Wie Sie als Leader Überforderung vermeiden: Es geht über Task Management hinaus

Eines Tages hatte unser Team bei Rework.com eine Online-Demo-Session mit einer Geschäftsinhaberin. Es gab nichts Besonderes an ihr – eine zierliche, 50-jährige Frau mit Falten und dunklen Augenringen. Hinter ihrem Rücken und überall auf ihrem Schreibtisch stapelten sich Dokumente. Sie brauchte Hilfe bei ihrem Management.

Nach mehreren Entdeckungsfragen sagte sie etwas, das unsere Aufmerksamkeit erregte: "Ich arbeite seit den letzten 18 Jahren 12 bis 18 Stunden am Tag. Meine Leute verlangen, dass ich die ganze Zeit erreichbar bin; so etwas wie Urlaub gibt es nicht".

Und das war es, was uns traf. Seit welchem Moment wurde die aufregende Reise, die sie zu beginnen gewählt hatte, so überwältigend?

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Aber wenn Ihr Unternehmen wächst, wachsen auch die Anforderungen an Sie. Was einst beherrschbar schien, fühlt sich jetzt wie ein endloser Strom von Verantwortlichkeiten an, der Sie in verschiedene Richtungen zieht. Jede Aufgabe, jede Herausforderung, jede Gelegenheit verlangt Ihre Aufmerksamkeit, Ihr Fachwissen, Ihre Präsenz.

Sie schliefen mit Visionen, etwas aufzubauen. Stattdessen ist Ihre ständige Anstrengung jetzt, zu verhindern, dass Dinge auseinanderfallen.

Wie unsere Kundin könnten Sie erkennen, dass Sie so nicht weitermachen können.

Vielleicht sehnen Sie sich nach etwas Balance in Ihrem Leben, oder Sie sind begierig darauf, neue Unternehmungen darüber hinaus zu erkunden. Oder vielleicht möchten Sie weiter an den Visionen arbeiten, über die Sie so lange nachgedacht haben, aber nicht genug Fokus geben konnten, weil Sie zu beschäftigt mit dem Tagesgeschäft sind.

Was auch immer der Grund ist, der Bedarf an einer Lösung wird unbestreitbar. Sie sehnen sich nach der Freiheit, einen Schritt zurückzutreten. Sie müssen Ihren Fokus zurückgewinnen, damit Sie Ihre Zeit, Energie und Ressourcen auf das lenken können, was wirklich zählt.

Vergessen Sie all die Argumente über psychologische Barrieren, die besagen, dass Sie zu besessen von Perfektionismus sind, um die Kontrolle aufzugeben. Im Fall unserer Kundin stieß das Team trotz ihrer mehreren Versuche zu delegieren entweder auf Konflikte oder Lähmung, und sie musste am Ende die Dinge selbst reparieren.

Was fehlt? Wie genau navigieren Sie diesen Übergang vom hands-on-everything Owner zum hands-off Leader?

Geht es nur um Task Management?

Mit so vielen Informationen zu verarbeiten und Entscheidungen zu treffen, ist es leicht, dass Aufgaben durch die Maschen fallen oder Details übersehen werden. In solchen Fällen wenden sich Geschäftsinhaber oft an Task-Management-Tools, die es ihnen ermöglichen sollten, zugewiesene Aufgaben zu verfolgen, Erinnerungen zu erhalten, nachzufassen und Mitarbeiter zu überwachen.

Aber unserer Erfahrung nach reicht das nicht aus.

Während diese Tools die mentale Last des Merkens von Details erleichtern, bleibt die Belastung durch das Entwerfen und Zuweisen von Aufgaben bestehen. Wie einer unserer Kunden einmal ausdrückte: "Auch mit einer besseren, digitalisierten Methode für Task Management verlassen sich unsere Teams immer noch darauf, dass wir ihnen Befehle geben".

