Prozess selbst in jeder Phase kommuniziert.

Dokumentierte Information: Menschen brauchen die Struktur

Ankerfrage: Haben die Menschen Zugriff auf die korrekten, aktuellen und klaren Anweisungen, die sie benötigen, um die Aufgabe auszuführen?

Schnelles Beispiel: Ein Mitarbeiter verwendet das alte Urlaubsantragsformular, weil es auf seinem Desktop als Lesezeichen gespeichert ist. Dieses Formular leitet an einen pensionierten Manager weiter und enthält nicht den neuen Genehmigungsabschnitt. Das Formular war nicht falsch; es war nur veraltet.

Dieses Unterstützungselement konzentriert sich auf dokumentierte Informationen – nicht nur sie zu haben, sondern sicherzustellen, dass sie kontrolliert, zugänglich und relevant sind. In BPM bedeutet dies, Ihre Workflows mit lebenden, vertrauenswürdigen Anweisungen zu verbinden, die bei jedem Schritt Handlungen leiten.

Eine Aufgabe mag einfach sein. Aber wenn die Person, die sie ausführt:

  • Einen Kollegen fragen muss, welche Version zu verwenden ist
  • Durch Ordner graben muss, um das richtige Dokument zu finden
  • Bei Formatierung oder Kriterien raten muss

…dann ist der Prozess gefährdet. Missbrauch von Dokumentation ist kein Benutzerproblem; es ist ein Systemproblem.

Wie Sie Dokumentation zur Unterstützung der Ausführung machen:

Dokumentation direkt mit Prozessschritten verknüpfen: Erwähnen Sie in Ihrer BPM-Plattform nicht nur „siehe SOP". Hängen Sie die eigentliche Datei an oder betten Sie sie ein. Verwenden Sie anklickbare Links, integrierte Vorlagen oder Hover-over-Tooltips.

  • Versionskontrolle mit klaren Namenskonventionen verwenden: Geben Sie immer an, welches Dokument die aktuelle Version ist. Alte Versionen sollten archiviert und für den täglichen Gebrauch unzugänglich sein. Verwenden Sie Datumsstempel und Versionsnummern deutlich auf dem Dokument selbst.
  • Anweisungen kurz und aufgabenspezifisch halten: Unterteilen Sie große SOPs in modulare, schrittebene Anleitungen, wenn möglich. Ein Benutzer, der eine 5-Minuten-Aufgabe ausführt, sollte nicht durch 12 Seiten unzusammenhängender Anweisungen scrollen müssen.
  • Dokumente regelmäßig überprüfen und aktualisieren: Bauen Sie Überprüfungszyklen in Ihre Prozess-Governance ein. Wenn sich ein Tool, eine Richtlinie oder eine Regel ändert, überprüfen Sie alle verknüpften Dokumente. Alte Dokumentation ist eine der häufigsten versteckten Ursachen für Ausführungsfehler.
  • Dokumente für Benutzerfreundlichkeit gestalten: Verwenden Sie visuelle Hinweise: fette Schrittzahlen, Screenshots, Tabellen für Optionen oder Schwellenwerte. Erwarten Sie nicht, dass jeder Absätze liest – gestalten Sie für schnelles Verständnis in Echtzeit.
  • Zugriffskontrolle und Verfügbarkeit sicherstellen: Alle Ausführenden sollten in der Lage sein, auf die Dokumente zuzugreifen, die sie benötigen, wann sie sie benötigen, egal ob sie auf dem Desktop, Handy oder im Feld sind.

Dokumentierte Informationen sind oft die einzige greifbare Verbindung zwischen Prozessdesign und Ausführung. Machen Sie es einfach zu finden, einfach zu befolgen und unmöglich falsch zu machen, und Sie werden die Hälfte der Fehler eliminieren, die sich in den täglichen Betrieb einschleichen.

Abschließende Gedanken: Bereiten Sie sich auf den Betrieb vor, dann halten Sie ihn am Laufen

Ausführung bedeutet nicht nur, einen Prozess zu starten. Es ist ein Moment der Wahrheit, wo Absicht auf Realität trifft. Und es funktioniert nur, wenn die Umgebung bereit ist: Werkzeuge sind vorhanden, Menschen sind fähig, Informationen fließen klar und Anweisungen sind verwendbar.

Wir müssen die Frage von „Warum wurde das nicht erledigt?" zu „Haben wir ihnen gegeben, was sie zum Erfolg brauchten?" verschieben.

Aber Bereitschaft ist nicht alles. Sobald der Prozess in Bewegung ist, brauchen wir immer noch Struktur und Kontrolle, um sicherzustellen, dass er wie beabsichtigt ausgeführt wird. Wieder einmal gibt uns Klausel 8 in ISO 9001:2015 einen Hinweis auf diese Checkliste.

Ausführungs-Checkliste:

Bevor Sie auf „Los" drücken, fragen Sie:

  • Werden Prozess-Inputs validiert, bevor begonnen wird? (z.B. bestätigte Bestellungen, vollständige Formulare, erforderliche Daten)
  • Wird der Prozess genau wie definiert befolgt? (keine übersprungenen Schritte, keine informellen Workarounds)
  • Werden Outputs überprüft, bevor sie freigegeben werden? (z.B. Genehmigungen, QC-Schritte, Abzeichnungen)
  • Wird nicht-konforme Arbeit identifiziert und gehandhabt? (Fehler werden gekennzeichnet, Nacharbeit wird ausgelöst, Ergebnisse sind rückverfolgbar)
  • Werden Änderungen kontrolliert und dokumentiert? (keine stillen Bearbeitungen von Schritten, Dokumenten oder Verantwortlichkeiten)

Das meiste dieser Checkliste scheint offensichtlich, aber es geht nicht um Bürokratie – es geht um Zuverlässigkeit. Denken Sie daran: Es gibt immer eine Lücke zwischen Planung und Realität. Während die obigen 5 Elemente Ihrem Prozess helfen, stark zu starten, hilft Ihnen diese Checkliste, richtig zu enden.

Im nächsten Artikel werden wir beginnen, einen Schritt zurückzutreten. Diese Checkliste geht um die In-Process-Kontrolle, während die nächste Monitoring-Phase in unserem BPM-Lebenszyklus wie Ihr Rückspiegel und Kraftstoffanzeige ist.