Lean Thinking und CAPA: Ihr Playbook für kontinuierliche Prozessexzellenz

Jeder Prozess, egal wie gut gestaltet, erreicht einen Punkt, an dem Optimierung vorgenommen werden muss. In dieser Phase wechseln Organisationen davon, zu überwachen, wie ein Prozess funktioniert, zu proaktiv fragen: „Wie können wir Reibung beseitigen, Aufwand reduzieren und Wert erhöhen?".

Es erfordert nicht, alles niederzureißen. Basierend auf der soliden Grundlage ist ein schärferes Auge für subtile Verschwendung und eine strukturierte Methode zur Korrektur und Prävention zusätzlich erforderlich.

Hier kommen Lean Thinking und strukturierte Verbesserungstechniken wie Corrective and Preventive Action (CAPA) ins Spiel. Lean Thinking bietet die Linse, während Tools wie CAPA (Corrective and Preventive Action) den Weg nach vorne bieten.

Zusammen helfen sie Führungskräften, die unsichtbaren Engpässe zu sehen und sie in Chancen für schärfere Ausführung und bessere Ergebnisse zu verwandeln.

Verstehen Sie, wann Optimierung benötigt wird - Die 7 Verschwendungen von Lean (TIMWOOD)

In den meisten kleinen oder mittelständischen Unternehmen sind Ineffizienzen oft still. Eine hilfreiche Möglichkeit, diese Probleme zu erkennen, besteht darin, den Prozess durch die Linse der 7 Verschwendungen von Lean zu beobachten – eine Checkliste häufiger Ineffizienzen, die ursprünglich von Toyota entwickelt wurden, aber jetzt branchenübergreifend weit angewendet werden.

Jede dieser sieben Kategorien weist auf eine Art von Aufwand hin, der Zeit und Energie verbraucht, ohne wirklichen Wert zu schaffen. Lassen Sie uns sie mit einfachen Beispielen erkunden:

Transport: Jede unnötige Bewegung von Dingen – Dokumente, Dateien, Materialien oder digitale Daten. Stellen Sie sich zum Beispiel eine Rechnung vor, die gedruckt, unterschrieben, gescannt, dann an eine andere Abteilung gemailt wird, nur um erneut in ein anderes System hochgeladen zu werden. Das Objekt (in diesem Fall das Dokument) wird herumgeschoben, ohne bei jedem Schritt Wert hinzuzufügen.
Inventory: Es geht nicht nur um physische Bestände, sondern denken Sie an digitale Warteschlangen: 85 ungelesene Kundenanfragen, die unberührt liegen, oder Dutzende teilweise abgeschlossener Bestellungen, die in Ihrem System warten. Diese Beispiele für Bestandsverschwendung verlangsamen die Reaktionsfähigkeit und verbergen oft tiefere Probleme, wie unausgeglichene Arbeitslasten oder unklare Prioritäten.
Motion: Die zusätzlichen Schritte, die Menschen unternehmen, um Dinge zu erledigen. Wenn ein Mitarbeiter mehrmals am Tag durch das Büro gehen muss, um einen Stempel zu holen, oder durch sechs verschiedene Tabs klicken muss, nur um eine einzelne Anfrage zu protokollieren, ist das Bewegungsverschwendung. Oder wenn Werkzeuge und Dateien nicht dort sind, wo sie benötigt werden, weder physisch noch digital, verlieren die Menschen Zeit, nur um zu navigieren.
Waiting: Dies könnte eine Bestellung sein, die zwei Tage lang auf dem Schreibtisch von jemandem liegt und auf Genehmigung wartet. Oder ein Produkt, das in der Überprüfung feststeckt, weil die eine verantwortliche Person abwesend ist. Jede Pause, bei der der nächste Schritt nicht fortgesetzt werden kann, summiert sich im Laufe der Zeit.
Overproduction: Mehr produzieren als benötigt wird, zu früh. Stellen Sie sich vor, 100 Exemplare einer Broschüre für eine Veranstaltung zu drucken, nur um herauszufinden, dass die meisten Teilnehmer digitale Kopien bevorzugen. Oder einen Finanzbericht wöchentlich vorzubereiten, wenn die Führung ihn nur monatlich verwendet. Überproduktion kann wie Effizienz erscheinen, erzeugt aber oft Unordnung und unnötige Arbeit.
Overprocessing: Dies geschieht, wenn wir mehr tun als das, was der Kunde tatsächlich schätzt. Zum Beispiel Stunden damit zu verbringen, einen Bericht mit benutzerdefinierten Grafiken zu formatieren, wenn ein einfaches Diagramm ausgereicht hätte. Oder dieselben Kundendaten in drei verschiedene Systeme einzugeben, nur weil es schon immer so gemacht wurde.
Defects: Fehler, die Korrektur, Wiederholung oder Entschuldigung erfordern. Eine Rechnung mit dem falschen Betrag gesendet, eine Sendung, die an die falsche Adresse geht, oder ein fehlender Anhang in einer wichtigen E-Mail. Jeder Fehler mag klein erscheinen, aber kollektiv untergraben sie das Vertrauen und benötigen Zeit zur Korrektur.