Bei der Arbeit mit unzähligen Unternehmen haben wir gelernt, dass Arbeit nicht nur von oben nach unten fließt. Ein Unternehmen funktioniert als dynamischer Organismus – während das Organigramm Hierarchie vermitteln mag, sind Interaktionen zwischen Menschen und Abteilungen vielfältig. Es ist unpraktisch für die Eigentümer, in jede Situation involviert zu sein. Daher besteht die Herausforderung darin, sicherzustellen, dass all diese Interaktionen gesund ablaufen, und ein Task-Management-System wird dieser Anforderung normalerweise nicht gerecht.

Es mag an Systemen fehlen, um Arbeit effektiv und umfassend zu erleichtern.

Die drei Dimensionen der Arbeit

Bei Rework versuchen wir, diese Interaktionen in drei Typen zu kategorisieren, und wir visualisieren sie in einer Karte unten:

1. Die Top-down-Dimension

Diese ist am leichtesten erkennbar.

Neben der Herausforderung im Task Management, die wir bereits erwähnt haben, entstehen Probleme auch im Zuweisungsprozess selbst. Geschäftsinhaber kommunizieren ihre Erwartungen oft nicht klar, was zu erschöpfenden Hin- und Her-Gesprächen führt. Dies kann aufgrund von Unterschieden in Kommunikationsstilen, Annahmen über geteiltes Wissen oder einfach schlechten Kommunikationsfähigkeiten auftreten.

Natürlich sollte eine gut gestaltete Softwarelösung Sie anleiten, wie Sie eine klare Zuweisung geben. Wir werden uns in anderen kommenden Artikeln mit diesem Problem befassen.

Was jetzt wichtiger ist, sind die anderen beiden Dimensionen von Arbeitsinteraktionen.

2. Der Bottom-up-Ansatz

Dieser repräsentiert jedes Mal, wenn Ihre Untergebenen eine Anfrage stellen, über die Sie entscheiden müssen. Hier treten die meisten Engpässe auf, aber es liegt auch eine Gelegenheit zur Verbesserung der Mitarbeiterbefähigung.

Betrachten Sie ein Szenario, in dem Sie einem Mitarbeiter die Leitung einer neuen Kampagneneinführung zuweisen. Allerdings kommen sie für jede Entscheidung zu Ihnen: welche Kanäle die Kampagne abdecken soll, wie viel sie für jeden Kanal ausgeben sollten oder ob dieser Inhalt veröffentlicht werden sollte. Sie haben das Gefühl, dass Sie am Ende die ganze Arbeit eines Campaign Managers erledigen.

Kommt Ihnen das bekannt vor?

Delegation wird oft missverstanden. Was Sie oft für Delegation halten, ist nur das Zuweisen von Aktionen, nicht das Zuweisen von Ergebnissen. Sie vertrauen jemandem ein Projekt an, stehen aber immer noch hinter jeder Entscheidung.

Die RACI-Matrix, die für Responsible, Accountable, Consulted und Informed steht, ist ein hilfreiches Framework, um Ihnen ein besseres Verständnis aller Entscheidungsbereiche innerhalb eines Projekts oder Prozesses zu vermitteln.

• Responsible (R): Derjenige, der Aufgaben ausführt oder Entscheidungen trifft.
• Accountable (A): Die Person, die letztendlich für das Ergebnis verantwortlich ist.
• Consulted (C): Diejenigen, die vor Entscheidungen um Input konsultiert werden.
• Informed (I): Diejenigen, die über Entscheidungen auf dem Laufenden gehalten werden, aber nicht direkt beteiligt sind.

Sobald Sie alle Entscheidungsbereiche kartiert haben, werden Sie selbst sehen, dass Sie nicht für alles verantwortlich sein müssen. Das Problem besteht oft darin, dass Sie nicht klarstellen, dass Sie möchten, dass jemand anderes für bestimmte Aufgaben verantwortlich oder sogar rechenschaftspflichtig ist.

Manchmal braucht eine Organisation keine Lösung; sie braucht nur Klarheit - Ben Horowitz

Eine Softwarelösung kann in diesem Fall Transparenz in die Entscheidungsfindung bringen. Sie können Antragsformulare und Genehmigungsregeln ein für alle Mal einrichten, und die Leute wissen, an wen sie sich für Genehmigungen wenden müssen.

