Estudo de tempos e movimentos: o método de Taylor e Gilbreth explicado

Por Linh Ngo · Atualizado em 10 de outubro de 2026

O estudo de tempos e movimentos é um par de técnicas de medição do trabalho. O estudo de tempos usa um cronômetro para registrar quanto cada elemento de uma tarefa leva em ritmo normal e depois soma tolerâncias para definir um tempo padrão. O estudo de movimentos decompõe a tarefa em gestos individuais para eliminar os que não agregam nada. Juntos, respondem quanto tempo uma tarefa deveria levar e como ela deveria ser feita.

O que é um estudo de tempos e movimentos?

A expressão une duas ideias que nasceram com duas pessoas diferentes.

O estudo de tempos vem de Frederick Winslow Taylor. Segundo o próprio relato dele em The Principles of Scientific Management, ele entrou na oficina mecânica da Midvale Steel Company em 1878, e o método que desenvolveu ali consistia em estudar a série exata de operações elementares usadas por trabalhadores qualificados e cronometrar cada uma delas. O estudo, escreveu ele, podia ser feito por alguém "equipado apenas com um cronômetro e um caderno devidamente pautado".

O estudo de movimentos vem principalmente de Frank e Lillian Gilbreth. Em vez de perguntar quanto tempo um trabalhador leva, eles perguntaram de quantos movimentos a tarefa precisa e quais deles poderiam sair. O departamento de engenharia industrial da Purdue atribui ao casal a criação dos therbligs, os símbolos para movimentos elementares como agarrar ou segurar. Lillian cunhou a palavra, que é (quase) o sobrenome dela escrito de trás para a frente.

A biografia de Frank Gilbreth publicada pela ASME resume bem a diferença: os Gilbreth concentraram-se em reduzir movimentos, enquanto a abordagem do cronômetro de Taylor se concentrava nos tempos do processo. A maior parte da prática moderna de medição do trabalho usa os dois, geralmente nessa ordem. Primeiro, corrija o método com o estudo de movimentos. Depois, cronometre o método melhorado para que o padrão não seja construído em torno de desperdício.

Este artigo cobre a origem de cada técnica, a aritmética por trás de um tempo padrão, um passo a passo para conduzir um estudo, um template que você pode copiar e os problemas éticos que fizeram do cronômetro uma das ferramentas mais disputadas da história da gestão. Se quiser conhecer o movimento mais amplo a que elas pertencem, comece pela administração científica.

Estudo de tempos vs estudo de movimentos vs ferramentas relacionadas

As pessoas costumam usar esses termos como se fossem intercambiáveis. Não são.

Repare que o estudo de tempos alimenta as outras. Você não consegue balancear uma linha, dimensionar uma equipe ou definir uma meta de takt time de forma honesta sem tempos de tarefa confiáveis.

O estudo de tempos de Taylor

O raciocínio de Taylor era simples e, na sua época, radical. Antes dele, os trabalhadores definiam o próprio ritmo e os gestores chutavam. Em Principles, ele descreve operários da Midvale que definiam o ritmo por conta própria, limitando-se a cerca de um terço de um bom dia de trabalho. A solução dele foi descobrir o que era de fato um dia de trabalho, medindo-o.

O exemplo do ferro-gusa

O caso mais famoso dele é o manuseio de ferro-gusa na Bethlehem Steel. No texto do próprio Taylor, uma turma que carregava ferro-gusa movimentava em média cerca de 12 toneladas longas e meia por homem por dia. Depois de estudar o trabalho, ele concluiu que um carregador de primeira classe deveria movimentar entre 47 e 48 toneladas longas por dia. Relatou que apenas cerca de um homem em oito da turma tinha capacidade física para esse ritmo e que o trabalhador escolhido por ele, chamado Schmidt, ganhava em média pouco mais de US$ 1,85 por dia, contra os US$ 1,15 anteriores.

Leia com atenção, porque isso mostra tanto o método quanto seu maior defeito. O método é decompor o trabalho em partes, cronometrar as partes e prever descanso. O texto de Taylor registra que um carregador de ferro-gusa de primeira classe só podia ficar sob carga 42 por cento do dia. O defeito é a meta. Ele construiu um padrão em torno de um trabalhador escolhido a dedo, fisicamente excepcional, e o aplicou a todos os outros.

Taylor usou a mesma lógica com o trabalho de pá. Ele fez observadores realizarem milhares de observações com cronômetro para ver com que rapidez um operário conseguia enfiar uma pá em uma pilha e balançar a carga, e concluiu que a melhor carga para um homem de primeira classe era de cerca de 21 libras.