Diese sieben Formen der Verschwendung sind nicht immer auf der Oberfläche offensichtlich. Sie verschmelzen oft mit täglichen Gewohnheiten und Altlasten. Um sie klar zu sehen, müssen Sie verlangsamen und genauer darauf schauen, wie der Prozess wirklich funktioniert.

Analysieren Sie Ihren aktuellen Prozess mit Lean Thinking

Jetzt, da Sie ein Gefühl dafür haben, wie Verschwendung aussieht, ist der nächste Schritt, sie in Ihrem eigenen Prozess zu finden. Sie haben möglicherweise bereits Überwachungsdaten, die darauf hinweisen, wo ein Prozess verlangsamt, zusammenbricht oder Fehler generiert. Das ist nützlich – aber es reicht nicht aus. Optimierung erfordert eine andere Art von Analyse.

Während Überwachung fragt „Verhält sich der Prozess wie erwartet?", fragt Analyse in dieser Phase „Was passiert tatsächlich – und warum sieht es so aus?".

Es ist weitaus aktiver, investigativ und designgetrieben. So machen wir es.

Kartieren Sie, was wirklich passiert

Der erste Schritt ist einfach, wird aber oft übersprungen: Zeichnen Sie den Prozess, wie er tatsächlich geschieht. Es ist, als würden Sie erneut durch die allererste Design-Phase gehen.

Beobachten Sie mit der richtigen Linse

Sobald Sie die Karte haben, ist es an der Zeit, sie zu untersuchen. Hier werden Lean's 7 Verschwendungen nützlich – nicht als Checkliste zum Ausfüllen, sondern als eine Art zu sehen.

Sie schauen sich jeden Schritt an und fragen:

Bewegt sich etwas mehr als nötig? (Transport)
Unternehmen Menschen zusätzliche Schritte, nur um grundlegende Aufgaben zu erledigen? (Motion)
Machen wir mehr als der Kunde verlangt hat, oder früher als notwendig? (Overproduction, Overprocessing)
Gibt es Wartezeiten, die niemand besitzt? (Waiting)
Beheben wir dieselben Probleme immer wieder? (Defects)
Gibt es Arbeit, die sich anhäuft – Formulare, Tickets, E-Mails – die sich nicht bewegt? (Inventory)

Diese Beobachtungen weisen direkt darauf hin, wo kleine Änderungen große Verbesserungen schaffen können.

Neu gestalten, um Reibung zu reduzieren

Sobald Sie die Verschwendung gefunden haben, können Sie beginnen, den Prozess anzupassen, nicht durch eine komplette Überholung, sondern durch das Glätten der rauen Kanten. Dies bedeutet oft, Schritte neu zu ordnen, zu klären, wer was besitzt, redundante Aufgaben zu kombinieren oder Schritte zu eliminieren, die keinen Zweck mehr erfüllen.

Beispiele könnten sein:

Eine dreistufige Genehmigungskette in eine einzige digitale Abzeichnung verwandeln
Eine einheitliche Übergabe-Checkliste zwischen Abteilungen erstellen
Eine Reihe von Follow-up-E-Mails durch ein gemeinsames Status-Dashboard ersetzen

Diese Verbesserungen – sei es das Straffen von Schritten, das Klären von Rollen oder das Entfernen unnötiger Übergaben – schaffen einen flüssigeren Prozess. Aber selbst nach der Neugestaltung werden einige Probleme wiederkehren, es sei denn, ihre tieferen Ursachen werden angegangen. Eine Verzögerung könnte unter einem anderen Namen zurückkehren. Ein Workaround könnte still wieder auftauchen.