3. Die funktionsübergreifende Dimension

Und nun zur letzten Dimension. Wie in der Karte dargestellt, umfasst diese die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Teams und Abteilungen, um das Unternehmen reibungslos zu führen, kurz als "Prozess" bekannt.

Ein Großteil Ihrer Arbeitsbelastung rührt von einem Mangel an Standardprozessen über Funktionen hinweg her. Wenn Ihr Team wächst, arbeiten sie nicht mehr so eng zusammen, und Sie koordinieren am Ende alles. Ohne Standardverfahren könnten Teammitglieder unterschiedliche Methoden für ähnliche Aufgaben übernehmen, was Ihre ständige Aufmerksamkeit erfordert, um alle auf dem gleichen Stand zu halten.

Viel Aufwand wird auch jedes Mal verschwendet, wenn Sie neue Mitarbeiter einarbeiten und die Anweisungen von vorne durchgehen müssen.

Sie haben vielleicht von SOPs – Standard Operating Procedures gehört, die im Grunde "How-to"-Dokumente sind, die Schritt-für-Schritt-Anleitungen zur Durchführung eines bestimmten Prozesses bieten.

Beginnen Sie mit der Definition:

• Was der Prozess erreichen soll, bekannt als Objective
• Was benötigt wird, um den Prozess zu starten und was er generiert, bekannt als Input und Output
• Wer involviert ist und wofür sie verantwortlich sind
• Welche Schritte zu befolgen sind, mit detaillierten involvierten Aktivitäten
• Wie viel Zeit für jeden Schritt aufgewendet werden sollte

SOPs befähigen Teammitglieder, indem sie ihnen die Anweisungen geben, die sie benötigen, um unabhängig zu handeln, anstatt auf Ihre Anweisung zu warten.

Indem sie die effizientesten Methoden zur Erledigung von Aufgaben skizzieren, helfen SOPs Teammitgliedern auch, ihre Arbeit schneller mit weniger Fehlern und Konflikten zu erledigen, wodurch Sie davor bewahrt werden, unerwartete Situationen zu bewältigen.

Es sollte jedoch beachtet werden, dass das Schreiben eines SOP nicht sicherstellt, dass es befolgt werden kann. Mitarbeiter haben möglicherweise Schwierigkeiten, auf lange Dokumente zuzugreifen oder sie zu verstehen, und sie sind oft von den täglichen Tools getrennt, was es für Mitarbeiter schwierig macht, konsistent auf sie zu verweisen.

Daher reicht es nicht aus, SOPs einfach zu dokumentieren. Sie müssen diese Verfahren in die tägliche Arbeit integrieren. Dann kommt ein digitales System of Engagement praktisch. Es ermöglicht Mitarbeitern, Regeln automatisch zu folgen, ohne jedes Detail des Standards kennen zu müssen.

Hören Sie auf zu tun, beginnen Sie zu gestalten

Denken Sie daran, Top-down-Management ist nicht Ihre einzige Verantwortung. Sie müssen auch Entscheidungen über Bottom-up-Anfragen treffen und funktionsübergreifende Probleme bewältigen. Um nicht von kleinen Aufgaben überwältigt zu werden, sollten Sie (1) Ihre Rolle in verschiedenen Situationen basierend auf dem oben genannten Modell klären, (2) Entscheidungsbefugnisse delegieren und (3) Prozesse standardisieren, damit Mitarbeiter ihre Arbeit auf eigene Rechnung erledigen können. Währenddessen helfen Technologielösungen, Klarheit und Automatisierung in den Betrieb zu bringen.

Sie brauchen keine bessere Kontrollmöglichkeit, sondern vielmehr Ihre Kontrolle zu dezentralisieren. Wenn und nur wenn Ihre Mitarbeiter befähigt sind, können Sie von Belastungen befreit werden und beginnen, Ihre Rolle als Leader zu erfüllen.