O descanso faz parte do método

As pessoas se lembram de Taylor como o homem que apressava os trabalhadores. Ele também escreveu sobre fadiga. No exemplo da inspeção de esferas de bicicleta, observou que os trabalhadores começavam a ficar nervosos depois de cerca de uma hora e meia de trabalho contínuo. A resposta foi um período de recreação de dez minutos ao final de cada hora e quinze. Ele tratava o descanso como algo que se podia calcular e programar, não como um favor concedido.

Essa ideia sobrevive em todo estudo de tempos moderno como a tolerância.

O estudo de movimentos dos Gilbreth

Frank Gilbreth começou como pedreiro. O perfil da ASME diz que ele notou que os trabalhadores usavam métodos diferentes e então analisou seus movimentos para encontrar o melhor. Ele e Lillian desenvolveram juntos o estudo de micromovimentos, um método de registrar uma tarefa e estudar cada movimento.

Assentamento de tijolos: de 18 movimentos para 5

Taylor citou o resultado no próprio livro. Em Principles, ele escreveu que Gilbreth reduziu os movimentos de um pedreiro de dezoito por tijolo para cinco e, em um caso, para dois. A produção, segundo o relato de Taylor, subiu de 120 tijolos por homem por hora para 350. A biografia da ASME apresenta a redução como de 18 movimentos para 4½. As duas fontes diferem em meio movimento, então trate o número exato como "cerca de cinco" e a lição como o ponto central: o método antigo desperdiçava a maior parte dos movimentos.

A solução dos Gilbreth não foi velocidade. Foi um andaime ajustável e um melhor arranjo dos tijolos, para que o pedreiro parasse de se curvar. Taylor observou que um pedreiro abaixava seu corpo de cerca de 150 libras por dois pés cerca de mil vezes por dia. Elimine o agachamento e o esforço desaparece.

Therbligs e filme

Os Gilbreth decompuseram toda tarefa manual em um pequeno vocabulário de movimentos. A página da Purdue descreve um therblig como um símbolo que representa um movimento elementar, como agarrar ou segurar, e contabiliza 18 reconhecidos. Você verá 17 e 18 em livros-texto diferentes, então não se assuste se uma fonte discordar.

Os analistas costumam dividi-los em dois grupos:

• Movimentos que agregam valor: alcançar, agarrar, mover, posicionar, montar, usar
• Movimentos que não agregam valor: procurar, selecionar, segurar, planejar, atraso inevitável e evitável, descanso para recuperação

O objetivo é cortar ou encurtar o segundo grupo. Essa é a lógica por trás de muda, mura e muri no pensamento Lean: o movimento desperdiçado é desperdício, e o movimento forçado é sobrecarga.

Os Gilbreth também foram pioneiros no uso de filmes para estudar o trabalho. A ASME registra que eles usaram filmagens para estudar o trabalho e os trabalhadores. O filme permite desacelerar uma operação, contar movimentos e mostrar ao trabalhador o que você viu.

Como o tempo padrão é calculado

De volta ao cronômetro. Um estudo de tempos transforma leituras brutas em um padrão em quatro movimentos.

1. Tempo observado. O tempo representativo medido no cronômetro para cada elemento da tarefa.
2. Avaliação de desempenho. Você julga se o trabalhador se moveu mais rápido ou mais devagar que o ritmo normal e ajusta.
3. Tempo normal. O tempo observado multiplicado pelo fator de avaliação. O curso de engenharia industrial da NPTEL o escreve como tempo normal = tempo observado x fator de avaliação.
4. Tempo padrão. O tempo normal mais tolerâncias para necessidades pessoais, fadiga e atrasos inevitáveis.

A NPTEL define desempenho normal como o ritmo de trabalho de um trabalhador qualificado médio sob supervisão competente, um ritmo estável que pode ser mantido dia após dia sem fadiga física ou mental excessiva. Uma avaliação de 100% significa exatamente esse ritmo. A aula seguinte do mesmo curso lista vários sistemas de avaliação, incluindo a avaliação de ritmo e o sistema Westinghouse, que pontua habilidade, esforço, condições e consistência.

Quanto às tolerâncias, essa aula traz exemplos típicos: cerca de 4% do tempo normal como tolerância básica de fadiga para trabalho leve, sentado e em boas condições, e cerca de 5% para necessidades pessoais. São ilustrações, não constantes universais. Trabalhos mais pesados, mais quentes ou mais repetitivos exigem mais.

Um exemplo trabalhado

Digamos que você cronometre quanto tempo leva para embalar e etiquetar um pedido. O tempo médio observado nos seus ciclos é de 4,0 minutos. O trabalhador parecia um pouco rápido, e você avalia o ritmo em 110%.