Es liegt daran, dass, während Sie diese Änderungen vornehmen, Sie auch tiefere Ursachen aufdecken werden. Sie werden feststellen, dass einige Ineffizienzen nicht zufällig passiert sind – sie sind aus wiederholten Fehlern, unklaren Verantwortlichkeiten oder fragilen Systemen gewachsen.

Um die Gewinne, die Sie erzielt haben, wirklich zu stabilisieren, brauchen Sie mehr als saubereren Fluss – Sie müssen das System darunter reparieren. Hier kommt die CAPA-Methodik ins Spiel.

Wenden Sie die CAPA-Methodik an, um Prozessversagen zu korrigieren und zu verhindern

CAPA steht für Corrective and Preventive Action. Es ist ein strukturierter Ansatz, der in Qualitätsmanagementsystemen verwendet wird, um zu verstehen, warum es schiefgelaufen ist, und das System neu zu gestalten, damit es nicht wieder passiert.

Während Lean Ihnen hilft, die Verschwendung zu sehen, hilft Ihnen CAPA, die zugrunde liegenden Gründe zu beheben, warum die Verschwendung überhaupt aufgetaucht ist, und sie davon abzuhalten, zurückzukommen. Lean-Neugestaltung klärt den Nebel. CAPA stellt sicher, dass Sie nicht wieder hineinlaufen.

Korrekturmaßnahme – die Grundursache ansprechen

Korrekturmaßnahmen beginnen, wenn Sie ein wiederkehrendes Versagen oder einen Defekt sehen. Nehmen wir an, Sie haben wiederholte Verzögerungen beim Kunden-Onboarding aufgrund fehlender Informationen identifiziert. Lean-Analyse könnte Sie dazu veranlassen, die Übergabe-Checkliste zu überarbeiten. Aber das allein wird das Problem nicht lösen, wenn die Grundursache ist, dass niemand weiß, wer für das Sammeln der Dokumente verantwortlich ist.

Hier wird die 5 Whys – eine Grundursachenanalyse-Technik, die oft in Lean und CAPA verwendet wird – nützlich:

Warum war die Einrichtung verzögert? Weil Dokumente nicht eingereicht wurden.
Warum wurden sie nicht eingereicht? Weil das Vertriebsteam dachte, der Kunde hätte sie gesendet.
Warum dachten sie das? Weil es keinen klaren Schritt im Prozess gibt, der die Eigenverantwortung bestätigt.
Warum ist dieser Schritt nicht definiert? Weil die Onboarding-Checkliste ohne Eingabe vom Vertrieb erstellt wurde.
Warum wurde der Vertrieb ausgelassen? Weil die Checkliste von einem anderen Team kopiert und nie überprüft wurde.

Es stellt sich also heraus, dass die Verzögerung nicht das eigentliche Problem ist, sondern ein Mangel an gemeinsamem Verständnis. Die Korrekturmaßnahme besteht dann nicht nur darin, die Checkliste zu aktualisieren, sondern alle Abteilungen in die Gestaltung und Genehmigung einzubeziehen, um sicherzustellen, dass sie der Realität entspricht, wie die Arbeit erledigt wird.

Korrekturmaßnahme geht darum, die tatsächliche Ursache zu behandeln, nicht das Symptom, damit dasselbe Problem sich nicht unter verschiedenen Namen wiederholt.

Präventivmaßnahme – den Prozess stärken, bevor er bricht

Wenn Korrekturmaßnahme darum geht, zu lösen, was bereits schiefgelaufen ist, geht es bei Präventivmaßnahme darum, Risiken zu sehen, bevor sie zu Versagen werden.

Vielleicht hängt Ihr neuer Prozess davon ab, dass eine Person verfügbar ist, um Anfragen zu genehmigen. Oder er geht davon aus, dass ein Kunde immer innerhalb von 24 Stunden antwortet. Das sind fragile Punkte, und Präventivmaßnahme sucht nach Wegen, sie robuster zu machen.

Beispiele für Präventivmaßnahme könnten sein:

Genehmigungen automatisieren, wenn innerhalb von 48 Stunden keine Antwort gegeben wird
Backup-Rollen für kritische Übergaben erstellen
Feldvalidierungen in Formularen hinzufügen, um falsche Eingaben zu verhindern
Schulungen und Dokumentation bereitstellen, damit Teams sich nicht auf tribales Wissen verlassen

Präventivmaßnahmen beginnen nicht mit Antworten – sie beginnen mit Fragen. Nachdem ein Prozess neu gestaltet wurde, treten Sie einen Schritt zurück und fragen:

Wo verlässt sich dieser Prozess immer noch zu sehr auf eine Person?
Gibt es Schritte, die brechen würden, wenn jemand vergisst oder unterbrochen wird?
Gehen wir von idealen Bedingungen aus, und was passiert, wenn das echte Leben dem Skript nicht folgt?

Zum Beispiel fließt Ihr aktualisierter Kunden-Onboarding-Prozess jetzt vielleicht durch weniger Übergaben. Aber Sie bemerken, dass er immer noch davon abhängt, dass ein Manager verfügbar ist, um den Zugriff innerhalb von 24 Stunden zu genehmigen. Was ist, wenn sie abwesend sind? Eine Präventivmaßnahme hier könnte so einfach sein wie die Zuweisung eines Backup-Genehmigers oder der Aufbau einer automatischen Eskalationsregel.

Sie können auch viel aus Mustern lernen – nicht nur tatsächlichen Fehlern, sondern Beinahe-Fehlern, Inkonsistenzen oder wiederholten Fragen. Wenn mehrere Mitarbeiter immer wieder dasselbe über ein Formular fragen, ist das ein Signal, dass etwas nicht klar ist.

Präventivmaßnahme könnte bedeuten, Anweisungen zu klären, frühere interne Fristen festzulegen oder Erinnerungen zu automatisieren.

Eine der effektivsten Möglichkeiten, bedeutungsvolle Präventivmaßnahmen aufzudecken, besteht darin, mit den Menschen zu sprechen, die die Arbeit machen. Fragen Sie sie:

„Was lässt Sie zögern, bevor Sie zum nächsten Schritt übergehen?"
„Welche Teile dieses Prozesses fühlen sich am fragilsten an?"
„Was müssen Sie immer doppelt überprüfen, nur um sicher zu sein?"

Sie können auch leichte Tools wie eine Risikotabelle oder eine „Was könnte schiefgehen"-Spalte neben Ihrer Prozesskarte verwenden. Gehen Sie jeden Schritt durch und listen Sie die Fehlerpunkte auf, dann fragen Sie: Was ist eine Sache, die wir jetzt tun könnten, um das zu verhindern?

Präventivmaßnahme geht nicht darum, Probleme zu lösen, sobald sie explodieren. Es geht darum, den Prozess stark genug zu machen, dass sie gar nicht erst explodieren.

Machen Sie CAPA zur Gewohnheit, nicht zur Einmalaktion

Was CAPA mächtig macht, sind nicht nur die Tools – es ist die Denkweise. In vielen Teams werden Fehler geflickt, nicht untersucht. Eine Verzögerung wird umgangen, eine Beschwerde wird beantwortet, und alle gehen weiter. Aber wenn Sie die Gewohnheit aufbauen, zu fragen warum und das System anzupassen, anstatt nur das Ergebnis, bauen Sie Widerstandsfähigkeit in die Art und Weise ein, wie Ihr Unternehmen arbeitet.

Zusammen schaffen Lean und CAPA einen vollständigen Verbesserungszyklus. Lean zeigt Ihnen, was zu reparieren ist. CAPA zeigt Ihnen, wie es repariert bleibt.

Behandeln Sie Optimierung als laufende Verantwortung, nicht als abschließende Aufgabe

Der BPM-Lebenszyklus mag mit Optimierung zu enden scheinen – aber in der Praxis markiert diese letzte Phase den Beginn einer neuen Gewohnheit. Sobald Sie einen Prozess aufgebaut haben, der reibungsloser fließt, mehr Wert liefert und häufige Zusammenbrüche vermeidet, hört die Arbeit nicht auf. Tatsächlich wächst die Verantwortung.

Prozesse bleiben nicht von selbst optimiert. Menschen ändern sich, Systeme entwickeln sich, Kunden fragen nach etwas anderem. Was heute gut funktioniert, könnte in sechs Monaten zu einer Reibungsquelle werden. Deshalb ist Optimierung kein einmaliges Ereignis – es ist eine Arbeitsweise, die auf Beobachtung, Neugier und Sorgfalt basiert.

Prozessmanagement