• Tempo normal = 4,0 x 1,10 = 4,4 minutos
• Tolerância de 15% (pessoal, fadiga e pequenos atrasos) aplicada ao tempo normal
• Tempo padrão = 4,4 x (1 + 0,15) = 5,06 minutos

Isso significa que um trabalhador qualificado típico, em ritmo sustentável e fazendo pausas normais, deveria embalar cerca de 11 ou 12 pedidos por hora, e não os 15 que o trabalhador rápido alcançou no vídeo. (Confira a convenção da sua organização sobre se as tolerâncias são um percentual do tempo normal ou do tempo total. As duas diferem um pouco, e você deve escolher uma e declará-la em todas as folhas.)

A etapa de avaliação é o elo fraco. Ela depende de julgamento humano, e é por isso que avaliadores treinados, vídeos de referência compartilhados e guias de avaliação escritos importam. Dois analistas observando o mesmo operador podem facilmente avaliar 100% e 115%. Sempre que possível, cronometre vários trabalhadores em vez de um só.

Como conduzir um estudo de tempos e movimentos, passo a passo

Esta é uma sequência prática que espelha a abordagem clássica de dez passos das notas da NPTEL, atualizada para um local de trabalho moderno.

1. Defina o objetivo. Você está definindo um padrão de dimensionamento de equipe, precificando um serviço, balanceando uma linha ou corrigindo um risco de lesão? O objetivo decide o quanto de precisão você precisa.
2. Corrija o método primeiro. Não cronometre um processo bagunçado. Se o método é instável, faça um estudo de movimentos rápido ou desenhe um diagrama de espaguete e arrume-o. Cronometrar um método ruim só padroniza o desperdício.
3. Avise as pessoas envolvidas, cedo. Explique o que você está medindo, por quê, quem verá os dados e para o que eles não serão usados. Peça à equipe que ajude a escolher qual trabalhador ou quais trabalhadores serão observados.
4. Divida a tarefa em elementos. Cada elemento deve ter um ponto claro de início e de fim, como "pegar o formulário" ou "escanear o código de barras". Mire em elementos curtos, mas não tão curtos que não possam ser cronometrados com confiabilidade.
5. Registre os detalhes do método. Anote na folha o operador, o equipamento, o produto, o layout e as condições. Padrões sem contexto se tornam impossíveis de defender depois.
6. Cronometre alguns ciclos e depois calcule quantos você precisa. Tarefas variáveis exigem mais observações que as estáveis.
7. Avalie o ritmo no mesmo momento em que cronometra. Não avalie depois, de memória.
8. Calcule o tempo normal por elemento e some-os. Use o fator de avaliação de cada elemento, não uma única avaliação para a tarefa inteira.
9. Adicione tolerâncias. Pessoal, fadiga, atraso e quaisquer tolerâncias especiais, como uma tolerância de treinamento.
10. Compartilhe o rascunho do padrão e teste-o. Pergunte aos trabalhadores se ele é realista. Revise antes de publicá-lo e depois incorpore-o ao seu procedimento operacional padrão ou ao documento de trabalho padronizado.

Uma folha de observação pronta para copiar

Copie esta tabela para uma planilha e preencha uma linha por elemento por ciclo.

Adicione um bloco de cabeçalho com a data, as iniciais do operador (ou um código, se a sua política exigir anonimato), a versão do método, o equipamento e o nome do analista.

Exemplos de estudo de tempos e movimentos por área

O método nasceu no chão de fábrica, mas a lógica viaja. Onde não se aplica, diga isso.

A última linha importa. O estudo de tempos funciona quando o trabalho é repetível e os ciclos são curtos. Quando cada tarefa é diferente, um cronômetro lhe dará um número que parece preciso e não significa nada.

Críticas e por que elas ainda importam

O estudo de tempos é controverso desde o início, e parte da crítica é justa.

Resistência dos trabalhadores. Em 1911, trabalhadores civis do Arsenal de Watertown, do Exército, entraram em greve contra a chegada de engenheiros de gestão que usavam cronômetros para medir o trabalho deles, segundo a Massachusetts Historical Society. O Congresso então proibiu certos métodos tayloristas em locais de trabalho militares e outros federais. Um cronômetro nas mãos de quem pode mudar seu salário ou seu emprego é uma ameaça, qualquer que seja a intenção do analista.

Perda de qualificação. Os críticos argumentam que decompor um ofício em elementos cronometrados transfere o conhecimento do trabalhador para o planejador, deixando as pessoas com tarefas estreitas e repetitivas e pouca voz sobre como trabalham. O risco é real sempre que o único resultado do estudo é uma tarefa mais rápida e mais estreita.

Metas pouco representativas. O exemplo do ferro-gusa é o caso de manual: um padrão extraído de um trabalhador que era um em oito é um padrão que a maioria dos trabalhadores não consegue cumprir sem se prejudicar.

Falsa precisão. Um tempo padrão de 5,06 minutos soa exato. É uma estimativa construída sobre uma amostra, um julgamento de avaliação e um percentual de tolerância.

Conduzindo com ética

Você evita a maioria desses problemas com alguns compromissos registrados por escrito antes da primeira leitura:

• Diga para que serve o estudo e para o que ele não será usado. Se a resposta for disciplina ou ranking individual, não o conduza.
• Convide os trabalhadores a escolher a amostra observada, revisar os elementos e questionar a avaliação.
• Cronometre um método que foi melhorado, não aquele que todos já sabem que está quebrado.
• Inclua tolerâncias reais para necessidades pessoais, fadiga e atrasos que não são culpa do trabalhador.
• Use o padrão para planejar capacidade e encontrar problemas no sistema, não para classificar indivíduos.
• Compartilhe os dados e o padrão final com as pessoas que fazem o trabalho.
• Aposente padrões quando métodos, ferramentas ou volumes mudarem.

Se um estudo não sobrevive a essas regras, o problema é o estudo.

Onde o estudo de tempos e movimentos continua vivo

Poucas equipes hoje carregam uma prancheta ao estilo Taylor, mas as ideias atravessam a prática Lean.

• Trabalho padronizado. O Lean Enterprise Institute define o trabalho padronizado como o estabelecimento de procedimentos precisos para o trabalho de cada operador, construídos sobre o takt time, a sequência de trabalho dentro do takt time e o estoque padrão. Uma vez afixado no posto de trabalho, ele se torna o alvo da melhoria contínua por meio do kaizen. A grande diferença em relação a Taylor é quem é o dono do padrão: espera-se que as pessoas que fazem o trabalho o aprimorem.
• Elementos de trabalho. O Lean Enterprise Institute descreve um elemento de trabalho como uma etapa distinta no ciclo de um posto de trabalho e a menor unidade que pode passar para outro operador. Dividir o trabalho em elementos expõe desperdícios ocultos. Essa é a ideia de Gilbreth no vocabulário Lean.
• Trabalho de setup. O SMED aplica o raciocínio de movimentos ao setup de máquinas: separe o que precisa acontecer com a máquina parada do que pode acontecer antes, e depois encurte ambos.
• Balanceamento de linha. Os tempos dos elementos são a matéria-prima do balanceamento de linha, que atribui trabalho aos postos para que ninguém fique sobrecarregado e ninguém fique esperando.

O padrão moderno está mais próximo de Gilbreth do que de Taylor: use vídeo, pergunte aos trabalhadores, remova o desperdício e só então registre o padrão por escrito.

O que fazer e o que evitar

Fatos principais

• O método do cronômetro de Taylor surgiu do seu trabalho na Midvale Steel, onde ele ingressou em 1878, e é descrito em The Principles of Scientific Management.
• Taylor relatou que uma turma de ferro-gusa movimentava em média cerca de 12 toneladas longas e meia por homem por dia, contra as 47 a 48 toneladas que, segundo ele, um carregador de primeira classe deveria movimentar.
• No relato do próprio Taylor sobre o trabalho de assentamento de tijolos de Gilbreth, os movimentos por tijolo caíram de dezoito para cinco, e a produção subiu de 120 para 350 tijolos por homem por hora. A ASME apresenta a redução de movimentos como de 18 para 4½.
• O therblig é a unidade de movimento elementar dos Gilbreth. Lillian Gilbreth cunhou o termo, e a Purdue contabiliza 18 therbligs reconhecidos.
• O tempo normal é igual ao tempo observado multiplicado por um fator de avaliação. O tempo padrão é o tempo normal mais as tolerâncias.
• A greve de 1911 no Arsenal de Watertown foi um protesto contra a cronometragem e levou o Congresso a proibir certos métodos tayloristas em locais de trabalho federais.
• O trabalho padronizado Lean mantém a ideia de um melhor método conhecido e documentado, mas o torna objeto de melhoria contínua por parte das pessoas que fazem o trabalho.

O que fazer em seguida

Escolha uma tarefa curta e repetível que incomode as pessoas e execute a versão mais leve possível disto. Filme, conte os movimentos, desenhe o caminho em uma planta baixa e pergunte à equipe o que ela removeria. Só então cronometre o método melhorado. Se descobrir que a restrição real é o layout ou as transferências, comece pelo diagrama de espaguete. Se o trabalho precisa fluir em um ritmo ditado pelo cliente, avance para o takt time.